超級(jí)物種迎來(lái)關(guān)店潮
永輝告別零售+餐飲時(shí)代！
曾經(jīng)來(lái)勢(shì)洶洶的“新零售”，似乎已風(fēng)光不再。
近期，永輝旗下的“超級(jí)物種”重慶門(mén)店爆出相繼閉店。內(nèi)參君打開(kāi)美團(tuán)，發(fā)現(xiàn)深圳、北京等各地多家門(mén)店均顯示：歇業(yè)關(guān)閉。
據(jù)媒體報(bào)道，永輝超級(jí)物種一名內(nèi)部人士稱(chēng)：超級(jí)物種將關(guān)閉全國(guó)除福州外的所有店鋪，具體關(guān)閉時(shí)間暫未確定。
“超級(jí)物種”是永輝高端超市、高端餐飲和永輝生活A(yù)PP的綜合體，形式上是“超市+餐廳”，將餐飲搬進(jìn)了超市，號(hào)稱(chēng)“著力打造的優(yōu)質(zhì)生鮮餐飲+零售+體驗(yàn)式消費(fèi)的零售新物種”。
2017年，永輝超市推出對(duì)標(biāo)盒馬鮮生的“超級(jí)物種”，并吸引了騰訊入股。
一開(kāi)始，超級(jí)物種被永輝寄予厚望，并在資本的推動(dòng)下快速擴(kuò)張：截至2017年底，永輝超市在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)出了26家門(mén)店，并計(jì)劃在2018年開(kāi)店100家。
但實(shí)際進(jìn)展遠(yuǎn)不及預(yù)期，截至2018年底，超級(jí)物種門(mén)店數(shù)量為73家，且大面積虧損。
2018年永輝披露年報(bào)時(shí)，以超級(jí)物種為主要業(yè)務(wù)的“永輝云創(chuàng)”被剔出上市公司體系，原因是虧損嚴(yán)重。數(shù)據(jù)顯示，永輝云創(chuàng)2016年、2017年分別虧損1.16億元、2.67億元，2018年虧損幅度擴(kuò)大至9.45億元。
解決虧損的最好方式就是關(guān)掉它。
2020年，超級(jí)物種已經(jīng)被爆多地關(guān)店，其中包含杭州蕭山恒隆廣場(chǎng)店、莆田萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)店、福州洋宇金座店、世歐廣場(chǎng)店、廣州綠地繽紛城店以及北京中關(guān)村店、大興龍湖店等。今年1月，杭州門(mén)店全部關(guān)閉。
超級(jí)物種似乎已經(jīng)褪去光環(huán)。4月20日，針對(duì)關(guān)店一事，永輝相關(guān)負(fù)責(zé)人回應(yīng)媒體稱(chēng)，超級(jí)物種已經(jīng)不是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，未來(lái)永輝還是回歸（超市）主業(yè)。
這似乎意味著，永輝馬上要結(jié)束“零售+餐飲”的探索之路了。
這副牌為什么打壞了？
超級(jí)物種衰敗，并非偶然。現(xiàn)在復(fù)盤(pán)來(lái)看，這個(gè)項(xiàng)目還是存在很多問(wèn)題：
1、選址難避開(kāi)餐飲聚集地，競(jìng)爭(zhēng)激烈
超市選址一般在商場(chǎng)周邊，人流聚集，但餐飲競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈。比如超級(jí)物種位于北京的環(huán)宇薈門(mén)店，在商場(chǎng)同一層，有麥當(dāng)勞、呷哺呷哺、霸蠻等十幾個(gè)餐飲店。
根據(jù)內(nèi)參君觀(guān)察，在傍晚6-7點(diǎn)就餐時(shí)間，超級(jí)物種旁邊的小吃街里面已經(jīng)很多家店坐滿(mǎn)了顧客，但是在超級(jí)物種的3家餐飲店都沒(méi)有顧客，少有的幾位顧客都是在選購(gòu)零售產(chǎn)品。
即便所處商場(chǎng)流量充沛，但是由于分流明顯，超級(jí)物種能夠吸引到的客流有限。
另一個(gè)“零售+餐飲”的成功案例宜家，選址就占到了極大優(yōu)勢(shì)。由于它一般地處偏僻，且獨(dú)棟，逛完家居的消費(fèi)者會(huì)把宜家餐廳當(dāng)作首選，這就保證了客流。
2、選品豐富度不足，復(fù)購(gòu)率低
超級(jí)物種以生鮮售賣(mài)和烹飪?yōu)橹鳎?0%的生鮮和商品靠進(jìn)口，食材新鮮，周轉(zhuǎn)率高。一開(kāi)始，消費(fèi)者對(duì)海鮮有好奇心，但海鮮屬于高客單低頻的消費(fèi)，更需要結(jié)合快餐小吃來(lái)銷(xiāo)售。超級(jí)物種早已經(jīng)通過(guò)聯(lián)營(yíng)的模式，是引入了一些快餐餐廳。
對(duì)比之下，盒馬已經(jīng)引入眉州小吃、西貝等知名餐飲品牌，也結(jié)合CoCo等茶飲品牌，就餐體驗(yàn)更為完善。
3、餐飲板塊占比大，但坪效跟不上
以此前的超級(jí)物種北京長(zhǎng)楹天街店為例，面積約1000平方米，呈長(zhǎng)方形布局，健康生活有機(jī)館、花藝館、麥子工坊、鮭魚(yú)工坊、波龍工坊、盒牛工坊和詠悅匯排在四周。店面中央是用餐區(qū)，可同時(shí)容納300人用餐，大約占了一半的面積。
這樣一來(lái)，不僅擠壓了商品品類(lèi)豐富度，還導(dǎo)致除了就餐時(shí)間外坪效較低。
盒馬的大店模式和超級(jí)物種的小店模式在玩法上很不一樣。對(duì)比之下，盒馬無(wú)論商品還是餐飲可選擇的余地都比較大，而且餐飲與零售產(chǎn)品之間形成了有效互動(dòng)，餐飲的熟食在零售商品中也可以買(mǎi)得到。
4、與“永輝”關(guān)聯(lián)度低，品牌力不足！
一般提到超級(jí)物種，消費(fèi)者不一定能立馬反應(yīng)這是永輝旗下的品牌。超級(jí)物種的線(xiàn)上平臺(tái)，和永輝Bravo、超級(jí)物種等多種品牌共用一個(gè)“永輝APP”，消費(fèi)者也難以對(duì)其產(chǎn)生區(qū)隔性的認(rèn)知。
雖然背靠大樹(shù)，但超級(jí)物種沒(méi)有徹底用到其影響力。
反觀(guān)盒馬鮮生，其線(xiàn)上線(xiàn)下統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一宣傳。即便盒馬鮮生也多次傳出閉店消息，但由于盒馬鮮生并不完全依賴(lài)購(gòu)物中心客群，能夠輻射選址周?chē)飬^(qū)域，并且通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下雙向激活的模式獲取流量。
“零售+餐飲”模式的兩大挑戰(zhàn)
把時(shí)光撥回2016年，像超級(jí)物種這種“零售+餐飲”模式曾風(fēng)靡一時(shí)。
開(kāi)創(chuàng)者便是盒馬鮮生。其CEO侯毅曾提到，盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，這些品類(lèi)給盒馬鮮生帶來(lái)了巨大的毛利空間。
他更是提到：餐飲不單單是我們的體驗(yàn)中心，更是流量中心，帶來(lái)了消費(fèi)者的黏性。餐飲就是盒馬鮮生里面的加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互聯(lián)網(wǎng)上銷(xiāo)售，豐富線(xiàn)上銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)。餐飲跟超市融合而成的加工中心，為盒馬鮮生提供了所需要的半成品和成品服務(wù)。
在阿里的支持下，盒馬高歌猛進(jìn)，2017年就在全國(guó)開(kāi)出30家店。2017年，除了永輝的超級(jí)物種外，美團(tuán)、蘇寧、步步高等企業(yè)也加入戰(zhàn)局。
一時(shí)間，“零售+餐飲”模式的生鮮超市，成為了各大零售企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)。
但是，經(jīng)歷過(guò)疫情后，現(xiàn)在無(wú)論是零售還是餐飲，形勢(shì)都發(fā)生了很大變化：
零售方面，所謂前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新模式強(qiáng)勢(shì)崛起，搶食線(xiàn)下零售市場(chǎng)。尤其是疫情以來(lái)，線(xiàn)上生鮮零售更成主流。
而近兩年，阿里、騰訊、美團(tuán)、拼多多等大佬相繼加入社區(qū)團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)，大力補(bǔ)貼將流量引向了興盛優(yōu)選、橙心優(yōu)選、多多買(mǎi)菜等平臺(tái)，零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化很大。
餐飲方面變化更大，疫情之后，大量的夫妻老婆店陷入困境，連鎖餐飲迅速崛起。餐飲業(yè)需要跟精細(xì)化管理要效益了，像超級(jí)物種這種在餐飲業(yè)相對(duì)粗放的管理方式，已經(jīng)不符合餐飲的發(fā)展趨勢(shì)了。
這些企業(yè)會(huì)遇到選品、坪效等諸多難題，導(dǎo)致餐飲門(mén)店難以支撐租金、人工等成本，陷入難以盈利的死循環(huán)。
市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化，“零售+餐飲”模式造成了很大的挑戰(zhàn)。
在零售企業(yè)與餐廳的結(jié)合逐漸退潮時(shí)，餐廳與零售結(jié)合的模式反而在悄然崛起，所謂的“餐飲+零售”。
疫情期間，為了自救，很多餐廳開(kāi)展了新零售業(yè)務(wù)，海底撈、小南國(guó)、西貝等百余家餐企都“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”線(xiàn)上銷(xiāo)售半成品，海底撈新推出的“開(kāi)飯了”系列半成品菜；眉州東坡上線(xiàn)夫妻肺片、東坡肉等半成品招牌菜；大龍燚疫期賣(mài)出1300多萬(wàn)銷(xiāo)售額的方便食品.....
但很多人覺(jué)得是曇花一現(xiàn)，但沒(méi)想到疫情之后，這種模式依然具有很強(qiáng)的生命力。
比如說(shuō)西貝，3月底，西貝已經(jīng)陸續(xù)在全國(guó)200家門(mén)店設(shè)立了賈國(guó)龍功夫菜的檔口，覆蓋了川魯粵淮揚(yáng)等八大菜系的30多款菜品，定位偏中高端。在線(xiàn)下，顧客可以直接購(gòu)買(mǎi)后在門(mén)店加熱食用；在線(xiàn)上，可以通過(guò)小程序、天貓、京東等電商渠道下單。
比如說(shuō)海底撈，自熱小火鍋、調(diào)味料在線(xiàn)上線(xiàn)下都賣(mài)得不錯(cuò)，更早之前就投入餐飲零售的眉州東坡，旗下的企業(yè)王家渡，更是做新零售的“好手”，在天貓、京東都有不錯(cuò)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。還有大龍燚、霸蠻、船歌魚(yú)水餃等品牌，已經(jīng)做好了長(zhǎng)線(xiàn)布局。
另外，西貝、眉州東坡等餐飲品牌的半成品、小檔口，也一家家開(kāi)進(jìn)了盒馬等零售生鮮平臺(tái)，上線(xiàn)了盒馬APP。
超級(jí)物種的撤退，或許是永輝在“零售+餐飲”模式的探索之路告終。但大佬們的創(chuàng)新步伐，跨界布局，一直不斷在擴(kuò)大，甚至逐漸在交叉、融合。
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