3月7日，“2020中國首屆餐飲云盛會 16小時不間斷直播”，50多位嘉賓，30多個話題，超過20萬人觀看。餐飲O2O新媒體作為聯(lián)合主辦單位，創(chuàng)始人羅華山做了壓軸分享。
以下是分享實錄，略有刪減。
大家好！我是餐飲O2O新媒體創(chuàng)始人羅華山，非常高興這么晚了還和大家交流分享。
國內(nèi)的疫情差不多進入拐點期，相信經(jīng)過這次疫情，餐飲企業(yè)度過了一個不平凡的新年。
這次疫情來得突然，影響深遠，每次事件我們都要總結(jié)復(fù)盤，今天我們來看看后疫情時代，餐企必須修煉的三重能力。
1
線下運營力
基本功
第一重能力是線下運營力，這個是基本功。不僅是指門店前臺的運營，而是整個線下運營。主要有三大要素：產(chǎn)品、QSC精細化、供應(yīng)鏈。
產(chǎn)品是餐飲的本質(zhì)，是必要項，是立身之本，是1，怎么強調(diào)都不為過，好吃是一切的前提，營銷吸客要靠產(chǎn)品留客，這一點傳統(tǒng)餐飲人打磨多年，已有固定的套路章法。
我們總結(jié)了產(chǎn)品設(shè)計2個原則：
271原則：20%作為引流產(chǎn)品，70%作為利潤產(chǎn)品，10%作為高端產(chǎn)品
組合原則：爆款、引流款、活動款、利潤款、形象款
現(xiàn)在大多用爆品打法，但爆品有生命周期，如何以經(jīng)典菜品為核心不斷推出周期爆款餐品，以提升消費者的粘性與復(fù)購。
另一方面，產(chǎn)品是必要項而非絕對項，還要做好QSC精細化管理，很多企業(yè)的標準化做了，但貫徹執(zhí)行不到位。
什么菜算好菜，怎么服務(wù)算熱情，衛(wèi)生做到什么標準算干凈？人員薪資福利人員配置比例，動線合理度，后廚半成品程度等等， 接下來還要明確標準建立后的培訓(xùn)周期，培訓(xùn)投入等。
建立標準一般分為四個流程：歸納設(shè)計—培訓(xùn)練習(xí)—落地執(zhí)行—檢查完善。
中間的培訓(xùn)很關(guān)鍵，不要寄希望不經(jīng)過培訓(xùn)的員工能按公司標準來執(zhí)行，這也就是為什么麥肯的門店有培訓(xùn)和管理兩條發(fā)展路線。
培訓(xùn)已經(jīng)深入麥肯的血液基因，才能實現(xiàn)萬店級規(guī)模，當(dāng)然產(chǎn)品足夠簡單極致也是很重要的變量。
精細化管理在特殊時期和存量競爭階段尤為重要，人效、坪效、時效、金效等指標，要細分到最小單位來做數(shù)據(jù)化管控。
餐飲O2O的精細化管理課程老師盧南總結(jié)：管理是管物理人，凡是涉及人要以秒為單位計量，凡是涉及物的要以克為單位來計量。
餐飲這本只要算不清的帳，都外包第三方來處理，保持自己足夠的輕和靈活。比如時薪制小時工實現(xiàn)靈活用工，在疫期人力成本壓力就小很多；
還有使用凈菜，不建中央廚房、物流配送等供應(yīng)鏈全部外包，以及不包員工宿舍（安全）等措施，都是減輕自己的管理難度和壓力，專注更有價值的工作上。
線下運營需要長時間的積累沉淀，堅守長期主義。偉大的企業(yè)都是冬天的孩子，也是時間的朋友。
第一重線下運營力總結(jié)：前端極致個性化，中臺極致精細化，后臺極致效率化。
2
線上爆發(fā)力
升級術(shù)
第二重能力是線上爆發(fā)力，餐飲是一個多維度強運營高資金的行業(yè)，競爭維度越來越高，線下是基礎(chǔ)維度，互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)揮線上的威力。
消費者變了，連接方式變了，消費場景變了，我們也要從產(chǎn)品思維到客戶思維，不要自嗨，要從消費者的視角來設(shè)計產(chǎn)品，打造服務(wù)與體驗。
傳統(tǒng)獲客依靠單一的堂食是不夠的，餐企要進行多元化引流，店面周邊、外賣與團購平臺的顧客、視頻網(wǎng)站、直播平臺、智能電視、社交媒體如朋友圈廣告等等。
線上爆發(fā)力的三要素：1 N模式、業(yè)務(wù)數(shù)字化、用戶在線化。
疫期，我們看到外賣、庫存食材零售、半成品、成品線上銷售、直播帶貨 視頻教學(xué)、智能配送柜、無人送餐車等新模式紛紛出來。
1、新餐飲1 N模式
新餐飲是1 N模式：未來，當(dāng)我們定義一個餐飲品牌，以1個堂食為基礎(chǔ)，以外帶 外賣 電商 零售 快閃...N個渠道將成為標配！實現(xiàn)全渠道全場景全時段經(jīng)營。
餐飲的兩個制約瓶頸時間和空間，花了24小時的租金，卻只能經(jīng)營午晚4個小時；忙時門店座位空間有限，服務(wù)周邊3公里的顧客。
如何延續(xù)經(jīng)營時間和空間，提升盈利能力呢？除了外賣，現(xiàn)在還能做的是新零售，特別是疫期，有會員私域流量有零售化產(chǎn)品的企業(yè)，影響小很多。
全渠道全場景全時段經(jīng)營是我2018年在CCFA餐飲峰會上提出的，經(jīng)過近2年的發(fā)展，大家基本認同新零售，但是實踐卻起不了量。這是因為，做好新零售的前提是食品化產(chǎn)品開發(fā)和會員私域流量的積累。
中國專業(yè)的新零售機構(gòu)隱食動力聯(lián)創(chuàng)施堅偉在餐飲O2O新零售公益課程上分享，做好新零售需要具備幾個條件：
1.自身產(chǎn)品的穩(wěn)定性，必須要有保障，因為零售產(chǎn)品是堂食產(chǎn)品的延伸，堂食產(chǎn)品好也將影響到零售產(chǎn)品給顧客的接受度；零售產(chǎn)品的品質(zhì)還原度高，也將決定這個品牌未來能吸引更多的用戶到店消費。
2.如果有用戶或者流量基礎(chǔ)的話，是能夠幫助我們更好的推廣、更好的形成零售規(guī)?；浅Ｖ匾臈l件。
3.選品和新品的研發(fā)能力，也是餐飲零售化非常核心的一項能力。
4.線上和線下相互導(dǎo)流的能力，對餐飲行業(yè)來講應(yīng)該是非常容易實現(xiàn)的，這取決于運營團隊的執(zhí)行效率。
5.再結(jié)合好的內(nèi)容，去各種平臺種草；結(jié)合好的視覺，讓大家第一眼就有購買的欲望；結(jié)合好的營銷活動；線上線下的運營，才有可能做好餐飲新零售。
海底撈在2017年下半年推出方便速食的產(chǎn)品，可以看到像自嗨鍋的系列產(chǎn)品，2017年半年的時間做了5000萬的銷售額。2018年，從財報可以看到，做到了4.5個億，2019年的數(shù)據(jù)還沒有出來，預(yù)估在10億以上。
西貝去年的新零售銷售額5億，如何實現(xiàn)？公益直播 | 疫情下，如何抓住餐飲新零售爆發(fā)機會
用戶體驗有哪些變化？流程如何數(shù)字化改造？用戶為何要在線化？
2、流程數(shù)字化、用戶在線化
由用戶大腦帶來的身體感官上的體驗和經(jīng)驗，叫做“用戶軀體記憶”。用戶的消費行為和認知會因為軀體記憶而改變。這次疫情帶來了三個重要的軀體記憶：安全、健康和服務(wù)，它們將成為所有中國人在未來消費中的集體軀體記憶。
專業(yè)可視化，指用戶對專業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)的即時感知，是用戶體驗中很重要的新變化。在“專業(yè)”上，我們必須是博士級別；但是在“可視化”表達上，我們必須用幼兒園的方式，比如明檔廚房、一店多檔等形式，讓用戶能夠直觀感知到你的專業(yè)。
O型消費行為顧名思義，“O型消費行為”指的是用戶可以在全渠道中自由選擇，不僅是千人千面，更要細致到每個人在線上和線下的不同場景，都能獲得無微不至的照顧。也就是說，在不同的時空里，消費者可以自由地決定他的選擇、購買和使用的方式。
比如門店體驗、線上購買，或是線上付費、線下送貨，等等。用戶是完全自主的，而不會因為在線下消費就必須線下取貨，或者線上體驗就只能線上交割。
從選址、供應(yīng)鏈，到預(yù)訂、排隊、叫號、掃碼點單、即時配送、支付、評價等環(huán)節(jié)。這一整套流程，會員、外賣、商城、供應(yīng)鏈等全鏈路實現(xiàn)數(shù)字化。
這樣才能把門店流量轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)、用戶資產(chǎn)、數(shù)字資產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)品之外的新模式跨界產(chǎn)生的利潤。
比如海底撈，從產(chǎn)品的標準化，到全流程管理的標準化，再到商業(yè)模式的標準化，背后是數(shù)字化程度的逐漸提升，進而影響了它的整個商業(yè)活動。
比如奈雪、喜茶在這次疫情下，利用小程序外賣點單 第三方配送，能做到平時30%的業(yè)績，與他們平時在數(shù)字化建設(shè)上投入有關(guān)。
未來，餐飲要有2類門店：一是實體門店（地店），重在打造體驗場所，形成心理感知；一是數(shù)字門店（天店），重在打造增值服務(wù)和持續(xù)營銷的連接。
餐企要通過這兩個類型的門店，形成線上線下交叉引流的消費閉環(huán)，建立一個活躍的、可觸達的且龐大的潛在用戶流量池。
用戶在線化是疫情期大家最深刻的體會，在這之前，瑞幸的業(yè)務(wù)和用戶全部是在線化，大家沒看懂，現(xiàn)在明白了，也是為什么1.5年能上市、快速趕超星巴克店數(shù)的原因。
當(dāng)然，在大概率的未來經(jīng)濟低行期，企業(yè)的原則是存量用戶第一、增量用戶第二，要把80%的資源花在存量用戶上。
3
組織協(xié)同力
戰(zhàn)略能力
第三層能力是組織協(xié)同力，也是餐飲企業(yè)戰(zhàn)略能力。
這個層級少有的頭部企業(yè)達到，三個要素：戰(zhàn)略高度、組織協(xié)同、學(xué)習(xí)進化。
這幾天，我有機會采訪接觸頭部品牌掌門人，發(fā)現(xiàn)一個共同的特質(zhì)：愛好學(xué)習(xí)，敢于創(chuàng)新，對顧客對員工舍得。
企業(yè)不是設(shè)計出來的，一定是干出來的，但創(chuàng)始人要有成就品類冠軍的夢想，解決社會責(zé)任和價值的遠大抱負格局。
另一方面，創(chuàng)始人的認知決定企業(yè)的邊界，創(chuàng)始人保持一顆如嬰兒般對新事物的求知學(xué)習(xí)欲望，打造學(xué)習(xí)型團隊，在不確定的前行路上能快速反應(yīng)。
萬店戰(zhàn)略、品類冠軍、連鎖擴張最終都要由組織去實現(xiàn)，組織能力決定企業(yè)寬度和厚度。
目前，在企業(yè)大學(xué)路上，漢堡大學(xué)、真功夫的米飯大學(xué)、喜家德的餃子大學(xué)、樂凱撒的比薩學(xué)院等都在踐行德魯克，建設(shè)青色組織。
2020年，作為企業(yè)的掌舵人，要比團隊多一分責(zé)任思考，看到本行業(yè)正在發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變革，跳出當(dāng)前局勢和自己正在做的業(yè)務(wù)局限，不給自己設(shè)限。
從現(xiàn)在開始，學(xué)習(xí)設(shè)計思維、用戶思維，建設(shè)創(chuàng)新機制和文化，做B方案的創(chuàng)新思考和探索，進化成新餐飲的弄潮兒。
最后，危機也是轉(zhuǎn)機，困難也有機遇，倒逼餐飲進化，大難之下必有大變，對于有準備的企業(yè)必將迎來彎道超車的機會。
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