一、我個人的發(fā)展歷程
我的出身其實不是人力資源，而是營銷。做到經(jīng)理之后，轉(zhuǎn)為HR又從頭開始做，做HR的時候，又是從培訓(xùn)切入，招聘開始。那時候我的上級主管是個大區(qū)HR經(jīng)理，帶了我一個月，跑了。之后就是我自己帶著華東四個分公司的HR負責(zé)人，跌跌撞撞開始人力的路程，一直到28歲，終于做到我們地方性上市公司的HRD。有一次人力圈子在聊的時候，問我怎么28歲能做到HRD的。我說你只看到我28歲做到HRD，你沒看到我27歲之前幾乎沒有十點前下班的努力。
在開始接觸到人力的時候，偶爾一次我看到了《論人力資源管理者》的九段。這九段人力差不多是那個時間段，我的學(xué)習(xí)指導(dǎo)方針手冊。我將這個文章搜索了一下，發(fā)出來貼給大家。我相信這篇文章到現(xiàn)在依然對我們的HR小白有指導(dǎo)作用。
二、人力九段的簡介（網(wǎng)上抄錄）
一段人力資源——發(fā)布招聘信息
一段人力資源做的工作就是根據(jù)崗位空缺發(fā)布招聘信息。把招聘信息發(fā)出去，然后等待應(yīng)聘的簡歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當(dāng)成工作的結(jié)尾。
但是我們都知道，發(fā)出信息僅僅只是招聘工作的開始，沒有收到有效的簡歷或消息回復(fù)，那么這項工作就是沒有意義的。
二段人力資源——招聘結(jié)果分析
二段人力資源發(fā)出招聘信息后，還要每天篩選投遞的應(yīng)聘簡歷，注意收集來的應(yīng)聘信息的數(shù)量和質(zhì)量，以判斷招聘渠道及所發(fā)信息的有效性，根據(jù)情況及時作出調(diào)整。同時作為體檢行業(yè)的人力資源，還要進行業(yè)招聘崗位情況的調(diào)查、行業(yè)招聘渠道的分析，找到適合我們體檢中心、所招崗位的有效招聘途徑，最大程度地獲得高質(zhì)量的應(yīng)聘信息。
二段人力資源注重的就不再只是招聘這一動作，也不是簡單地收取回復(fù)，而是追求更高質(zhì)量、更迅速的招聘回復(fù)。
三段人力資源——對應(yīng)聘者進行評定
三段人力資源在招聘信息得到回復(fù)后，要約應(yīng)聘者進行面試。三段人力資源的面試方法比較簡單，沒有考核方案、沒有過關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、沒有面試流程，大致有個面試提綱或領(lǐng)導(dǎo)的要求，通過與應(yīng)聘者的交談，大致了解應(yīng)聘者的基本信息和從業(yè)經(jīng)歷，從而得出面試結(jié)論。
三段人力資源，只是做了面試，卻并無方法可言，面試的質(zhì)量無法得到保證，面試方法也多憑經(jīng)驗、不能傳承。
四段人力資源——制定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)
四段人力資源在三段的基礎(chǔ)上加強了工作的深度、完善了工作的細節(jié)，他們根據(jù)招聘崗位的要求，與用人部門共同制定出崗位應(yīng)試標(biāo)準(zhǔn)、招聘方法和流程。
四段人力資源，通過工作的精進，可以得到一份標(biāo)準(zhǔn)化的面試報告，但是，這樣的一份報告，卻并不能讓用人部門對應(yīng)聘者有深刻了解，復(fù)試的面試官也會遺漏掉應(yīng)聘者的一些重要信息，因此對下一輪考核幫助甚少。
這時如果是更為優(yōu)秀的人力資源，就會再將工作更深入一點——與復(fù)試考核官進行溝通，給出意見。他們對通過第一輪面試的應(yīng)聘者，特別是重點人才，在提交面試報告之后，還會向用人部門領(lǐng)導(dǎo)做面對面的溝通，對應(yīng)聘者的相關(guān)信息，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化報告中無法記錄的側(cè)面信息，做一個細致的講解，從而讓部門領(lǐng)導(dǎo)對復(fù)試人員有一個更加深刻的了解，以提高下一輪招聘考核的質(zhì)量。到這里，就已經(jīng)將面試工作做出了標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)。
五段人力資源——做培訓(xùn)、做監(jiān)督
五段人力資源對自己的工作有了更多的要求，不是把人送到部門就算完成了，還要通過開展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓新員工盡快地適應(yīng)本單位的企業(yè)文化和工作節(jié)奏；同時把培訓(xùn)當(dāng)作試用期的考核機制，監(jiān)督新員工在崗位上的工作表現(xiàn)，擇優(yōu)轉(zhuǎn)正。
五段人力資源，將通過面試的試用期員工進行更細致的篩選，通過培訓(xùn)和考核，將合適的人留下來。
六段人力資源——留存員工
六段人力資源的工作又有了一次升級，已經(jīng)將優(yōu)秀的人放在了合適的崗位上，接下來又該如何讓優(yōu)秀的人能夠留存下來，降低人才的流失率？于是六段人力資源在做完招聘、面試、培訓(xùn)后，又多了一項工作，制定和完善薪酬、獎金、福利等一系列制度，提高員工的企業(yè)認同感。此外還要與部門主任結(jié)合，隨時了解員工的思想動態(tài)，進行必要的談話和心理疏導(dǎo)，以提高員工的歸屬感。
七段人力資源——用制度管理人、用文化熏陶人
五段人力資源將員工放在了適合的位置，六段人力資源提高了員工的穩(wěn)定性，七段人力資源在這時開始考慮如何讓員工們流暢、和諧地工作，如何在既定人力資源成本下高效完成工作。于是七段人力資源開始規(guī)范各項操作流程、工作制度，使員工能在規(guī)則的之內(nèi)下自由發(fā)展。
七段人力資源不再讓自己身陷招聘-填補空缺-人員流失-再招聘的循環(huán)中，而是把自己抽離出來，將自己定義為企業(yè)文化的推動者，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好企業(yè)文化的建設(shè)與推動。把員工的成長放在首位，幫助員工做個人職業(yè)生涯規(guī)劃、樹立企業(yè)所提倡的價值觀，為團隊輸入強大的精神動力，讓員工得到成長，為客戶、為中心、為自己創(chuàng)造更大的價值。
做到七段，人力資源就到了一個真正中高層管理人員的高度，做到了真正的“管理”，管理的格局得到放大，能夠從宏觀上思考問題進而開展工作。
八段人力資源——制定人才戰(zhàn)略做好人才儲備
八段人力資源不再被各部門摧著要人，而是先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定出與之同步的人才規(guī)劃戰(zhàn)略，不但做到“要人時有人用”，還要做到“人走時有人頂”。
八段人力資源把招聘當(dāng)成一種日常任務(wù)，隨時做好人才儲備，既能隨時補位，又能形成人才競爭機制、優(yōu)化員工隊伍。
九段人力資源——人資工作的傳承和復(fù)制
九段人力資源更多地要考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，將工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、工具化，使人力資源工作系統(tǒng)、流暢、可傳承，以達到不論誰來接替他的工作，企業(yè)的人力資源工作都可以進行復(fù)制，能夠保持人資工作的高效運行。
三、過去、現(xiàn)在和未來，各自價值存在點
1、問題解決—基于過去的價值
我相信有很多人見過這人力九段，人力九段是以招聘作為一個例子，講述人力資源工作的一個發(fā)展過程。我相信這九段依然適合我們的小白型的人力工作者。可也依然有很多大咖級的人，看到這個九段后會說：我已經(jīng)能做到九段了。那我今天要探討的問題就出來了，到了人力九段之后，我們的發(fā)展方向在哪里？是不是人力九段做到位了，就真的人力做到頂了嗎？
我也跟很多同行的朋友們、跟一些咨詢者探討過關(guān)于人力發(fā)展的問題，人力資源要做到“經(jīng)營型的HR”、“戰(zhàn)略型的HR”等等，包括目前比較火的人力資源三支柱模式，都是對HR職業(yè)的一個探索，目前來說，也只是探索而已。因為三支柱的實施也只是適合一部分企業(yè)。更多的還只是傳統(tǒng)的人力資源六模塊的操作實踐。那么，不管我們是屬于傳統(tǒng)的服務(wù)型HR、經(jīng)營型的HR、戰(zhàn)略型的HR，我們的發(fā)展方向和操作模式，到底是依據(jù)什么而來的？
人力資源從業(yè)者作為職業(yè)經(jīng)理人的重要組成部分，我們存在的價值，應(yīng)該是幫助企業(yè)解決問題，我相信絕大多數(shù)人，會同意我的這個觀點吧？而從問題的發(fā)生開始，到問題的解決，是有個時間段，那么，站在問題的解決角度來看，問題的發(fā)生，屬于過去的事項了，對不對？那么，我們回頭來看，九段人力，哪怕做到了第九段，其實都是為了幫助企業(yè)解決問題而已。問題在不停的發(fā)生，我們看到問題，就是在不停的解決……于是，就是我們存在的價值。所以，之前的人力九段的段位，我稱之為解決問題段位。
2、能力勝任—基于現(xiàn)在的價值
可是這價值，只是基于企業(yè)過去的問題發(fā)生。一旦企業(yè)不存在了，那么，這種HR，還有存在的必要嗎？（當(dāng)然沒有了，企業(yè)都沒有了）所以，我們有很多人的焦慮，都是基于這個焦慮，焦慮的根源就是：如果企業(yè)不存在了，我怎么辦（跳槽是可以，可能達到目前的待遇，目前的舒適度嗎？）
要消除焦慮，目前網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了很多的理論，包括知識體系（邊界）理論，能力體系（邊界）理論等等，包括我也曾經(jīng)寫過一篇文章，名為《你年薪百萬的關(guān)鍵》。我其實也比較認同這個觀點，因為時代是在變化的，我們?nèi)肆Y源從業(yè)者也需要緊跟時代變遷，要不停的豐富我們的知識體系，打造我們的能力體系。最近有個組織管理的崗位比較流行（以前比較少見），組織管理總監(jiān)（一般是COE擔(dān)任）的有個核心的能力要求就是：構(gòu)建能力勝任模型。能力勝任模型，其實就是構(gòu)建不同職位和崗位的勝任力。只是，在構(gòu)建其他崗位的勝任力模型之前，能否先構(gòu)建一下我們作為人力資源不同崗位之間的能力模型？
這里我對人力資源總監(jiān)的勝任力舉了一個例子，當(dāng)然，因為篇幅關(guān)系，我這個例子還缺少了對于1級、2級、3級的定義。這個定義很好補充。一般來說，公司之間對于人力總監(jiān)的勝任力模型大同小異，一般能夠達到某個公司定義出的人力資源總監(jiān)的崗位要求，勝任其他公司，問題都不大。雖然也許公司不在了，但我的知識和能力卻沒有消散，那么，我隨時可以到其他的公司去。因為我知道我對人力資源總監(jiān)崗位的要求十分熟悉，也能夠勝任。這是具備了隨時跳槽的能力，那么我們的價值，已不僅僅只是針對解決企業(yè)的問題而存在了，而是基于我們的能力而存在。那么這個價值的著眼點，是著眼于現(xiàn)在。這個段位，我稱之為能力勝任段位。那，我在深入問一下：是不是這樣，我們的價值就一直存在，如果這樣，就不會有許多年薪上百萬的人依然會焦慮了。
3、機會把握—基于未來的價值
如果現(xiàn)在的職業(yè)或者行業(yè)突然發(fā)生變化，比如現(xiàn)在證券交易員已被AI給取代了，或者電銷人員被AI替代，甚至連我們的招聘都有可能被取代的時候，未來，人力資源從業(yè)者的價值又在哪里？我認為是在機會。人力資源的機會點在哪里。
企業(yè)的會變化，會消亡，我們的能力可能會淘汰，會被取代。可未來的機會是一直都是存在的。人力資源職業(yè)都一直是依附于某個行業(yè)的，我就以近十二年來說吧，人力的機會從金融行業(yè)、到房地產(chǎn)、到光伏、到互聯(lián)網(wǎng)、到物聯(lián)網(wǎng)、到AI、到芯片，都是隨著行業(yè)起起伏，每一個行業(yè)機會都造就一大批的HR從業(yè)者。有很多的HR都隨著機會而順利轉(zhuǎn)型，有的做到了CEO，有的自己創(chuàng)業(yè)做了企業(yè)家。同樣，前幾年隨著三支柱的興起、OKR的走紅，很多HR把握住機會，也給自己來了一個華麗的跨越，這就是機會的存在。最常見的機會，是通過自己的行業(yè)沉淀、職業(yè)素養(yǎng)、戰(zhàn)略眼光，跟隨企業(yè)一起尋找未來企業(yè)價值所在，從而能讓自己晉升為企業(yè)合伙人（三軍未動，人才先行，人力要有這個行業(yè)的敏感性）。所以，在往上的一個段位，HR所存在的價值，應(yīng)該是看準(zhǔn)趨勢，預(yù)先改變的人員。這個段位，我稱之為把握機會段位。
四、總結(jié)
1、對于初進職場的小白，人力九段還是比較適用的，在前期來說，可以作為一個職業(yè)指導(dǎo)方向。
2、做到一定層級，比如說HRM、HRD，就需要未雨綢繆了，當(dāng)做到七段以上，就需要為九段再跳躍一個階層再進行準(zhǔn)備了。
3、我認為人力的價值分為三個層級：第一層級：過去式，基于解決問題而存在的價值；第二層級：現(xiàn)在式，基于能力勝任而存在的價值；第三層級：未來式，基于把握機會趨勢而存在的價值。
聯(lián)系客服
