??最讓HR感覺到恐慌的兩座大山：1、招聘難；2、績效難。在績效難中，尤其是營銷人員績效難上加難。用提成進(jìn)行考量還是要考量業(yè)績？是否會出現(xiàn)重復(fù)考核？都可能會是中小企業(yè)HR的頭痛問題。如何解決這個(gè)問題，我想從以下幾個(gè)角度來聊一聊這個(gè)問題。
??一、充分了解產(chǎn)品特征
??本條很重要，很重要，很重要（重要的事情說三次），請拿出HR們的小本子，好好的記下本條。在做營銷人員的績效管理系統(tǒng)時(shí)，首先要考慮的不是如何考，更不是拿什么方法考，也不是該不該考，而是先摸清企業(yè)的產(chǎn)品特征，是快消型、慢消型、咨詢型產(chǎn)品還是生活用品，用戶是什么群體，大多數(shù)營銷人員從第一次接觸到成單需要多久時(shí)間，平均商品周轉(zhuǎn)率是多少，員工努力程度與產(chǎn)品賣出去的關(guān)系性有多大？成單是否有捷徑？等等。
??因?yàn)榭煜放c慢消品的企業(yè)發(fā)展核心不一樣，經(jīng)營策略不同，績效管理設(shè)計(jì)也不可能一樣；
??因?yàn)槿沼闷樊a(chǎn)品與咨詢服務(wù)型產(chǎn)品策略不同，績效管理設(shè)計(jì)也不可能一樣；
??因?yàn)椴煌脩羧后w，成單時(shí)間快慢，周轉(zhuǎn)率不同，績效管理設(shè)計(jì)也不會相同；
??因?yàn)橛行┢髽I(yè)的產(chǎn)品確實(shí)與員工努力程度關(guān)聯(lián)性不是那么的大，而大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品特征是營銷人員越努力產(chǎn)品銷量越快，這兩類績效設(shè)計(jì)的思路也不可能相同；
??SO，我們在制定某家企業(yè)的營銷人員績效管理方案時(shí)，首先要對業(yè)務(wù)充分了解。業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品特征、銷售流程與重點(diǎn)環(huán)節(jié)、成交關(guān)鍵點(diǎn)與時(shí)間都需要明確。
??二、分清提成與績效
??很多人會有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為營銷人員已經(jīng)是要拿提成的，那么還要不要再做績效考核及指標(biāo)的設(shè)定？我的個(gè)人觀點(diǎn)是要的。
??銷售提成的規(guī)則在于幫別人賣某種東西，賺取一定比例的收益，無論是否是員工，只要是別人為你銷售了，那么他就應(yīng)該獲得他應(yīng)該拿的那一部分。有沒有工資或者是不是你的員工，只要賣了一筆就拿一筆的提成收益，1000塊拿10塊，10000塊拿100塊。通常情況下提成率會是透明公開的，有助于提高員工的積極性。無論是不是有基本底薪，銷售提成都是有必要存在的，有底薪的提成設(shè)計(jì)相對會偏低一些。設(shè)計(jì)提成的準(zhǔn)則是“企業(yè)能吃到肉，銷售的人員能喝到湯”。企業(yè)的毛利里分出一部分理所當(dāng)然的就是給銷售的提成。舉個(gè)簡單的例子，不以雇傭關(guān)系的人員為你企業(yè)銷售了產(chǎn)品，哪怕就是一件貨，按正常情況你也是要給予提成的發(fā)放。
??績效管理是另外一回事。很多中小企業(yè)的老板會把銷售單提成稱為績效。在開會的時(shí)候說“這個(gè)月你們績效拿了不少啊”，這其實(shí)是一個(gè)錯(cuò)誤的理解?？冃Ч芾硎怯糜诠芾砼c激勵(lì)被你雇傭的營銷人員完成企業(yè)的銷售經(jīng)營計(jì)劃而設(shè)計(jì)的“薪酬激勵(lì)”一部分。設(shè)置績效的目的就是因?yàn)槠髽I(yè)需要利潤最大化，如果沒有績效考核，銷售崗位人員不容易有激勵(lì)心也就不太可能為企業(yè)創(chuàng)造更高利潤。
??因此設(shè)計(jì)營銷崗位人員的績效考核在考慮了企業(yè)的行業(yè)特征，產(chǎn)品特征以后進(jìn)行一定比例的測算與設(shè)置才是合理的。最重要的是需要將營銷人員的薪酬與績效進(jìn)行結(jié)合設(shè)計(jì)。企業(yè)對營銷人員實(shí)行的基本薪酬模式主要可以概括為以下幾種：
??（一）純工資制
??純工資指的是營銷人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。純工資制”在保障營銷人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費(fèi)用方面具有良好的效果，但不能夠有效調(diào)動(dòng)營銷人員主觀能動(dòng)性，且其平均式的分配方式會造成企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。這種方法一般僅合適用于銷售量不大，且被國家政策或其他因素影響而導(dǎo)致無論營銷人員如何努力也不一定能提高企業(yè)利潤的情況，目前這種情況的企業(yè)已然不多。
??（二）底薪 獎(jiǎng)金
??“底薪 獎(jiǎng)金”指的是營銷人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是在確保營銷人員有保障收入基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)為營銷人員設(shè)定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)刺激營銷人員完成企業(yè)需要完成的銷售量，
??1、產(chǎn)品周期較長的服務(wù)型產(chǎn)品或慢銷型產(chǎn)品更合適中高的底薪，一定比例的完成周期考核，在薪酬中設(shè)置完成周期或完成量的考核，以季度為考核最合適；
??例如：月薪總額6000元，5000元為基礎(chǔ)底薪，1000元為績效考核工資，如果在產(chǎn)品服務(wù)過程中出現(xiàn)未按進(jìn)度完成或者未達(dá)到完成量，1000元是被考核的部分，此時(shí)設(shè)置績效指標(biāo)更應(yīng)該考慮完成量與達(dá)成率；
??2、快消型產(chǎn)品更合適中低的底薪，但大比例完成量考核，在薪酬中設(shè)置一定比例的績效工資，以激勵(lì)員工每個(gè)月都需要量化指標(biāo)；
??例如：底薪3000元，績效考核工資2000元，當(dāng)季度月指標(biāo)為50萬，當(dāng)完成50萬銷售額的時(shí)候是可以拿到全部績效考核工資，提成另算。未完成銷售額時(shí)，需要有考核管理機(jī)制，按比例或者根據(jù)內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行培訓(xùn)或被考核，員工只完成30萬，這30萬的提成是需要發(fā)放的，但績效考核工資2000元可能不能足額發(fā)放。
??3、在進(jìn)行績效管理設(shè)計(jì)時(shí)，HR、營銷部門要進(jìn)行測算，企業(yè)可以為銷售崗支付的總?cè)斯こ杀臼茿，底薪X 提成Y 績效工資Z為企業(yè)從產(chǎn)品毛利潤里支付給員工的總額（此處未考慮保險(xiǎn)及其他福利），因此在設(shè)計(jì)初期要先進(jìn)行測算，以往數(shù)據(jù)的測算或者現(xiàn)有數(shù)據(jù)的測試是必須的。
??（三）底薪 純業(yè)務(wù)提成制
??底薪 純業(yè)務(wù)提成是指營銷人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對營銷人員的主觀能動(dòng)性依賴越大，則相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)提成比例就會相對高。這種設(shè)計(jì)更合適產(chǎn)品較為特殊，營銷人員單打獨(dú)斗的成份更多，且企業(yè)產(chǎn)品附加值極高，銷售量并不需要進(jìn)行過多關(guān)注，甚至企業(yè)與營銷人員的雇傭關(guān)系也顯的并不那么重要情況。該薪酬模式會引致營銷人員時(shí)刻關(guān)注自身利益，而忽視了銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的整體利益，所以有可能會出現(xiàn)一種情況，就是營銷人員為了多拿提成損害公司利益的情況。這樣的設(shè)計(jì)根據(jù)不同企業(yè)特征及行業(yè)特征區(qū)分為“高底薪 低提成”與“低底薪 高提成”兩種模式。高底薪低提成更注重的是營銷人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定營銷人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系；后者則以營銷人員的工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以營銷人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入。但因?yàn)闆]有績效考核的約束，因此在某些企業(yè)可能會出現(xiàn)部分營銷人員就滿足于自己的所得，不愿意繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值與利潤。
??（四）底薪 業(yè)務(wù)提成 績效考核
??底薪 業(yè)務(wù)提成 績效考核是指營銷人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務(wù)提成及完成企業(yè)一定銷售目標(biāo)的績效工資三部分構(gòu)成。
??該薪酬模式同時(shí)綜合了基本工資、業(yè)務(wù)提成和績效工資三種報(bào)酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)營銷人員主觀能動(dòng)性方面的激勵(lì)性。其中，業(yè)務(wù)提成能激勵(lì)營銷人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而績效工資會促使?fàn)I銷人員更加關(guān)注其銷售行為。這種模式更考驗(yàn)HR與企業(yè)對于總?cè)斯こ杀镜臄?shù)據(jù)掌控以及以往數(shù)據(jù)測試，一旦測試不準(zhǔn)，容易出現(xiàn)營銷人員失去積極性，認(rèn)為被雙重考核的情況，因此也更需要業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效輔導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)管理。
??（五）“純業(yè)務(wù)提成制”
??“純業(yè)務(wù)提成制”也叫傭金制，指的是營銷人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動(dòng)工資部分組成，即由營銷人員一定比例的業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。這種方式優(yōu)劣勢與本文無關(guān)，暫不分析。
??總結(jié)：
??一、要進(jìn)行營銷人員的績效考核設(shè)計(jì)必須結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)共同進(jìn)行；
??二、采用哪種形式必須結(jié)合企業(yè)三大要素并進(jìn)行充分的薪酬市場調(diào)研與內(nèi)部人工成本測算；
??營銷人員績效設(shè)計(jì)是需要根據(jù)企業(yè)的三大要素進(jìn)行設(shè)計(jì)，并不能一概而論。如案例中的互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)，因未知產(chǎn)品銷售周期，也不好做出準(zhǔn)確判斷。有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品為服務(wù)型長線產(chǎn)品，就需要將績效完成比例進(jìn)行以往數(shù)據(jù)的對比，以80%營銷人員可以在多長時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)需要完成的既定量為參考數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考核的設(shè)計(jì)。若僅為一次性短線產(chǎn)品，就可以結(jié)合薪酬的改革，將結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)加大績效管理工資占比占例，在這個(gè)過程中要考慮的是員工的接受度、產(chǎn)品完成周期、80%人員完成量進(jìn)行設(shè)計(jì)。
??三、究竟是否需要設(shè)計(jì)提成以后再設(shè)計(jì)績效考核需要統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標(biāo)，通過合理的薪酬導(dǎo)向，引導(dǎo)營銷人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標(biāo)和銷售策略前行，在促進(jìn)營銷人員的健康成長同時(shí)，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標(biāo)。
??四、在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)充分了解企業(yè)或產(chǎn)品的目標(biāo)市場。針對產(chǎn)品不同的目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn)，對營銷人員選擇不同的薪酬與考核模式。一般情況下，如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在高端客戶群，那么企業(yè)就應(yīng)需要獲得具備優(yōu)良素質(zhì)與形象的營銷人員，而此類營銷人員的薪酬宜采用“高底薪 低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重營銷人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪 高提成”的薪酬模式。
??五、充分考慮營銷人員的現(xiàn)實(shí)需求。針對不同企業(yè)類型的營銷人員的崗位特征采用不同的薪酬模式。
??注：某些企業(yè)老板提稱績效為”獎(jiǎng)金”，獎(jiǎng)金與績效考核并不完全一樣，獎(jiǎng)金是指激勵(lì)你完成更多量，但如果你沒有完成就不能獲得一定數(shù)量的獎(jiǎng)金，而且獎(jiǎng)金容易給員工的概念模糊，容易引起爭端，形成做多了也沒意思的概念，對于積極性提升做用不大。如果設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金可以圍繞營銷團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金與個(gè)人的績效指標(biāo)完成共同設(shè)計(jì)。
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