文|任康磊
我在之前文章里面說過，績效管理的工具很多（MBO/KPI/OKR/BSC/KSF等），包括360度考評在內(nèi)，他們各有適用性，沒有絕對的好壞優(yōu)劣，只是有不同的適用情況。你非要讓張飛拿起繡花針玩刺繡，讓大喬小喬拿起關二爺?shù)拇蟮渡详嚉常阏f會是什么結果？
比如最近被神話得上了天的OKR，其實相對來說更適合初創(chuàng)型公司以及崗位工作的創(chuàng)造性比較大、自主性比較高，相對比較靈活的崗位（比如產(chǎn)品開發(fā)）。一個生產(chǎn)工藝非常穩(wěn)定的傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)工藝和定額已經(jīng)相對比較成熟和嚴謹了，人家生產(chǎn)崗位上用KPI用的挺好的。這時候某專家跳出來說OKR才是王道，你們那套KPI都過時了，非要推行OKR，最終的結果一定是失??！
為什么很多人會覺得360度沒有用，或者已經(jīng)過時了？因為他們覺得360評估是主觀的評價，而不是客觀的評價。許多管理者在進行績效管理的時候，都希望把所有的指標都設置成客觀的、定量的指標。這樣就能有效避免被考核人的一些負面情緒或者績效申訴。
績效指標全部設置成定量的指標，并不一定就意味著績效評價的結果一定會是公正和公平的。同時，公平和公正的績效管理體系，也并一定需要把所有的績效指標設置成客觀的、定量的指標。實際上，那些特別強調(diào)并且要求績效指標必須全部量化的管理者，往往是不愿意面對自己對下屬評價后下屬可能會有的反應或者是他們自己不具備對下屬工作的評價能力。總之，從某種意義上說，這樣的管理往往是想逃避責任或者不稱職的。
舉個例子，一般企業(yè)初創(chuàng)期的時候，內(nèi)部的管理相對會比較不完善，管理比較粗放。這個時期以人治為主，管理者個人的經(jīng)營管理能力決定了公司整體團隊的發(fā)展。在這個時期，企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向，并不明確具體。企業(yè)的關鍵要務是持續(xù)的活下去。公司經(jīng)營重點是準確定位并拓展目標市場和求取資金的平衡。
在這個時期，一相對集權和松散的組織架構是公司效率的保障；創(chuàng)業(yè)領導者的人格魅力和行為方式影響著團隊成員，形成文化根基。對事業(yè)成功的追求是創(chuàng)始團隊成員最強的激勵，不需要過度糾結于月度工資和獎金?；趧?chuàng)業(yè)期的特點，這時候系統(tǒng)的、全面的績效管理顯然不合時宜。
在這種時期，如果你追求績效管理過程復雜，追求績效指標分解要做的多么精確，追求績效管理一定要搞得多么公平，都會讓績效管理的效率變低，而且造成的結果只有兩種，一種可能是績效管理會變成是走形式的面子工程，另一個種可能是績效管理反而會讓公司的管理效率降低。
實際上，在各方面管理都還不是很成熟的企業(yè)，沒有什么比大家相互之間的主觀評價更有效的評價方式了！說的直白一點，誰好誰不好，大家心里不是都很有數(shù)嗎？我們要尊重主觀評價在績效管理中的作用，也要尊重行為類指標在管理過程中發(fā)揮的作用。
說360度評價沒作用的人一般是出現(xiàn)在一些剛開始實行績效管理的公司。因為這些公司的高層管理者或者HR對實施績效管理沒概念，追求大而全。以為績效管理是要么就不做，要做就要做得天衣無縫。以為績效管理就是追求客觀、追求量化。
我們千萬不要為了管理而管理，我們是為了解決問題而管理。我們做管理，要么是為了提高效益或者提高效率，要么是為了降低成本或者降低風險。如果我們做的管理最后在這四點上一點都沒占，那么我們的管理一定是無效的管理。這個原理不僅是對績效管理有效，對整個企業(yè)管理也都是適用的。
企業(yè)在思考是否運用360度評估之間，要思根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，能夠承受的管理成本，重新評估和簡化績效管理的過程。采取適合自己企業(yè)現(xiàn)況的績效管理方法。
對于一些規(guī)模比較小的企業(yè)，可以用MBO（目標管理）/OKR（目標與關鍵成果）結合360評估法方式做一些簡單的大方向的目標管理，對于那種管理成本過高的績效管理在這個時期可以考慮不做。
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