人崗匹配度另一個表現(xiàn)是崗位勝任力
小王是一名企業(yè)HRM，最近老板要求小王對企業(yè)員工能力進行梳理，特別是那些表現(xiàn)中等即達不到高績效標準，卻也沒糟糕到必須開除的員工，老板想知道這些員工是否適合現(xiàn)有崗位，因此小王準備針對企業(yè)員工做一次人崗匹配度的評估工作，但是具體該怎么做，小王又有點迷茫。針對小王的迷茫，我們先來研究一下什么叫人崗匹配？其次再談“度”的問題。
《勞動合同法》第40條中規(guī)定“（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的”，實際上從本質上講，就是說的“人崗匹配度”問題，或者說“崗位勝任力”問題。我們很多HR在利用此條規(guī)定辭退員工時，為何很多企業(yè)會敗訴，說白了，其實就是企業(yè)沒有崗位標準，崗位標準沒有流程，一旦打起官司來，企業(yè)基本敗訴居多。
所謂人崗匹配，很多人認為無非就是人員的能力素質能夠達到崗位的要求，從而產(chǎn)生高的績效，但是它還應對員工個人行為風格和個性、動機等特質以及個人的價值觀是否和企業(yè)的價值觀匹配進行考察?，F(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)了人崗不匹配現(xiàn)象，在結果層面突出表現(xiàn)為業(yè)績不合格，崗位不能勝任，而在行為層面上可能會表現(xiàn)為溝通不暢、團隊協(xié)作差、不能有效培養(yǎng)員工等等。
所謂“度”的問題，其實就是我們平時口中聲稱的百分比問題，與人崗匹配結合起來，就是人的工作能力與崗位標準能力的契合性有多少？或者相似程度有多少的問題？也就是說有80%匹配，還是50%匹配，還是30%？
本文的標題是《人崗匹配度另一個表現(xiàn)是崗位勝任力》，為何又要提到崗位勝任力問題呢？其實這個和崗位勝任力關系很大的，與其說匹配度不高，不如說該員工不勝任該崗位，或者說勝任力較低，其實是一個意思。
個人優(yōu)秀不能說明他從事更高的職位就優(yōu)秀，例如一名研發(fā)人員，創(chuàng)新能力和邏輯思維能力是他的專長，但是平常不善溝通，不會協(xié)助和輔導他人去成長，那么此人就不適合立即提拔。但是很多企業(yè)都反其道而行，結果就是該研發(fā)人員管理管不好又誤了專長。此時，還有一個突出問題暴露出來，那就是員工薪酬晉升多通道沒有實現(xiàn)，往往企業(yè)都是行政職務一條線，造成千人過獨木橋，顯然不利于激勵下屬的工作積極性。如果實現(xiàn)薪酬的多通道發(fā)展，即便沒有職務的提升，成為技術專家也會帶來收入提高，這對促進各類人員的發(fā)展都具有十分積極的意義。
當我們談論“人崗不匹配”時,倒不是在說70%的人都是失敗者,事情并沒有那么糟糕,只是表明,大約有七成的員工并不是真正待在最適合、最能夠發(fā)揮他們潛能的崗位上。當然他們還是能夠工作的,也許他們自己并不覺得有什么不妥,但長此以往,這種不匹配的情形會對公司的生產(chǎn)力和士氣造成重大的負面影響。
人崗不匹配大多與管理上的失誤有關,主要問題可能出在:
一、對崗位的工作內(nèi)容和職責缺乏清晰、詳盡的說明。
二、對從事該崗位的人員所需具備的特質、能力和資格缺乏足夠的了解。
三、缺乏有效的方法來衡量員工的工作效能。
那么，我們應該如何改變?nèi)藣徠ヅ涠鹊拖?，或者說很多員工崗位勝任力低的現(xiàn)象呢？我們作為HR來講，應該采取一系列辦法去改變?nèi)藣彶荒芷ヅ涞默F(xiàn)實，一般而言可以應用以下步驟：
（1）清晰界定崗位的職責；通過工作分析，對各崗位在價值鏈中的價值及重要性進行評估，充分識別需要具備的各項素質和技能，為勝任力素質模型的建立奠定基礎。
（2）明確勝任力的標準（任職資格體系）；本項是基于冰山素質理論，深度挖掘人能力層面的要求，一般包括六個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。咨詢公司通常采取訪談績優(yōu)員工，對關鍵行為事件進行記錄、分析和提取勝任力指標。
（3）人才測評技術的選擇。專業(yè)的HR或者HR專家一般會采用無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評等技術來對各員工的勝任力指標進行評測。但是，不管你采取哪種技術，各項技術對于能力的甄別效果是不一樣的，關鍵看你的需求如何？
（4）對建立的勝任力模型進行合理化評估。評估后，我們進行試驗半年或者一年時間，根據(jù)試驗的情況再作出調(diào)整，最終找到最合適自己企業(yè)發(fā)展的勝任力模型或者說人崗匹配模型。
總而言之，人崗匹配度另一個表現(xiàn)是崗位勝任力，要想弄清楚人崗匹配度問題，就必須搞清楚崗位勝任力問題。否則，我們做的都是無用功，領導也不會滿意。做好匹配的前提就是，崗位的價值與標準能力界定是科學的、合理的，大家也是一致認可的。當你的崗位價值與勝任力模型界定清楚后，你再去物色合適的人到崗位上工作，這樣子，就會做到最大化的人崗匹配（完全100%匹配是不可能的，也是不現(xiàn)實的），看問題我們要看到本質，否則，我們就會出現(xiàn)“南轅北轍”的現(xiàn)象，你越努力，越是得不到你想要的結果。
本次話題中小王的困惑感覺上是人崗匹配度問題，即領導對公司的員工績效不滿意了，覺得有些人“大材小用”了，有些“小材大用”了，這個就是人崗不匹配的表象，問題的實質還是崗位勝任力模型或者說崗位價值標準問題。公司里面所有崗位必須要有標準，標準有了，才好去衡量，否則一切都是“浮云”！
本人內(nèi)容僅供參考，歡迎大家點評時提出不同意見！
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明白終點在哪里，才能找到去往終點的路徑。
乘風破浪的姐姐，張雨綺組公演第一名。
綺綺子，唱歌不OK，跳舞不OK，可是她的目標是第一，留下來。
反觀另一位姐姐（怕被扔磚，不寫名字了），明明是比賽類節(jié)目，目標不是留下來成團，而是抱著幫助別人成長，完全逆著比賽目標而行，結果毫無意外的被淘汰了。
一、分析背景，確定目標
啥啥都不行，自信第一名。綺綺子早就通過一公淘汰看明白了游戲規(guī)則，安全組、排名靠前的才有資格選擇歌曲，才有可能留下來。自己業(yè)務能力（唱歌和跳舞）不專業(yè)，就站出來當隊長，通過自己的人氣把優(yōu)秀的人吸引到自己身邊來為自己所用。自己的組綜合排名靠后，那就選第一個出場，因為上次第一個出場的團隊，炸場，分數(shù)高，后面的排大招，也都是為了第一個出場達到炸場的效果。
我們大腦其實特別會演戲，會非常敏感的抓住那些步驟中超出自己舒適區(qū)的點，給自己找到做不了，不想做的理由，逼著我們放棄嘗試。
所以，接到一個任務時，大多數(shù)人的常見動作是跨過目標，考慮步驟。找工具、找表單、找有經(jīng)驗的人請教，企圖消除自己的不適。
如果再遇到這種情況，請深呼吸三次，忽略這個戲精大腦，告訴自己它在演戲，請回到邏輯的思維中，用邏輯的方式找到問題的答案。
前面提到知道終點在哪里，才能找到去往終點的路徑。這就像是航船的錨一樣，錨定下來了，船才能定下來，搞明白這個任務的目標，目標清晰了，就已經(jīng)成功了一半。
1、分析任務的背景，在何種情況下，什么人發(fā)生了什么事情/處于什么狀態(tài)，什么樣的結果，導致這個任務的產(chǎn)生。
2、明確任務的目標是什么，清晰的描述出來，能量化量化，不能量化明確化，流程化。
3、確認目標，跟任務的布置者就任務要達成的目標進行確認，形成一致意見。
所以，人崗匹配的結果是要優(yōu)化員工、發(fā)展員工還是有其他什么目的，需要在這一步先得到確認。
二、人崗匹配，分析崗和人
我女兒之前學邏輯思維的基礎課程-比較數(shù)的大小。方法很簡單，排排隊，連連線，找朋友，然后看一看哪一列里沒有朋友，哪一列數(shù)字就大。
這個在我們?nèi)肆Y源領域對應的就是我們的人才盤點。
1、崗位分析，主要分析這個崗位承擔的工作，完成工作需要具備的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。用5W2H的邏輯來描述，工作的內(nèi)容是什么，為什么要完成此項過工作、做到什么程度，什么時候完成工作、在哪里完成工作、怎樣完成工作。這是個特別好用的工具，把一個大的復雜的問題拆解成一個個簡單的問題，成功規(guī)避了我們大腦戲精的部分。
舉個例子：需要在每月10號前運用金蝶系統(tǒng)HR工作核算模塊，填寫全部人員的工資核算基礎信息，完成上月公司全部人員的工資核算，通過財務部復查，正確率為100%。
崗位分析后，這個崗位承擔的職責描述清楚了，那么完成這些職責需要具備哪些專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)呢？
繼續(xù)分析上面的例子，是不是要掌握公司金蝶系統(tǒng)HR工資核算模塊的操作手冊知識、會操作金蝶系統(tǒng)、有些需要HR導考勤的單位，還需要操作考勤機導出考勤，需要用到電腦、考勤機等等，這些信息我們可以從崗位說明書的提取到，如果沒有完善的崗位職責說明書，我們也可以找崗位的上級、在崗人員聊一聊，明確下這些信息。
2、設置維度，評出優(yōu)良
（1）硬實力：崗位價值體現(xiàn)在工作業(yè)績，當我們談論一個員工具備某項技能，掌握某個知識時，其實是說，這個人可以利用這個技能/這個知識點，達成一個結果，而結果的達成程度，就反應了這個人對技能/知識的掌握情況。
舉個例子：面試邀約技能，能夠100%完成面試邀約的人數(shù)目標，且候選人面試通過率超過70%，視為優(yōu)秀，達到65%以上的視為良好，60%視為合格，60%以下的視為待改進。
（2）軟實力：工作態(tài)度方面的評價。有句話說態(tài)度決定行為，那么反過來說，一個人的行為其實也反應了這個人對待某件事情所持有的態(tài)度，比如綺綺子跟李斯丹妮做的那次溝通，現(xiàn)在不要去別的組了，比賽前在我們的組把舞蹈練好。
舉個例子：員工年度累計遲到早退次數(shù)低于3次，視為紀律性強；3-4次視為紀律性良好；5次視為紀律性合格；超過5次的視為紀律性差。
3、收集數(shù)據(jù)，支撐評價
對應上面進行的工作分析，來收集現(xiàn)有人員的數(shù)據(jù)。
（1）業(yè)績：比如我們?nèi)粘５目冃Э己吮怼ⅹ剳陀涗?、銷量紀錄、項目參加紀錄等，這部分根據(jù)公司的具體情況而定。
（2）態(tài)度：落實到具體可量化的行為上面，收集行為的數(shù)據(jù)。
三、分析方案的可行性
理想美好，現(xiàn)實很骨感，放在人力資源管理上來說真是再恰當不過的一句話。有時候后作為HR管理者不具備推動項目的能力、有時候項目推動得不到其他部門的配合、有時候公司實力不具備數(shù)據(jù)基礎等等。
所以方案有了我們要對這個方案執(zhí)行過程中涉及的人財物進行評估，從而判斷方案的可行性。
1、人：組織者和執(zhí)行人是否具備推動方案的意愿和能力，方案推行的時間長短、是否具備相關項目的經(jīng)驗、老板有多大的意愿支撐項目完成，是否會影響執(zhí)行人的利益等。
2、財：方案執(zhí)行是否涉及薪酬、績效、費用等，公司預算是否支持；
3、物：方案執(zhí)行中涉及的設備，公司能否支持。
如果經(jīng)過評價，可行性高，那么就可以進行執(zhí)行階段的規(guī)劃了。
如果經(jīng)過評價，可行性在某些方面差了些，那么分析下有無改善辦法，或者說可行性差的情況下達成的折中結果，是否能夠接受，對自己有沒有影響。
如果經(jīng)過評價，不具有可行性，那么就要再考慮這個任務的背景和需要達成的效果，看看有沒有其他可替代的辦法。
最后，定目標，分析崗位和人員、收集數(shù)據(jù)，得出評價結果。以上也僅僅是人崗匹配這項工作的籌備階段，輸出的結果就是能夠得到一份初步的、具有可行性的執(zhí)行方案。
一、人崗匹配是雙向匹配：職位評估、人才評估
若傳統(tǒng)的人才盤點是績效與潛力（主族：能力）的匹配評價，人崗匹配則是人（素質模型：知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機）與崗位要求（主要要素：崗位描述【內(nèi)容、流程】、崗位薪酬，權限配置）的匹配評價，是人力資源管理的重要組成部分，是人才配置優(yōu)化的主要依據(jù)和準備工作。
二、職位評估
目的：保障職位要求的設計符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
本次描述的職位評估，并非崗位價值評估，可以理解為職位說明書設計。我們假設本案組織診斷、組織戰(zhàn)略設計、組織架構具備足夠的科學性，現(xiàn)在開始設計職位說明書。
2.1 部門職能綜述
要完成職位綜述，首先要根據(jù)組織戰(zhàn)略完成部門職能綜述的書寫，部門的職能綜述即是為完成組織戰(zhàn)略的第一層目標分解，主要包括營銷戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。
案例：人力資源部綜述
負責根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源管理策略、體系方案，制定和控制人力成本預算。建立并持續(xù)改進人力資源管理機制，幫助員工實現(xiàn)組織目標和個人目標的雙贏，支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.2 崗位職責描述
根據(jù)各部門綜述及部門結構設計完成各崗位的職責描述，在設計職責時要充分考慮職位說明書的指導意義，既要保障部門間職能的閉環(huán)通暢、沒有遺漏，又要避免過分求全，力求精煉。
2.3 任職資格
可參考崗位勝任力模型設計，詳見下文。
2.4 職位權限
工作權限根據(jù)組織架構整體設計受命分權，并保證閉環(huán)。
在工具選取方面，可以考慮ARCPI。
2.5 薪酬定級：參考薪酬系統(tǒng)。
2.6 職業(yè)發(fā)展
按人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃七子集中的職業(yè)生涯規(guī)劃填寫即可。
2.7 職位說明書案例展示：
三、人才評估
3.1 素質模型：
通用的素質模型通常可分為6族、20要素，用以綜合描述人才的知識、技能、社會角色、自我概念、性格和動機。根據(jù)崗位的實際特性：管理、技術、銷售、客服、職能等不同的特點和企業(yè)獨特的要求來設計具體的人才評估模型。
素質模型：
3.2 人才評估模型（崗位勝任力模型）
人才評估即是對崗位勝任力的結果檢驗，崗位勝任力模型應用于人才選撥、薪酬定級、績效評估等多個領域，亦是人力資源管理工作的先手基礎，隨著組織的發(fā)展、戰(zhàn)略的變化、人才的梯隊成長等諸多原因，有可能導致原有的崗位勝任力模型不在符合企業(yè)的要求，故此，人才評估亦是原勝任力模型的檢驗和新模型建立的開始，即人崗匹配的雙向性。
除人才評估模型——崗位勝任力模型外，人力資源管理工作中大多數(shù)模塊與管理工具均是互為因果，相互檢驗的關系，這也是我們之前文中（在描述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時）提到的人力資源供需動態(tài)平衡屬性之一。
3.3 人才評估模型（崗位勝任力模型）的設計
完整的勝任力模型由核心能力素質、通用能力素質和專業(yè)能力素質三部分組成。在設計和實際應用時，一般有兩種操作方法：
（1）、根據(jù)行業(yè)或企業(yè)特點設計，核心能力素質模型應用于公司級、通用能力素質模型應用于部門級（也有同樣將其應用于公司級的案例）、專業(yè)能力素質基本用于各個崗位。
設計時，其特征如下：
核心能力素質模型：可由企業(yè)文化與價值觀中提煉
通用能力素質模型：多為行業(yè)共性能力
專業(yè)能力素質模型：可參考行業(yè)屬性，根據(jù)企業(yè)特性和崗位特點選取
（2）、根據(jù)崗位特點設計，每個崗位的勝任力模型三要素均不相同，且少有共通之處，崗位特性非常強。
兩類操作的對比：
在實操中，操作一在企業(yè)中的使用頻率更高，在方案設計與實施時亦比較簡單、實用。操作二更多用于建模，模型建成其應用范圍更廣，指導性很強，多用于政府機構或咨詢公司，其缺點亦很突出：建模周期長、時效性有限、成本高等。
本次，我們選擇第一種操作方法進行模擬演示。
評價標準：即ABCDE的評價說明。
3.4 人才評估的實施
要充分考慮企業(yè)的實際情況：核心目的、環(huán)境背景、組織氛圍、成本預算等。
在實操的過程中，也要注意細節(jié)的處理：
3.4.1 建立評估小組
評估小組的建立可以給予評價實施充分的政策指導，同時得到核心成員的支持與幫助。
3.4.2 評估方式的選取
常見的人才評估方法：履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析法、迷宮游戲法、面試（結構化、非結構化）、情景模擬（文件筐作業(yè)、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演）、評價中心（成本過高，也過于復雜，一般企業(yè)基本用不到）
根據(jù)實際情況，選擇合適的組合方式即可，本文不再做具體分析。
3.4.3 組織評估說明會
若有條件，建議實操前組織評估說明會，說明評估意義、流程、評價成員、受評人員等。盡量采取正向的引導，如梯隊建設、培訓計劃、職業(yè)規(guī)劃等準備工作。在設計之初也應明確評估的目的，在此需要說明的是，人崗匹配評價并非降級、裁員最有效的手段和首選方法，一定要正視工具的使用和特點。
四、評價結果的應用
4.1 修正崗位勝任力模型，優(yōu)化人員配置
4.2 評價人才貢獻度的考量標準之一
4.3 人才梯隊建設和職業(yè)晉升通道設計的主要參考指標
4.4 薪酬調(diào)整的參考維度之一
五、總結
“特別是那些表現(xiàn)中等即達不到高績效標準，卻也沒糟糕到必須開除的員工，老板想知道這些員工是否適合現(xiàn)有崗位”，題中描述有裁撤傾向，若條件允許，建議問者重新與BOSS明確、正視評價的目的，一次完整人崗匹配評估從組織、設計、實施到結果應用無論是在時間、精力、資金還是人力上均有投入，若立意有偏著實可惜，還要三思而行為好。
一個企業(yè)人才儲備如何，關乎企業(yè)發(fā)展的未來，因此，企業(yè)需要對人才進行一個評估，其中也包括人崗匹配度的評估。人崗匹配度的評估的目的，是為了了解所在崗位的人是否適合這個崗位，是否能勝任這個崗位要求。實際上，人崗匹配度越高，員工勝任度就越高，所在崗位的人就越能發(fā)揮最大作用。在人崗匹配度評估的具體操作上，需要從以下五個方面著手：
1、明確崗位職責和要求。
不同的崗位有不同的崗位職責和要求，企業(yè)要進行人崗匹配度評估，首先就要明確崗位職責和要求，這是進行人崗匹配度評估的前提。舉例來說，某公司的文員的崗位職責是整理所負責業(yè)務板塊的文職類工作，包括業(yè)務部門的訂單管理、日常報銷管理、業(yè)務檔案的系統(tǒng)錄入等，要求有相關工作經(jīng)驗，精通電腦和文件、報表、數(shù)據(jù)整理，溝通能力強。這是很多公司文員崗位最基本的崗位職責和要求，如果有兩個人同時面試一個崗位，A求職者沒有缺乏相關工作經(jīng)驗，但精通電腦，打字速度很快，溝通能力一般。B求職者有相關工作經(jīng)驗，溝通能力強，打字速度一般，溝通能力較強。通過人崗匹配度評估，很明顯，B求職者更適合這個崗位。這就是明確崗位職責和要求后，企業(yè)才能進行人崗匹配度評估，也才能把合適的人放在合適的崗位上。
2、建立崗位勝任力評價模型。
崗位勝任力評價模型是企業(yè)進行系統(tǒng)人崗匹配度評估最常用到的工具，它可以指導企業(yè)進行人崗匹配度評估。通常情況下，很多都會圍繞員工的職業(yè)道德、工作能力、工作主動性、工作業(yè)績四個維度來建立崗位勝任力評價模型，這四個維度可以全面評估一個員工是否適合這個崗位。職業(yè)道德主要考察員工的職業(yè)素養(yǎng)，包括員工的工作作風、工作紀律性、處理人際關系等。很多企業(yè)對員工的職業(yè)道德是非?？粗氐?，甚至擺在第一的位置，因為如果員工的職業(yè)道德不行的話，會給企業(yè)造成不良影響，這就是企業(yè)用人標準中“以德為先”的首要考慮。工作能力是企業(yè)考察和晉升員工最重要的考慮因素，包括員工的領導能力、溝通能力、專業(yè)知識能力、創(chuàng)新能力、團隊合作能力等，員工的工作能力直接關乎崗位人員配置的吻合度。工作主動性主要考察的是員工的工作責任心，有責任心的員工往往做事認真負責，有問題及時提出來，服務意識較強，工作比較積極，樂于幫助其他人，講求團隊協(xié)作，這樣的員工往往是可遇不可求的。如果一個員工工作責任心不強的話，往往工作是被動式的，領導叫才動，領導不叫就不動。工作業(yè)績是拿數(shù)據(jù)說話的，最客觀公正，最能直接反應員工的人崗匹配度，包括員工的工作成績、工作貢獻度等。工作業(yè)績需要通過績效考核工具才能考察出來，所以其關鍵在于如何科學有效的制定一個績效考核標準，來對員工的工作業(yè)績進行評估。崗位勝任力模式在企業(yè)人力資源管理中非常實用，其應用價值較高，可以很好評價員工之間的差距。
3、明確崗位薪酬和員工能力的匹配度。
薪酬和員工能力是直接掛鉤的，如果企業(yè)在同行同一個崗位上所報的薪酬是同行業(yè)最低的，那么所招的人肯定也是同行業(yè)工作能力最低的，這是毋容置疑。因為每個人對于自己值多少錢，都會有一個基本的判斷和評估，如果求職者的能力值5000元，那么他在求職找工作的時候，會去主動找5000元以上的工作，低于5000元的，肯定不會考慮。同樣的道理，企業(yè)在對外招聘的時候，某個崗位開的工資是2500元，那么在人才市場上，就要找值這方面價錢的人。薪酬是衡量員工能力最公平的計量單位，所以在進行人崗匹配度評估的時候，企業(yè)需要明確崗位薪酬和員工能力的匹配度，當企業(yè)給這個崗位定的工資是3000元時，企業(yè)就不能以5000元的標準去要求這個員工，這是不合理的。
4、尋找崗位崗位勝任力的共同點。
企業(yè)是鐵打的營盤，員工是流水的兵。企業(yè)中每個崗位都具有一定的流動性，因此會有不同的人在同一崗位上留下印跡。因此，企業(yè)在進行人崗匹配度評估的時候，可以通過分析不同的人在同一崗位的不同表現(xiàn)，來找出其中的共同點，從而明確企業(yè)的招聘和人員選拔標準。舉例來說，某公司招業(yè)務員在年齡上要求23歲和27歲之間，要求農(nóng)村戶口，這是因為在這之前，有招過30歲以上的，或是城里長大的，都干不長就離職了，但能留下來做的，就是23歲到27歲之間的，而且都是農(nóng)村來的，所以，這個崗位就按這個標準招聘，盡管招聘的周期會長一些，但如果招到一個往往能做較長時間，而不至于員工流失率那么大。這就是通過對比分析后，所得出的結果，人崗匹配度評估也同樣適用。
5、明確性格與崗位的匹配度。
不同性格的人往往適合對應的崗位，這是由于崗位對人性格要求的必然。簡單來說，銷售崗位自然要求員工性格活潑開朗，性格外向，能說會道，但對于性格內(nèi)向的人來說，就不適合銷售崗位了。同樣的道理，財務部門比較適合招性格內(nèi)向的人，他們做事比較專注，做事也比較認真負責，雖然話不多，但沒說一句話都說到重點，能靜下心來做財務報表、財務憑證等。而對于性格外向或者活潑的人來說，就不適合財務的工作了，因為財務工作比較枯燥，活潑的人往往適應不了這個工作。
人崗匹配度的評估如果做到位，往往能為提高企業(yè)的人效，節(jié)約企業(yè)很多人工成本，為企業(yè)發(fā)展提供人力支持。所以，有效的人崗匹配度評估，可以為企業(yè)明確選人、用人、育人、留人提供依據(jù)，為人員選撥和招聘提供指導。
哈羅，大家好，我是人狠話又多的三茅網(wǎng)HR石榴姐，徐渤BOBO。一看到人崗匹配的問題，就不由自主的想到兩個詞，勝任力模型與任職資格。但我知道很多小伙伴確實是不明白這兩者之間的關系也不明白如何運用。
今天就來和你們聊一聊勝任力模型的簡單概要。
很多書本甚至百度詞條都告訴大家，“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。
然而勝任力這個單詞(Competency) 來自拉丁語（我也很好奇，為什么是拉丁語，不是英語）。關于勝任力的概念，甚至可以追溯到古羅馬時代，當時人們就通過構建勝任剖面圖來說明什么樣的羅馬戰(zhàn)士才是一名好戰(zhàn)士。到了20世紀，Taylor對“科學管理”的研究，引領了“管理勝任力運動”（Management Competencies Movement），這被稱為最早運用工作分析方法研究勝任力的專家學者。
20世紀60年代后期，美國國務院在選拔外交官的過程中感到僅僅以智力因素為基礎選拔有些太簡單了，而且判斷太難。很多看起來智力不錯的人才在實際工作中的表現(xiàn)非常讓人失望，在這樣的情況下，美國國務院邀請麥克利蘭教授想一想”究竟如何更準確的判斷某個人是否合適外交官職位“。就是在這個項目過程中，麥克利蘭教授奠定了勝任力研究的關鍵理論與技術，提出必須“測量勝任特征而非智力”。
一直到1973年，發(fā)表了著名的關于此項研究的文章給了一個關于勝任力的初步定義：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質或動機。然而在1994年，麥克利蘭本人又給出一個更先進的勝任力描述：能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以通過可信方式度量出來的動機、特性、自我概念、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。
起源了解完畢，現(xiàn)在就是找經(jīng)典的時間，在眾多專家學者關于勝任力描述中，最有代表性的、影響最大的是美國心理學家斯班瑟提出的定義：勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）
中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特征。”
看起來依然不太好理解，用更通俗的話說就是：
張三與李四兩個人一起做一個工作，究竟是什么原因讓張三比李四做的更好，更出色，更優(yōu)秀，績效更好呢？這個原因就是所謂的”勝任力模型”，也就是把某個崗位上無數(shù)個更優(yōu)秀、績效更好的張三們的知識、技能、自我認知、特質、動機等給描述出來，畫出來就是勝任力模型。
勝任力模型的類型分為三種： 全員核心勝任力、通用勝任力、專業(yè)勝任力
勝任力模型的闡述會有很多不同的圖形表示，例如下圖的洋蔥模型。
除此以外還有大家熟悉的冰山模型，但如果你就是一個普通的中小企業(yè)HR，沒必要研究的非常深入，只需要了解勝任力模型六個維度，即具體衡量及搭建勝任力模型的維度。
1、技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況
2、知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。
3、社會角色：指一個人留給大家的形象。
4、自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。
5、品質：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。
6、動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。
當然，也會有一個更全面的6大類，20個要素的勝任力素質模型理論是HR可以了解的。勝任力素質詞典中，心理學家們把人的崗位勝任素質分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。所以，大家會看到好多分級別的素質模型圖表。
這20個素質要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了任職者的完整的素質模型。
1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質、次序和精確度的重視、信息采集、收集意識和能力。
2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。
3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力。
4、管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令/果斷性。
5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業(yè)、管理專業(yè)知識。
6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。
在此，繼續(xù)敲個黑板，勝任力模型從這六個維度分析的是成功者的素質，因此勝任力模型建立的程度也是因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件不同而有所區(qū)別。
勝任力模型會出現(xiàn)在什么情況下被討論呢？一般是這幾種情況：
一、在招聘過程中，用人部門總在不停的調(diào)整崗位要求，自己也不知道自己到底要什么樣的人。
二、在企業(yè)中，人崗不匹配的情況非常嚴重，導致效能過低或人員冗余。
三、人才盤點后發(fā)現(xiàn)高潛力、低績效的人數(shù)占比過多。
這些問題出現(xiàn)的時候，就是大家要考慮是否在企業(yè)中進行勝任力模型的搭建。各類書籍以及各大咨詢機構在進行勝任力搭建的時候，通常會用這幾個步驟進行：
第一步：確定職位及其績效標準:銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度等
第二步：確定效標樣本：一般樣本、優(yōu)秀樣本
第三步：獲取樣本數(shù)據(jù)：BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組
第四步：數(shù)據(jù)處理分析：訪談結果編碼、調(diào)查問卷分析
第五步：建立模型：確定competency項目、確定等級、描述等級
第六步：驗證模型：BEI、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議組
然而，中小企業(yè)HR要想按這個步驟及流程進行不太可能，如果企業(yè)不大，也不太可能花費數(shù)百萬請外部咨詢機構搭建一套勝任力素質模型，但是HR自己還是要懂得如何在企業(yè)中自己進行簡化的勝任力模型搭建。
怎么做呢？我的建議如下：
1、組建內(nèi)部小組，召集內(nèi)部專家團隊
通常包括HR、對崗位非常熟悉且是公司里績效與潛力都比較高的員工（非崗位越高越好，可能高管也說不清楚某種技術崗位需要什么樣的素質模型）、部分高管等
2、不要糾結，抓緊時間做工作分析
無數(shù)次強調(diào)工作分析工作是任何一件人力資源重大事件的首要前提，如果工作分析都沒有做，企業(yè)與HR是根本不可能通過任何方式搭建簡單的素質模型，即使從網(wǎng)上下一套配套表格都可能不懂得如何匹配。
3、建立績優(yōu)標準
這一步就是確定企業(yè)中到底哪一群人是能夠被稱得上是“優(yōu)秀的人、干的更好的人”， 如何評判他們是優(yōu)秀的。確定崗位的績優(yōu)標準通常包括：全員中的通用素質極好的評判標準最好、對崗位進行績效考核指標拆解時崗位的重點核心指標極好的。例如：銷售經(jīng)理的考核指標強調(diào)銷售額、回款率，而這家公司全員核心是希望更勤奮更創(chuàng)新。確定績優(yōu)標準的目的是用該標準確定誰是需要訪談的對象。 確定績優(yōu)者與績效一般者的目的是尋找合適的訪談對象，可以根據(jù)績效考核結果確定，也可以根據(jù)上級主管提名確定。
在外部機構進行企業(yè)內(nèi)的勝任力模型搭建時，甄選過程中通常都會堅持“雙盲理論”，即訪談者不知道在確定的訪談對象中誰是績優(yōu)者，誰是績效一般者。
4、行為事件BEI訪談
這個環(huán)節(jié)是非常重要的，有幾個關鍵點：
1）確定校標和校標群組。（評價標準）
校標可以是客觀的績效標準如銷售額或利潤、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。當然，一定要記住，需要依據(jù)一定的標準區(qū)分業(yè)績更好的與普通業(yè)績的員工，例如：在團隊里排名前5的就是業(yè)績最優(yōu)的員工，排名低于15%以后的為業(yè)績一般的員工。為什么要不同的員工都要有，其實就是要把不同標準的員工拉一起對比分析才能分析出更好的人，就好像你單獨看一個男生是蠻帥的，但是你把一堆追求你的人拉一起分析，就能更快速的分辨出哪個更合適做你老公。
2）運用STAR的情景法訪談
分別對業(yè)績優(yōu)異的和業(yè)績一般的分別進行訪談，敘述的內(nèi)容包括事件發(fā)生的情境、當時所面臨的任務和所采取的行動、最后達到的結果。按照STAR追問的四個步驟，逐步將被訪談人的陳述引向深入，并逐漸挖掘出被訪談人潛在的信息：
情境（Situation）：關于事件或問題背景的具體描述。
目標（Target）：訪談對象在特定情境中所要達到的目標、所需完成的任務。
行動（Actions）：訪談對象針對上述情境所采取的行動，或未采取的行動。
結果（Results）：訪談對象已經(jīng)采取的行動導致的最終結果。
5、根據(jù)6大類20個要素或者是直接根據(jù)6個要素編輯公司能力素質字典
關于6大類20個要素或者6要素我在上述已經(jīng)闡述。其實從訪談內(nèi)容到編制詞典中間有一個非常重要的過程就是整理信息，編譯信息。這個過程是需要有專業(yè)技能能力支撐的。這需要從每個人人講出來的東西里按6個方向提煉出總結。
6、定義崗位勝任素質
這個階段主要工作是對素質進行定義和行為等級劃分。素質定義需要根據(jù)不同企業(yè)行業(yè)特征進行，舉個例子，生產(chǎn)銷售型企業(yè)的銷售經(jīng)理與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線上教育銷售經(jīng)理都是銷售經(jīng)理，但是素質模型的強度及等級是不一樣的。前者的溝通能力要求更強，而后者運營能力要求更高。
7、勝任素質模型的驗證
勝任素質模型確定以后必須進行素質驗證，需要與崗位有直接關系的上級、同事、下級包括專家共同評議崗位的勝任素質模型。對于有爭議的內(nèi)容需要所有參與者進行充分的討論后最終確定，這就是用德爾菲法驗證素質模型的過程。
在實操過程中，我的建議是盡量找第三方咨詢機構進行。很多HR會直接從網(wǎng)絡上下載一套模型，到也不是不行。但必須要根據(jù)企業(yè)的特征進行調(diào)整，例如同樣是銷售經(jīng)理的素質模型，生產(chǎn)制造行業(yè)的長線產(chǎn)品銷售經(jīng)理與在線教育平臺的短線產(chǎn)品銷售經(jīng)理都根本不應該套用同一套。當然，如果能力很棒，也可以自己采用上述的步驟自己實施。
接下來，我用勝任力素質模型中的影響力表示一下，究竟什么是勝任力模型：
影響力
定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力?！?/span>
一級
懂得運用直接說服法 ：以試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例。并清楚地組織事實與論據(jù)?！?/span>
行為示范：
１．清晰地解釋相關事實，呈現(xiàn)合理的準備充分的案例；
２．運用直接的證明，諸如關于實質特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服；
３．提出有說服力的論據(jù)以支持個人觀點，要求對方做出承諾或保證?！?/span>
二級
懂得用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響?！?/span>
行為示范：
１．通過指出他們的憂慮以及強調(diào)共同利益來說服他人；
２．預期別人怎樣反應，并采取相應的表現(xiàn)方式；
３．根據(jù)相應的需要采取實時的風格和語言應對；
４．用案例或論據(jù)創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現(xiàn)雙方目標。
三級
采取多元化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾?！?/span>
行為示范：
１．運用新的宣傳媒介吸引聽眾；
２．開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣；
３．使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點”，并結合其它關鍵事件和策略以提高你的影響力。
四級
運用復雜間接的影響：通過第三者或專家來施加影響。結成聯(lián)盟，建立幕后支持，構成影響
別人行為的有利形勢?！?/span>
行為示范：
１．游說關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響
他們；
２．精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關鍵事件，預測有關關鍵聯(lián)盟的
提議，影響證言等）?！?/span>
其實除了勝任力模型也外，與人崗匹配度有緊密關系的就是任職資格及人才盤點。人才盤點及人才培育在三茅HRPM《HR職業(yè)經(jīng)理人》課程中有詳細闡述，任職資格與勝任力素質模型有關系也有不同。目前，針對任職資格與勝任素質模型，大體有三種看法。
第一種看法：層次不同論
這種看法認為勝任力素質模型與任職資格兩者是同一事物，但層次不一樣。即任職資格強調(diào)的從事某個崗位的基本要求，而勝任素質模型關注的是能力、績效，強調(diào)的是能力提升及高績效導向。
第二種看法：包括關系
第二種看法認為這兩者是包含關系，任職資格更廣，其包含了勝任素質模型。
第三種看法：概念不同，但相互有交叉
這個看法認為，兩者均有自己的特色，同時也有融合的地方。特色體現(xiàn)在：任職資格包含了學歷、經(jīng)驗、特殊要求項等硬性的外在指標，而勝任素質模型關注了隱形的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現(xiàn)在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。
我本人更傾向于第三種看法。
任職資格更像是“張三能夠成功應聘上XX崗位“的基礎要求，有什么證書、有什么技能、有什么知識、具備什么技巧、工作要滿幾年?！?這些JD里撰寫出來的要求。
所以，如果工作分析沒有做，任職資格體系沒有建，招聘JD可能就是拍腦袋胡亂撰寫的或者是網(wǎng)上抄一抄，這樣對于如何撰寫JD或者如何建立招聘體系就根本不可能實現(xiàn)，人崗匹配也自然不懂得應該如何進行。
目前國內(nèi)大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握，勝任力模型運用所要求的知識和技能，短時間的培訓也難以達到要求。這便成了勝任力模型在我國無法普遍建立的直接原因。勝任力模型在理論上具有相當?shù)膬?yōu)越性，在西方國家的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員素質以及基礎管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國全面推廣，必須循序漸進，先從理念的引入，再到實踐運用，并最終在人力資源測評實踐中發(fā)揮重要作用。
這也是為什么我非常反對HR做兩件事情：1、每次遭遇問題就是先想到網(wǎng)上抄一抄 抄得了今天明天你能抄的了嗎？換一個公司能抄嗎？或者能夠等做的到管理層還能靠網(wǎng)絡上抄一抄下載一個用一用嗎？2、整天只想著拿來即用，而不是根據(jù)學習的步驟與方法論去掌握思路。
表格怎么畫不重要，文檔怎么寫不重要，重要的是能夠圍繞不同企業(yè)不同情況思考出思路懂得源頭、懂得框架理論、懂得步驟與基本流程以后，再結合企業(yè)適當調(diào)整，即使不夠完美，那也是你自己的思考結果而不是不動腦子的找其他人抄一份、要一份，那是沒有辦法變成你自己的核心競爭力的。
因此，我還是更推薦你們學習三茅2020的品牌課程HRPM《HR職業(yè)經(jīng)理人》訓練營。真正的從思維再造到方法論架構再到流程步驟以及案例解析。當然，如果你只是一個還眼盯表格怎么做的專員，可能不一定合適。如果你想要進階全盤管理者，才需要認真學習。
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思考下，為什么老板需要小王對企業(yè)員工進行梳理？
作為企業(yè)的第一把手，決定公司的生死發(fā)展指向，老板需要有一本清楚的人才賬本，以應對越來越不確定的內(nèi)外部環(huán)境。
5G時代的來臨，網(wǎng)絡直播、短視頻新型營銷方式興起，流量越來越貴，企業(yè)的挑戰(zhàn)也越來越大。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)在管理方面遭遇的挑戰(zhàn)不同，但精益管理的迫切性也在不斷增加。再好的戰(zhàn)略決策、商業(yè)模式，最終還是要“人”來落實。
所以，不管是老板還是HR，眼下急需做的是：“盤一盤”手頭的人力資源。
那人崗匹配評估怎么做？
三步驟做好人崗匹配評估：
步驟一：從工作本身出發(fā)-工作分析
步驟二：從人的角度進行-勝任力模型
步驟三：人崗匹配、知人善任
“人崗匹配”的起點是知崗，只有了解了崗位，我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現(xiàn)“人崗匹配”。
知崗最基礎的工具就是工作分析。
工作分析的內(nèi)容包含：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析、對崗位、部門和組織結構的分析。
1、對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等相關內(nèi)容的分析。
2、對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內(nèi)容的分析。
工作分析的直接結果是形成一個個崗位的職位說明書。如下圖：
工作內(nèi)容分析完成后，要進行工作量的統(tǒng)計和分析。工作量主要是統(tǒng)計工作內(nèi)容分析中過程用時、節(jié)點用時、溝通協(xié)調(diào)用時等等，把這些時間數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計核算，然后進行分析。
知道了崗位的標準和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環(huán)節(jié)-識別人。在眾多的評估人才工具中，勝任力模型能幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳“人崗匹配”。
1.確定人才標準-建立勝任力模型
其中核心勝任力通常是企業(yè)核心文化價值觀的反映，是企業(yè)推崇和期待所有員工行事、溝通、合作的一套行為準則。 例如華為在一般民眾的印象中是一家類軍事化管理，強調(diào)組織高度協(xié)同、統(tǒng)一作戰(zhàn)的企業(yè)，其勝任力要求中會強調(diào)“組織承諾” 。路易威登集團，旗下?lián)碛蠰V、Dior、等多個奢侈品品牌。雖然收購了很多品牌，但路易威登仍非常強調(diào)保留品牌的獨特個性和文化，因此其全球核心勝任力就包含“尊重多樣性”的要求 。
職能/崗位序列相關的勝任力，一種是通常按照企業(yè)的崗位序列來劃分，例如在研、產(chǎn)、銷一體的企業(yè)，則按照營銷、制造、研發(fā)、職能支持等序列進行區(qū)分。 另一種做法是選擇一些關鍵崗位，直接對某些關鍵崗位建立標準。
管理類勝任力，一般是管理自我-管理他人-管理管理者-管理業(yè)務。
在建模過程中，有幾個注意原則：
原則一：能夠區(qū)分卓越績效者與普遍績效者
勝任力是影響績效達成的關鍵能力，能夠區(qū)分出卓越績效與普通績效者，如果既不直接影響績效達成，也不指向戰(zhàn)略的需求，則應該果斷舍棄，勝任力建模并不應該追求面面俱到。
原則二：勝任力維度的個數(shù)為5～9個
當超出9個要求以后，員工連全部記住都有困難，一些要求也就形同虛設了。更現(xiàn)實的問題是，你要求的越多，完全滿足要求的人才數(shù)量就越少， 當絕大部分人都只能滿足一部分要求時，仍然很難找出最符合的那一個，那么勝任力模型也就失去意義了。
原則三：平衡當前任務與戰(zhàn)略發(fā)展的要求
勝任力需要從組織能力中分解， 而組織能力既包括企業(yè)已經(jīng)具備的能力，也包括從長遠角度考慮的能力。這些未來所需的能力，不一定能在現(xiàn)有績優(yōu)的員工身上觀察到。簡單來講，你所需要的是面向未來還是面向當前的勝任力模型？ 當模型建立是企業(yè)處于規(guī)?；瘮U張、大量補充人員的時期， 模型就應該更多反映達成當前目標的要求，是對過去成功模式的詮釋和復制； 如果模型的建立是因為企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉型或業(yè)務模式升級，需要識別和發(fā)掘能引領和支撐業(yè)務轉型或升級的人才，則勝任力模型應該體現(xiàn)更多戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
2.人才評估的三個關鍵維度
能力、潛力和結果，三者的著重點不同。我們在人才評估中，需要根據(jù)評估的需要，適當組合維度。
3.人才評估的常見方法
常用的評估方法有績效評價、360度評估、訪談技術、心理測評、敬業(yè)度調(diào)查等。不是所有方法都采用就是優(yōu)秀的評估，而是要結合企業(yè)當下關注的評估維度（結果、能力、潛力），以及不同人群（基層、中層管理、高層管理）適當?shù)厥褂迷u估技術來進行組合。
員工都有自己的特點和特長，知人善任，讓下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。
很多企業(yè)的管理者們普遍存在兩大問題：
1.管理層的提拔，都是一刀切只選擇技術上或者業(yè)務上最優(yōu)秀的員工，然而并不是每一位績優(yōu)的骨干都能成功成為一名管理者。
2.大部分的企業(yè)管理者主要還是靠感覺和過往的經(jīng)驗來判斷用人，往往帶了太多人為的主觀因素。
這些是現(xiàn)在大部分企業(yè)中普遍存在的問題，前兩個步驟的“知崗”、“知人”，唯有真正落到實際的“善用”才能達到人崗匹配的期望結果。
要掌握一套有效的用人理念和方法并且能熟練運用也并不是一朝一夕就能形成的。人崗匹配的目的在于最大程度使企業(yè)員工能夠人盡其才、物盡其用，從而最大程度發(fā)揮人力資本的價值。
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在企業(yè)的日常管理中，老板處于一個看結果的角色，部門領導處于一個將結果執(zhí)行出來的角色，因此，老板并不太關注過程，以及過程中的具體方法。
所以，當老板說，“某某員工沒有完成業(yè)績，達不到崗位要求”的時候，如果你是部門領導或者HRM，你要知道老板這句話的背后含義，不要輕言“員工不符合崗位需求”。
一、什么是人崗匹配？
通俗來講，人崗匹配，就是判斷一個人的相關要素與其對應的崗位對人的需求要素是否一致，或者在相應的范圍內(nèi)。
這里有兩個比較重要的管理節(jié)點：
1、崗位需求
對于，崗位需求，常常體現(xiàn)在“崗位說明書”這個文件上。在這個文件里，對人的需求主要體現(xiàn)在如下的一些方面：
生理特征：性別、身高、體重、健康狀況等
知識掌握水平：通用知識和專業(yè)知識的掌握程度
技術掌握水平：針對崗位任務的先關操作技術的掌握程度
能力水平：通用能力與專業(yè)能力的掌握程度
行為心理特征：崗位對個體的行為特性和心理特征的需求
價值觀要求：崗位需要的人的思想、理念和主義等方面的需求
當然，后面兩項應用相對比較少，體現(xiàn)的一些重要的崗位或者特殊的行業(yè)。
這里，要提示一下“激情澎湃”的HR，在制定崗位需求的時候，千萬不要閉門造車，一定要和用人部門一起來完成對應的崗位需求標準設定，避免日后出現(xiàn)標準不一的情形。
2、評價方式
評價方式，主要是指，根據(jù)崗位的相關需求，用科學有效的方式，來對人進行判斷。不同的要素項目，有不同的判斷、測評的方法。常見的主要有：
生理特征：可以通過體檢獲得
知識掌握水平：可以通過畢業(yè)證書、考試獲得
技術掌握水平：可以通過技能證書、實操考試獲得
能力水平：可以通過“測評中心技術”來進行測評，比如：無領導小組測試、公文框測試、角色扮演、管理游戲等等，但是需要專業(yè)的人士來組織和進行判斷
行為心理特征：可以通過專業(yè)的工具來進行測評和解讀判斷，專業(yè)性非常強
價值觀要求：可以通過過往的實踐、組織來進行輔助判斷，但需要進一步長期的觀察
當然，前面三種測評，企業(yè)可以自行組織和判斷，適當引入一些專業(yè)的輔助即可；后面幾種測評方法，都需要經(jīng)過專業(yè)的培訓或者專業(yè)人士來組織實施。
人，是一個復雜的事物，極少有人能夠通過自身的經(jīng)驗積累來對很多人進行準確的判斷，且我們對任何一個人的判斷，也極難做到100%的精準。
因此，只有在借助專業(yè)的知識和工具的幫助下，對“目標”和“方法”進行科學的界定，我們才能盡最大可能提升人崗匹配的準確程度，確保人崗匹配的效率。
二、人崗匹配了，就一定能作出滿意的績效嗎？
從理論上講，人崗匹配了，就能夠完成業(yè)績了。能夠長期完成績效指標的，就是人崗匹配的人選；長期完不成指標的就是人崗不匹配的人選。
但是，從實踐來看，人員結構是呈“橄欖球”形狀的一個分部。
能夠直接通過績效完成情況來判斷人崗是否匹配的人，是處在“橄欖球”的兩端，而大部分處于“橄欖球”的中間，即，好像這個人是符合崗位需求的，但是績效情況又沒有想象中的那么理想。也就是我們常常看到的：
老員工應當績效越來越好，結果不一定；
老員工的績效應當比新員工更好，結果也不一定。
如果這部分人的績效，平均可以提高10%-20%，對于公司來講，是一件喜聞樂見的事情，對公司的改善也會是很大的。
這里，我們就要找找這個原因了，為什么測評下來人崗匹配的人，達不到預想的績效呢？
往往很多人都會忽略一個指標：人的“能量水平”。
一個有技術有經(jīng)驗的人，能量水平偏低，是較難做出預期的績效的；
一個有技術有經(jīng)驗的人，能量水平偏高，也會常常犯錯，出人意料。
這里就告訴了我們，在判斷一個人是否人崗匹配的時候，除了判斷其從外在習得的東西外，也需要判斷其內(nèi)在的一些要素。而這個“能量水平”，屬于行為測評的一個范疇。
我們的每一份工作，都是一種能量的消耗，需要有對應的能量的人來運作。
在行為學上，我們把能量水平分為了7個等級，較為粗略的情況下，我們可以對能量等級做如下的區(qū)分：
1級：需要在他人的帶領下，完成自己的工作
2級：可以獨立完成自己的工作
3級：可以獨立完成自己的工作的同時，可以做點其它的事情
4級：獨立完成自己的工作，還可以幫助他人完成工作，級一線管理者，如班長、組長、小隊長
5級：可以完成系統(tǒng)的工作，可以帶領團隊開展工作，比如：部門領導
6級：具有較大的能量，能夠帶領更多人，完成一個較大的項目、事項，比如：公司領導
7級：能量值極高，可以獨立開展自己喜歡的任何事項，并對其它能量等級的人不予理解。比如：創(chuàng)業(yè)者、開拓者
從以上的粗略介紹，我們可以大致理解到能量對工作的影響。
能量值偏低的人，從事了能量值偏高的工作，會有很大壓力，應接不暇，無法很好完成工作目標。舉個現(xiàn)實的例子，有些人學習很厲害，取得了很多的證書，也有一定的工作經(jīng)驗，自己獨立完成工作還行，但是，調(diào)往部門負責人崗位后，無法影響他人，反而出現(xiàn)了很多問題。
同理，能量值偏高的人，從事了能量值偏低的工作，會覺得無聊、無趣，反而出現(xiàn)很多不應該犯的小錯誤，甚至出現(xiàn)遲到、早退、曠工等現(xiàn)象，有的會從事副業(yè)，甚至跳槽。
因此，我們常規(guī)做的人崗匹配，只是滿足了人員到崗的基本條件，盡可能把不滿足崗位需求的人，攔在標準之外，從而減少損失。真正要讓崗位上的人，能夠完全滿足崗位績效指標的要求，甚至作出更好的業(yè)績，我們要通過管理，通過行為引導的方式，揮發(fā)激勵因子的積極作用，提升能量值到合適的水平，并防止行為底線的事件發(fā)生，讓員工個人、團隊，能夠發(fā)揮出更好的能效。
管理，既是一門科學，也是一門藝術。
人類，即是理性的使者，也是感性的動物。
我們在對人的管理上，更多的下圍棋。子曰：君子不器。
老板的思維或想法總是很特別，或者說，總不容易跟上老板的節(jié)奏，正如本案一樣，樓主也為老板“想要對員工進行評估”迷茫了。我想，可以從能力、業(yè)績、過程三個方面來思考：
1、能力
員工在什么崗位，是應當要具備哪些能力、什么標準才可以勝任工作的。雖然不能肯定說，有了這個能力，就一定能勝任，或者說業(yè)務就比較好；但是，能力達不到，是不太可能有好業(yè)績的。
那么，就需要羅列清楚能力包括哪些內(nèi)容了？我認為，可以從以下幾個方面來準備：
1）提煉。
從職務說明書、招聘簡章、崗位職責等方面來梳理、總結、提煉崗位需要具備的能力，包括基本條件、專業(yè)水平、心態(tài)、學習力以及其他方面。這方面，小王以及HR部門就可以獨立完成。
2）交流。
主要是與各部門負責人交流，將HR整理出來的一些崗位能力初稿，與他們進行討論完善。
3）審核。
基本完成的能力梳理，需要送老板審閱，老板認為還需要補充完善的，就按老板意見辦。
4）比較。
將擬定的崗位能力，與現(xiàn)在在職的每個員工具備的能力進行一一比較，這需要用人部門、HR共同參與，有分歧的需請示上級決定，這樣，就可以將員工是否完全具備崗位能力分成：具備、不具備兩類，然后，不具備又可以細分為：一項不具備、兩項不具備、多項不具備或才主要能力不具備、一般能力不具備等，這根據(jù)企業(yè)的習慣來決定。
這項工作，如果平時就注意了梳理，現(xiàn)在做起來就比較方便，如果沒有現(xiàn)成的，暫可按以上辦法處理。
2、業(yè)績
從工作結果與具備能力結合起來看，員工的情況，大致可以分為：
1）匹配。
即員工具備的能力不完全與崗位要求能力吻合，存在著部分能力不具備、沒達到標準要求的程度，所以，其工作結果即業(yè)績存在著“比上不足、比下有余”的情況，就是發(fā)揮正常的，也算“匹配”。
2）低水平。
即員工完全具備了崗位需要的各方面能力，但工作結果即業(yè)績就是不理想不優(yōu)秀，這就是發(fā)揮失常。
3）超水平。
即員工不具備崗位要求的多項能力，甚至還有重要、關鍵能力都不具備，但是，員工的工作業(yè)績卻也不是很糟糕的，這說明員工超水平發(fā)揮了。
如果還想根據(jù)匹配程度來細分的話，也是可以的，比如：按照具備能力等級情況與業(yè)績進行比對，可以按分數(shù)劃許多段位，也可以按照業(yè)績分數(shù)分布在不同段位來劃分。當然，分得越細，越能看清楚問題所在，這需要根據(jù)公司規(guī)模大小來決定，員工人數(shù)多，可以分細一點，小公司就不宜這樣麻煩了。
3、過程
從前面的分析中，我們已經(jīng)明白，員工工作業(yè)績與具備能力，是不完成成正比例關系的，也就是說，能力強的員工，業(yè)績不一定好，能力差的員工，也不一定業(yè)績就一定差。我們不妨略分析如下：
1）匹配。
員工能力與業(yè)績是基本匹配或吻合的，工作過程是基本正常的，這沒什么好細致分析的，略過。
2）低水平。
員工本來具備了較強的崗位各方面要求的能力，業(yè)績卻不好，工作過程無疑是出了較大問題的，這就需要HR與用人部門進行詳細的分析和挖掘，這是這次工作的重點。
3）超水平。
員工能力本來不強，業(yè)績卻還不錯，那么，說明員工在工作過程中，是動了腦筋的，或者使用了其他提高業(yè)績的辦法。
4、措施
經(jīng)過以上初略分析后，這次崗位能力梳理工作的建議措施，是不是就可以這樣：
1）匹配。
這些員工，能力不強，業(yè)績也不太好，那么，提升能力就成了重點，提什么能力？關鍵得分析具備這個員工什么能力是欠缺或不足的，是內(nèi)訓還是外訓，是他訓還是自學，是理論還是實操，這需要HR、部門負責人、直接上級以及員工本人，都要參與進來，用關鍵工作分析法來一一剖析需要提升的能力。
2）低水平。
能力強，業(yè)績不好，原因可能有：態(tài)度、主動性、其他人員的配合、工作方法等，這同樣，需要一人一事進行分析，不能籠統(tǒng)一刀切的認為“某人就是某一個方面的問題”，其實，員工業(yè)績不好，往往是許多綜合因素的結果。
3）超水平。
水平發(fā)揮雖然是超了，但業(yè)績結果也同樣是不很理想的，關鍵原因就是能力太次了。我認為，找出能力欠缺的關鍵痛點，狠狠的進行培訓，如果能提升起來，留用，如果改變不大，勸退，無需全方位惡補各方面欠缺的能力，抓重點就行了。但是，他們能力超水平發(fā)揮，也有可取之處，比如：主要找人幫忙、向能人尋求援助、主動幫助他人、溝通協(xié)調(diào)能力較強、處事靈活多變等。
5、完善
經(jīng)過以上梳理的員工能力情況，不一定是非常完善的，也不一定是能夠完全體現(xiàn)每個員工的情況，怎么辦？
這就需要在今后的工作中，根據(jù)員工工作過程和表現(xiàn)的不同，適時的從部門負責人或直接上司那里了解情況，對已梳理的情況做出適當調(diào)整即可。
當然，這個調(diào)整，還是需要有審批流程的，比如：員工或部門提出申請，HR審核，老總批準等。
以上主要是說的業(yè)績處于中游員工能力的梳理問題，其實，業(yè)績優(yōu)秀或糟糕的員工，同樣可以這樣來梳理，只要認真以事實為依據(jù)進行梳理，會發(fā)現(xiàn)與原來“本以為是那樣”有所不同的情況，這就是需要HR重點解決的。
看了李志勇老師的文章，是不是感覺干貨滿滿呢？這篇文章主要解決業(yè)績處于中游員工能力的梳理問題，如果你想系統(tǒng)地學習職場勝任力，可以看看最新推出的超級實操課程《HR綜合實操技能進修班》，里面覆蓋了HR工作的各個場景，而且非常聚焦實戰(zhàn)落地，實戰(zhàn)流程步驟→案例剖析指導→場景化模板資料，學了就會用！加課程導師微信，獲取課表和最新優(yōu)惠活動信息！
說到人崗匹配，其實我們大多數(shù)企業(yè)雖然沒有進行正式的正式的匹配動作命名。但也都是進行過匹配招聘的。
不然，HR與部門經(jīng)理在招聘的實施過程中是做什么的呢？
不就是為了讓所招聘的人所具有的素質與能力，能與企業(yè)崗位職責所需要的人員素質與能力相匹配嗎？
而這也不就是我們時常對招聘說的：“適合的才是最好的”解釋嗎？人員技能素質與崗責需求能力素質要匹配，才可以去追求資源貢獻的性價比。
因此，如何來進行各崗位的人崗匹配度的評估，其實也并沒有那么的難懂與復雜。我們只需要將“招聘流程中如何評析員工適合崗位需求的動作”做為一個評估的流程再來進行更深層次的走一趟即可。
一、要進行人崗匹配的基本流程要明白。
事實上一套完整的人崗匹配其實是一個大的崗能與崗績的評估體系。一般遵循以下流程：
在這其中，只是指向需要進行的評估要達到兩個目標，明確兩個結果，需要起到一個作用：
一是崗績匹配度。崗位職責對應的組織效益貢獻與員工的實際工作貢獻是否匹配。
二是崗能匹配度。崗位職責對應的能力要求與員工的能力元素具備情況是否匹配。
以此指向兩個結果：
一是薪績匹配情況。個人對組織的的效益貢獻是否匹配其工作付出與獲得的成果。
二是薪能匹配情況。個人所有擁有的能力與潛素質情況是否匹配其應獲得的薪酬。
要通過上述評估情況，起到的是對該崗位現(xiàn)配置的人員的激勵管理的指導作用。
如：
是否在其良好的工作態(tài)度基礎，更進一步的加強其技能培訓，以進一步提升其績效水平。
是否要通過某種激勵鼓勵技能良好的員工，努力發(fā)揮其長處，做出在崗謀政的應有貢獻。
因此，要做人崗匹配，是一個貫通整個人力資源招培用留離的管理過程。同時也是指導人力資源工作在業(yè)務部門、人力部門協(xié)調(diào)執(zhí)行、共同管理的實施路線。
二、搞清楚企業(yè)既定崗位的勝任元素。——沒有能力元素何來對標人崗匹配？
一般情況在招聘中我們都需要與業(yè)務部門等溝通明確該崗位在知識、技能、自我認知、特質、動機等方面的要求標準。這樣的技能與素質分類，其實并無標準，有的上述六類，就如BOBO老師說的20多種能力元素一樣。
但作為并不專業(yè)的我們，一般情況將其按四類進行也未嘗不可。當然其實元素種類與數(shù)量并不重要，重要的是一定要找到崗位勝任的關鍵能力要素。（如下圖）
而真正要實現(xiàn)這樣的崗位職責匹配的能力元素收集與確認，其實也并不容易。一般情況我們通過兩種方式去確定：
一是通過崗責分析去確定。
通過崗責分析搞清楚企業(yè)崗位在戰(zhàn)策略需求中的崗位條件或能力要素。
在“如何做好工作分析？”的話題中我在《要做崗位工作分析還得摸清崗位條件》一文中，對崗位勝任的各種能力元素有過六個方面的分析內(nèi)容。有興趣者可進入細看。
二是要通過關聯(lián)部門與對標企業(yè)的人才畫像來確定。
在《招聘之40——人才畫像精準招聘，并不神秘》一文中，我說過：
我們完全可以根據(jù)崗位的服務對象、業(yè)務部門、關聯(lián)部門來找到他們需要該崗位所提供的服務需求來進行信息的采集。以此實現(xiàn)對該崗位的工作職責、工作標準、任職條件、應知應會、關聯(lián)業(yè)務、聯(lián)系脈絡等會有一個清晰的認識。
通過上述兩步綜合形成崗位勝任對象的在技能、知識、經(jīng)驗、價值觀等能力種類上的能力元素。并形成一個能力達標標準。
當然通過人才畫像、任職資格、用途模型等來確定的既定崗位的任職與勝任元素其實只是指導我們評估其崗位與能力匹配評估。
但在與關聯(lián)部門的溝通中，結合組織的績效目標，我們同樣可以形成該崗位的成果標準或者績效目標。
三、做好人崗匹配評估管理還需要注意的兩個方面。
1、要搞清楚崗位的價值與能力成果要求。
在進行人崗匹配的評估之前，我們必須要明確崗位在企業(yè)組織管理中的價值地位在哪里。畢竟并不是所有的崗位我們都需要花時間與精力去進行人崗匹配度的評估與激勵管理的。
因此，對關鍵崗位要進行崗位的價值。才能有針對性對崗位及匹配的人員進行管理。以保證所設置的崗位與匹配的人員作為企業(yè)資本具有更高的使用性價比。而如何進行關鍵崗位的評估可參考，前幾天分享的《崗位何謂關鍵——能關系企業(yè)“飽肚”的東西》，崗位價值評估與應用可參考《人力基礎——崗位價值評估及應用》。
2、要做好基于崗位勝任能力元素的人崗匹配評估管理。
正如第一點的人崗匹配流程圖一樣。其中的評估管理，其實是一個組織活動。在其中我們必須要明確幾點：
一是評估的對象——被評價人員。要對有更高價值，更多發(fā)展?jié)撡|的崗位及人員進行評估。
二是要確定實施評價的人員。本部門內(nèi)部人員、橫向副部長級及以上相關人員、直接上級、間接上級。這是屬于360度的評價內(nèi)容。
三是要有評價實施的各種工具。評估的表格樣板、指標體系要做到標準化，不能隨意變更，各有標準。以保證各評價人對評價的統(tǒng)一實施。
四是要注意評估結果的應證。要通過訪談、員工述職等形式對評估的結果進行復核。以此實現(xiàn)評估的公正性，以實現(xiàn)后期更好的激勵管理。
對于具體的如何實施人崗能力匹配的評估可以參考《如何進行居于崗位勝任力的能力評估管理》一文。
在文章中對于配點，能力元素、操作實施都有較為詳細的介紹。
小結：
人崗匹配的評估管理是組織中人力資源管理的重要組成部分，也是實施更為有效的崗位管理及關鍵員工的激勵管理的指導基石。
而人崗匹配對薪酬福利的管理更是在公開公正公平的管理上具有較為強大的說服力，是屬于有效人力資源管理的最好的說明。
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