作者丨丁路遙
來源丨環(huán)球人力資源智庫（ID：ghrlib）
近幾年，OKR 這個詞越來越流行了。
OKR由intel首創(chuàng)，在 Google 使用后被推廣，接著華為、百度等國內(nèi)知名公司也都積極引入。
2017年，華為內(nèi)部的一次績效滿意度調(diào)查中顯示：
開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團隊。
帶團隊、打硬仗，你們公司的KPI考核是否遇到了困擾？
如果是，你不妨了解下這種“OKR”績效管理方法。
01
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什么是OKR
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵成果法。
它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR其實可以拆分成兩個詞，O是Objectives（目標），而KR是Key Results（關(guān)鍵成果）。
目標“O”的含義是對組織在一定時期內(nèi)期望發(fā)展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是“我們想做什么”。
關(guān)鍵成果“KR”的含義是對達成目標“O”的標準而進行的定量描述，用通俗的話講，就是“為了完成這個目標我們必須做什么”。
所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標的關(guān)鍵成果分解與實施”。
這個概念聽起來可能有些抽象，在HR圈子里有位大佬曾舉過一個“首長決心圖”的實例來幫助大家理解OKR（見下圖）。
這是一張說明了某次戰(zhàn)斗需要達成的目的的軍事地圖，在上面標定了攻擊方向、突破口、參與部隊、階段目標等關(guān)鍵信息。
每一級戰(zhàn)斗單位都會依據(jù)它來制定自己的行動計劃，層層細化并周密安排，將所有可用資源（前出火力配置、突擊人員名單、通訊手段等）集中在關(guān)鍵路徑上，以保證“一擊制敵”。
其實這個軍事地圖，就是一個個活生生的OKR管理案例。
02
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那些牛逼的公司
為什么都推崇OKR
我有個朋友，在一家互聯(lián)網(wǎng)公司做HR，他們公司在引入OKR之前，推行的還是傳統(tǒng)的KPI績效考核。
由于 KPI是對戰(zhàn)略目標層層分解所產(chǎn)生的，所以指標都是領(lǐng)導(dǎo)先設(shè)計出來，然后不管科學(xué)不科學(xué)，落到每個人頭上強制執(zhí)行，若是員工做得不好HR就從獎金中扣款。
因此，這些年來員工對KPI怨聲載道，公司離職率很高。
之后，他們嘗試引入了OKR，結(jié)果才短短幾個月，試點開展的部門居然沒有一個愿意退回到傳統(tǒng)的績效管理方式。
那么相比KPI，OKR的價值到底在哪呢？
1）KPI是外在驅(qū)動，OKR屬于自我驅(qū)動
KPI除了向員工拆分考核指標，還事先規(guī)定好你要怎么去完成，并且把結(jié)果與績效獎金掛鉤。
OKR則是讓你了解達成目標的方法，至于怎么去做好這份工作由你自己決定。
2）OKR更具公開性
在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，這不僅能夠自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用，還可以合理有效地組建項目團隊。
而KPI則更多會在小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關(guān)的同事之間等。
3）OKR能充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性
KPI的績效管理方式通常是預(yù)先設(shè)定、契約式的，一旦確定不會輕易變更。
而OKR的模式則給了員工創(chuàng)造性發(fā)揮的空間，關(guān)鍵成果KR就是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學(xué)會思考與溝通。
正如德魯克說的：
我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生。
03
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如何正確實施OKR
如今OKR已經(jīng)逐漸走入中國，但很多人對OKR如何實施并不熟悉。
下面以Google公司的做法為例，分享OKR實施的三個主要步驟：
第一步：明確O（目標）
首先，OKR的目標必須符合SMART原則。
SMART原則最大的作用，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。
例如作為一名公司的培訓(xùn)經(jīng)理，你不能說籠統(tǒng)地說“我想讓公司的培訓(xùn)做得更好”，而是要提出諸如“2019年12月底之前讓員工的培訓(xùn)滿意度超過95%”之類的目標。
其次，目標必須是與員工充分溝通后達成的共識。
制定目標的時候，千萬不要讓目標滯留在中層，而要往下層層進行溝通，讓員工認可一致。
目標一旦達成共識后，就不會輕易調(diào)整了。
最后，目標是要有一些挑戰(zhàn)的，甚至?xí)屇愀械讲皇娣?/p>
一般來說，目標值以1分為總分的話，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為公司的目標而奮斗，而不會總是出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。
第二步：圍繞目標設(shè)定好KR（關(guān)鍵成果）
有了明確的目標之后，接下來就需要與之匹配設(shè)定好KR，也就是關(guān)鍵成果。
一個好的KR需具備以下特點：
1.必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現(xiàn)目標的；
2.必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，多數(shù)情況下不是常規(guī)的；
3.必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、設(shè)定評分標準需要可以衡量；
4.KR不能太多，一般每個O匹配的KR不超過四個；
5.必須是和時間相聯(lián)系的。
這里需要提醒的是，員工可以在工作的過程中及時調(diào)整自己的KR，但都必須服從于原先的O。
第三步：定期復(fù)盤
執(zhí)行OKR非常重要，但也需要定期復(fù)盤。
OKR的復(fù)盤可以通過定期會議的形式來開展，通常可以是每季度或半年度一次。
在會議中，各OKR負責人依次回顧自己負責目標的執(zhí)行情況，包括：
1.OKR總體評估與打分情況；
2.各項KR完成的狀態(tài)，哪些部分沒有完成；
3.執(zhí)行時遇到了什么問題，自己是如何解決的；
4.需要提升與改善的空間，未來OKR規(guī)劃與設(shè)計等等。
04
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哪些公司適合使用OKR
OKR那么火，有不少企業(yè)都開始躍躍欲試。
但我覺得，任何一種管理方法，都有它的優(yōu)點與局限，即使華為、百度都引入了OKR也并非是全盤否定了KPI。
那么,根據(jù)OKR的特質(zhì),哪些公司適合使用OKR呢？
1）創(chuàng)業(yè)型公司
創(chuàng)業(yè)型公司的戰(zhàn)略目標并不清晰，需要不停的探索來確認，因此運用OKR的管理模式可以幫助管理層不斷試錯，并通過階段性的復(fù)盤來修正。
此外，創(chuàng)業(yè)型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。
2.創(chuàng)新驅(qū)動型公司
由于OKR具有鼓勵創(chuàng)新的特點，所以非常適合互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)等創(chuàng)新型公司。
華為、百度等企業(yè)之所以能成功實施OKR，一個很重要的原因是他們的員工大多是高素質(zhì)的知識型人才，并且公司也具備這樣持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化。
而相對而言，那些流水線操作的制造型企業(yè)就不一定需要OKR，因為員工的工作目標已經(jīng)定義得很清楚，完成這些可以量化的指標就足夠了。
3.轉(zhuǎn)型變革期的公司
這個時代，變化就是最大的特點，激烈的市場競爭下許多大型企業(yè)都開始謀求轉(zhuǎn)型變革，例如百度當時引入OKR，就是基于這樣的背景。
有位百度的員工曾這樣說：
“KPI時代，管理層只關(guān)心自己的事就夠了，現(xiàn)在OKR來了，我們都需要關(guān)心公司層面的事，從上到下對齊，公司要扶持哪一個項目，大家得一起干。”
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寫在最后
綜上所述，OKR確實是一種非常高效的績效管理機制，它以目標為導(dǎo)向，結(jié)果與過程并重，更強調(diào)員工個體的自主創(chuàng)造性。
但再好的機制與方法也需要擁有合適的土壤。
德魯克有一句名言：
有些人行動不便，活動空間非常小，反而做了很多事情。
大多數(shù)人行動方便，滿世界跑，但一年下來干成的事情實際上非常少。
因此，對于OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業(yè)能夠認同OKR的價值并讓它在實踐中開花結(jié)果。
公司使用KPI考核，把績效指標和薪酬獎金掛鉤，員工總是怨聲載道：
指標設(shè)定不合理...
要填的表格太多...
所謂考核還不就是變著法的扣我們錢...
員工不理解績效，考核推行自然受限，各種KPI指標流于形式，績效面談達不到預(yù)期目標。
每次績效指標設(shè)定，都成了員工和管理層痛苦的“拉鋸戰(zhàn)”。中層先把“保守”的數(shù)字報上去，高層再把“夸張”的數(shù)據(jù)壓下來。
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