1994 年，張勇在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開了僅有 4 張桌的海底撈火鍋城。那會(huì)兒肯德基和麥當(dāng)勞剛開始在中國(guó)大規(guī)模擴(kuò)張，每個(gè)城市的每家店都擠滿人。
面對(duì)西式快餐的火爆，餐飲業(yè)、媒體當(dāng)時(shí)討論激烈的一個(gè)大問(wèn)題是：為什么中餐沒(méi)有肯德基和麥當(dāng)勞這樣的大企業(yè)？
常見的結(jié)論是中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化。靠肯德基、必勝客賺了錢的百勝（Yum Brands）試圖在中餐里復(fù)制一個(gè)肯德基，在 2004 年推出“東方既白”。
盒飯一樣的中式快餐沒(méi)能火起來(lái)，市場(chǎng)證明，不依賴廚師也能有好味道的火鍋才是中餐里最容易標(biāo)準(zhǔn)化的生意。百勝又在 2011 年買下小肥羊。
但最后，第一個(gè)達(dá)到 100 億年收入的中餐品牌是人均消費(fèi)近百元的海底撈，它的營(yíng)業(yè)額是第二名的兩倍有余。5 月 17 日，已經(jīng)開了 320 家店的海底撈向港交所遞交了招股書，準(zhǔn)備靠上市募資在 2018 年將門店數(shù)量翻倍。
海底撈經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)依然在上升，二線城市貢獻(xiàn)了一半收入
招股書顯示，海底撈去年總收入為 106.4 億元人民幣，利潤(rùn)近 12 億元。創(chuàng)始人張勇、舒萍夫婦持有 62.7%的股份。
雖然遭遇了后廚衛(wèi)生的曝光和“不再受歡迎”的質(zhì)疑，海底撈的增長(zhǎng)依然迅速，近兩年的營(yíng)收及利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率分別高達(dá) 35.9%和 70.5%。
去年海底撈的翻臺(tái)率為 5 次，比 2014 年增加了，但是同店銷售卻基本維持平衡，說(shuō)明每桌消費(fèi)的金額減少了。但另一方面，每位顧客在海底撈的單次消費(fèi)從 94.5 元上升到了 97.7 元，唯一的解釋是一兩人一桌的顧客在海底撈消費(fèi)的比例更高，它不再是曾經(jīng)聚會(huì)才會(huì)去的地方。
雖然不便宜，但二線城市成了海底撈重要市場(chǎng)：它在二線城市開店數(shù)量最多，二線城市貢獻(xiàn)的營(yíng)收總額也最多，翻臺(tái)率也最快。三線及以下城市增長(zhǎng)也很快： 2017 年同店銷售額增長(zhǎng)速度達(dá)到 16.3%，超過(guò)一線城市。
新開的海底撈門店一般在 1~3 個(gè)月內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)首月盈虧平衡。
2015~2016 年，海底撈大多數(shù)餐廳能在 6~13 個(gè)月內(nèi)將現(xiàn)金投資收回。相比之下，其他主要中餐品牌通常分別需要 3~6 個(gè)月及 15~20 個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)首月盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報(bào)。
不僅是體量超過(guò)第二名中餐企業(yè)一倍，從年增長(zhǎng)率、翻臺(tái)率、每間餐廳年收入等指標(biāo)來(lái)看，海底撈中餐行業(yè)其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如外婆家、西貝莜面村、黃記煌和呷哺呷哺等都跟它有一定距離。
從翻臺(tái)率、同店增長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)看，海底撈超過(guò)了呷哺呷哺， 二者的利潤(rùn)率和餐廳經(jīng)營(yíng)利率來(lái)看不相上下；不過(guò)它們的定位不一樣
在火鍋這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的生意，海底撈靠服務(wù)找到了差異化
火鍋在中餐里是最容易標(biāo)準(zhǔn)化的生意：它不需要大廚，流程和產(chǎn)品容易標(biāo)準(zhǔn)化——無(wú)論是底料還是凈菜還是蘸料。相對(duì)于其他中餐正餐品類因?yàn)楫a(chǎn)品規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化不足比較難上市，火鍋更受資本市場(chǎng)青睞。
旗下品牌包括輝哥和小輝哥的龍輝餐飲近期傳出打算借殼大慶乳業(yè)登錄港股的消息；主要門店在低線城市的小尾羊是新三板上市的企業(yè)。這次的海底撈也不是第一個(gè)在港股上市的火鍋餐飲企業(yè)：2008 年的小肥羊，2014 年的呷哺呷哺都是之前的例子。
海底撈在品牌創(chuàng)立之初就通過(guò)服務(wù)來(lái)差異化。24 年前開火鍋店時(shí)，因?yàn)椴欢畯N藝又是餐飲外行，海底撈創(chuàng)始人張勇只能通過(guò)熱情周到的服務(wù)留住顧客。他認(rèn)為大多數(shù)客人分不出麻辣火鍋店口味的差別，在地點(diǎn)、價(jià)錢和環(huán)境相似的情況下，餐廳服務(wù)才是火鍋餐飲的重要決定因素。
1990 年代末 2000 年初，服務(wù)行業(yè)還沒(méi)有完全從“給你臉色”的國(guó)營(yíng)體制的服務(wù)水平走出來(lái)，海底撈幫拎包、等位送零食飲料，配有美甲擦鞋，就這樣它從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開到西安和鄭州，2004 年進(jìn)入了北京。
這樣細(xì)致周到的服務(wù)在一線城市的餐飲行業(yè)都是極其少見的，也讓消費(fèi)者自發(fā)地口碑傳播海底撈。2011 年天涯論壇上的紅帖《人類不可戰(zhàn)勝的海底撈?。。。。∧切╆P(guān)于海底撈的段子??！吃過(guò)的人來(lái)八八他》就是一個(gè)例子。
圖/海底撈官網(wǎng)
圖/海底撈官網(wǎng)
圖/海底撈官網(wǎng)
海底撈的員工有相對(duì)大的自由度，自主決定給顧客送什么菜，附加哪種服務(wù)，而不需要請(qǐng)示餐廳經(jīng)理。招股書提到，餐廳的考核指標(biāo)是“消費(fèi)者滿意度”和“員工努力程度”，而非門店財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)閺堄掠X得每家店的財(cái)務(wù)表現(xiàn)很大程度上跟選址相關(guān)。
內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)在初期也很多，目前海底撈的店長(zhǎng)和不少高管都是從餐廳最低層的職位開始做起的。除此之外，海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建立了學(xué)校，給員工的子女教育輔助——這在行業(yè)內(nèi)不多見?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》把海底撈稱作“中國(guó)公司情感文化管理的佼佼者”。
服務(wù)周到、口碑好的背后是人力成本的投入。根據(jù)招股書，海底撈去年花了 31 億元在 5 萬(wàn)名員工身上（其中 4.9 萬(wàn)名是餐廳員工）——這相當(dāng)于人均年薪 6.12 萬(wàn)，高于呷哺呷哺人均 3.9 萬(wàn)元年的水平。不過(guò)，海底撈的平均工資比全聚德和唐宮的水平要低，后兩種餐廳可能是廚師拉高了平均工資。
之后的擴(kuò)張，海底撈靠的是供應(yīng)鏈
人們提到海底撈最常稱贊的是服務(wù)，但創(chuàng)始人張勇卻說(shuō)：“我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈。”這次上市的是海底撈的門店業(yè)務(wù)，如果沒(méi)有 6 個(gè)關(guān)聯(lián)公司（尤其是火鍋底料和食材供應(yīng)鏈）的獨(dú)立運(yùn)作，它可能也很難做成現(xiàn)在的規(guī)模。
海底撈關(guān)聯(lián)的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條——做火鍋底料和蘸料加工的頤海國(guó)際（已經(jīng)在港股上市）；涉及餐飲供應(yīng)鏈——食品倉(cāng)儲(chǔ)、物流及銷售的蜀海。蜀韻東方負(fù)責(zé)餐廳室內(nèi)裝修工程管理；紅火臺(tái)則涉及餐飲云技術(shù)（采購(gòu)收銀后臺(tái)管理等）。之所以拆分業(yè)務(wù)，可能是因?yàn)樵谫Y本運(yùn)作中采用這種策略，風(fēng)險(xiǎn)更分散一些。
在海底撈早期，它就在優(yōu)化流程，為之后的規(guī)模化做準(zhǔn)備。招股書中這樣寫：“創(chuàng)始人意識(shí)到中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對(duì)大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)供應(yīng)商——尤其在食材加工、倉(cāng)儲(chǔ)物流、門店施工和人力資訊等方面?！?/div>
2004 年之前，海底撈和其他大多數(shù)火鍋店一樣，自己在當(dāng)?shù)夭藞?chǎng)采購(gòu)食材，員工每天自己調(diào)制火鍋鍋底。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)菜品質(zhì)量不能保證，2005 年，海底撈就在全國(guó)設(shè)立了四個(gè)物流中心，火鍋湯底的工廠也在成都設(shè)立。
經(jīng)營(yíng)火鍋底料頤海國(guó)際于 2016 年在港股上市。去年它收入達(dá)到 16.4 億元人民幣，凈利潤(rùn)為 2.6 億元——雖然規(guī)模比海底撈小，但是凈利率和毛利率更高。2013~2017 年，它與海底撈的關(guān)聯(lián)交易一直占總收入 55%左右。除此之外它的底料也在沃爾瑪、家樂(lè)福等超市直接向消費(fèi)者出售。最近頤海還做起了食品加工——自熱小火鍋（方便火鍋）的產(chǎn)品。
蜀海在 2007 年開始獨(dú)立于海底撈運(yùn)作，雖然最大的“客戶”依然是海底撈（去年海底撈向它采購(gòu)了 26 億人民幣），
來(lái)自海底撈以外的年收入也已達(dá)到 10 億。它有物流中心 11 個(gè)基地、7 個(gè)食品加工中心、蔬菜種植基地和羊肉加工廠等。蜀海為 7-Eleven 便利店在北京供應(yīng)凈菜和半成品；也給大開沙界、麻辣誘惑、金鼎軒等餐廳提供供應(yīng)鏈服務(wù)，還在研發(fā)菜品。
在達(dá)到一定規(guī)模之后，其實(shí)餐飲企比拼的就是供應(yīng)鏈，即采購(gòu)、處理和配送菜品原料。供應(yīng)鏈幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都涉及食品安全，原料品質(zhì)也關(guān)系到餐飲出品是否穩(wěn)定，做的好的話還能優(yōu)化成本——體系內(nèi)的公司間發(fā)生交易，價(jià)格要比和體系外的公司便宜。
在海底撈之后，其他體量較大的餐飲企業(yè)也開始涉足供應(yīng)鏈和（半成品）食品加工。比如新辣道餐飲孵化的信良記，目前這家公司在研發(fā)小龍蝦、酸菜魚等標(biāo)準(zhǔn)化菜品，服務(wù)于避風(fēng)塘、小南國(guó)等企業(yè)。呷哺呷哺、西貝莜面村也在布局供應(yīng)鏈。餓了么和盒馬這樣的 O2O 公司也正在或計(jì)劃為餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈做服務(wù)。
為了加速擴(kuò)張，之前說(shuō)過(guò)不上市的海底撈也不得不上市了
和大多數(shù)企業(yè)選擇上市的原因一樣，海底撈也是需要擴(kuò)張而缺乏資金。
根據(jù)招股書，它計(jì)劃上市后募集得的資金 60% 將用于開店，20% 的資金將被海底撈用開發(fā)新技術(shù)來(lái)提高餐廳運(yùn)營(yíng)效率（包括選址、廚房運(yùn)營(yíng)和存貨的供應(yīng)管理），15% 將用于償還貸款。
海底撈打算在 2018 年增開 180~220 家店。它在國(guó)內(nèi)新開一家門店資本投資約 800-1000 萬(wàn)元。加上翻新舊店鋪和技術(shù)投資，2018 年海底撈的資本開支預(yù)計(jì)將達(dá)到 25 億元。但是，僅憑現(xiàn)金和借貸海底撈難以獲得這么大的資金——截止今年一季度末，海底撈賬面資金為 5.18 億元，銀行授信未使用額度僅 2300 余萬(wàn)元，存在巨大的資金缺口。
它需要更快開店搶市場(chǎng)搶入口，尤其是在餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈的一二線城市。
曾經(jīng)海底撈試圖用外賣獲得更快增長(zhǎng)，在餓了么、美團(tuán)外賣出現(xiàn)之前做起了上門火鍋。
海底撈 2017 年的外賣收入為 2.1 億元，在它的百億收入規(guī)模里非常之小。而且海底撈外賣的增長(zhǎng)速度不但比外賣行業(yè)低了 10% 以上，也比整個(gè)公司的增長(zhǎng)速度低了不少（30.8% VS 35.6%）。
海底撈很難依賴外賣的發(fā)展，為了增長(zhǎng)它還是要開更多的店鋪。
快速擴(kuò)張不可避免會(huì)遇到管理問(wèn)題
在資本的助力下，2018 年海底撈開店將達(dá)到前所未有的速度。一年開180~220 家店，相當(dāng)于海底撈在現(xiàn)有 320 家店（2018 年第一季度）的基礎(chǔ)上增加 60~70%，幾乎是翻倍。招股書中，開店沒(méi)有特別的側(cè)重：一二線城市、三線及以下，以及海外市場(chǎng)它都有提及。
快速擴(kuò)張可能會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。去年 8 月《法制晚報(bào)》爆出的衛(wèi)生問(wèn)題——后廚用餐具通下水道、掃帚簸箕抹布與餐具一同清洗，其實(shí)反映出海底撈去年快速增店中的管理問(wèn)題。
雖然海底撈迅速地反應(yīng)和道歉，馬上關(guān)店整改，并且在北京店增加后廚攝像頭，邀請(qǐng)消費(fèi)者監(jiān)督，但是很難說(shuō)類似的食品安全問(wèn)題不再出現(xiàn)。海底撈每家店配備了 132 個(gè)餐廳員工，按 180 家新店的目標(biāo)來(lái)算，它至少需要增添 2.37 萬(wàn)人手，要確保這樣一大群?jiǎn)T工都遵守食品安全的法律法規(guī)會(huì)更加困難。
擴(kuò)張中的海底撈也面臨著過(guò)去建立的“情感文化管理”變淡的問(wèn)題。張勇也意識(shí)到了這一點(diǎn)。
2016 年 3 月，在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》時(shí)，他說(shuō)：“我們以前激勵(lì)比較多，比如評(píng)勞模等，但現(xiàn)在正砍掉一些。因?yàn)橐?guī)模小的時(shí)候可以對(duì)工作時(shí)間長(zhǎng)、文化素質(zhì)低的員工多照顧一些。”?
更加難以控制和琢磨的是消費(fèi)者口味的變化
以小肥羊?yàn)榇淼膬?nèi)蒙風(fēng)味火鍋曾經(jīng)火遍中國(guó)。雖然這個(gè)品牌的沒(méi)落和自身經(jīng)營(yíng)關(guān)系很大，但它帶火的口味也確實(shí)不再受歡迎。
口味流行就是多變的，而變化到來(lái)時(shí)最成功的企業(yè)也難以對(duì)抗。每年打出無(wú)數(shù)廣告的可口可樂(lè)、百事、麥當(dāng)勞在更健康的流行下也不得不改造、重新包裝自己。
在口味高度分散的中餐里，流行更是難以捉摸。目前規(guī)模最大的海底撈在整個(gè)中餐業(yè)的份額也只有 0.3%。
川式火鍋依然是火鍋中的最大品類，不過(guò)，多元化的口味也在興起。我們?cè)鴪?bào)道過(guò)的潮汕牛肉火鍋就是其中的一個(gè)例子，因?yàn)閷?duì)健康新鮮食材的要求，潮汕牛肉鍋成為了 2015 年底到 2016 年的一個(gè)爆款。
雖然潮汕牛肉火鍋已經(jīng)過(guò)了它最熱的頂峰，但是它所代表的“鮮”味卻成為了中國(guó)人偏愛的新口味。
根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)以及中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)的調(diào)查，2017 年消費(fèi)者更喜歡“甜鮮”或“咸鮮”的口味，而麻辣首次被擠下最喜愛口味的榜首。這對(duì)主打川式火鍋的海底撈來(lái)說(shuō)是個(gè)不太好的信號(hào)。
與此同時(shí)，在北京上海，主打鮮味更清淡的豬肚雞、椰子雞火鍋以及日式壽喜鍋門店選擇逐漸增多，一些同樣采用直營(yíng)、主打中高端市場(chǎng)（客單價(jià)在 100~200 元）的連鎖企業(yè)比如撈王、椰庭椰子雞以及椰子不語(yǔ)（屬于山間堂集團(tuán)）等在擴(kuò)張。雖然這些火鍋品牌的體量還比較小，一時(shí)威脅不到海底撈，但是可能會(huì)從原本選擇海底撈的消費(fèi)者中分流一部分人。
一線城市餐飲的競(jìng)爭(zhēng)在變得前所未有的激烈。海底撈招股書上的數(shù)據(jù)也能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。雖然海底撈在一線城市單店日均收入比二線城市更高（15.21 萬(wàn)元 vs 14.71 萬(wàn)元），但從同店（開業(yè) 300 天以上的“老店”）的單店收入來(lái)看，一線城市的海底撈“老店”（15.44 萬(wàn)元）收入比二線低（15.62 萬(wàn)元）。這表明，海底撈的店能在二線城市隨著時(shí)間的增長(zhǎng)站穩(wěn)腳跟，影響力和競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較強(qiáng)，但在一線城市這種效應(yīng)并不明顯。
考慮到消費(fèi)者口味在變得多元化，以及“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的策略，不少中型和大型的餐飲公司都在進(jìn)行多品牌的嘗試。外婆家推出了爐魚、鍋小二、UNCLE 5 等 16 個(gè)品牌；呷哺呷哺在 2016 年推出湊湊——人均消費(fèi) 150 元左右的臺(tái)式火鍋店。這家火鍋店在店門口設(shè)立賣奶茶的窗口，從“不打擾客戶”的服務(wù)口號(hào)你也能看出它的目標(biāo)是誰(shuí)。
海底撈的多品牌嘗試都在它公司主體之外。通過(guò)它的（非直接）關(guān)聯(lián)企業(yè)優(yōu)鼎優(yōu)，經(jīng)營(yíng)著冒菜。優(yōu)鼎優(yōu)的實(shí)際控制人張碩軼為張勇的弟弟，這家公司和蜀海、頤海、蜀韻東方直接發(fā)生交易，海底撈還為優(yōu)鼎優(yōu)墊付過(guò)款項(xiàng)。
但是優(yōu)鼎優(yōu)的業(yè)績(jī)一直不好。2015、2016 年連年虧損了三百多萬(wàn)元。雖然 2017 年扭虧，不過(guò)在收入超過(guò) 1.09 億元人民幣的情況下，凈利潤(rùn)才 22 萬(wàn)元。U 鼎冒菜在主要市場(chǎng)北京關(guān)閉了 7 家店，在上海也只留下了 2 家店。
之后海底撈做了一系列投資和并購(gòu)。2017 年，優(yōu)鼎優(yōu)投資了快餐品牌海盜蝦飯和麻辣燙品牌許小樹（具體數(shù)額未披露）。它還收購(gòu)了上海淵古餐飲管理有限公司 （旗下品牌有彩泥云南菜、云南云彩泥、滇游記和蒼洱小鎮(zhèn)等品牌）25% 的股權(quán)。
在上市后的發(fā)展計(jì)劃里，海底撈最后還是選擇了開新店，在更多城市更密集地復(fù)制一個(gè)已經(jīng)成功的模式。而這也意味著它在口味變化時(shí)會(huì)承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。
制圖：吳羚瑋
圖片來(lái)自 Visualhunt、海底撈、呷哺呷哺、撈王等
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