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Transaction Fulfillment

沃爾瑪常被認(rèn)為是偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)，其之所以能實現(xiàn) “天天低價”的零售優(yōu)勢，很大程度上是因為其高效的物流體系。

曾任總裁的大衛(wèi)·格拉斯總結(jié)過：

沃爾瑪配送中心的郊區(qū)選址和規(guī)?；少忂\輸，及其運營過程中優(yōu)化管理帶來的成本節(jié)約，是沃爾瑪模式的核心優(yōu)勢。

最初的沃爾瑪配送中心承擔(dān)著集中配送的職能，發(fā)揮著供應(yīng)商直供的物流體系所沒有的規(guī)模效應(yīng)。

這種包含了車隊、倉庫、計算機軟硬件等設(shè)施的配送中心體系，能夠通過條形碼技術(shù)、RFID射頻識別技術(shù)、自動補貨技術(shù)、聯(lián)合預(yù)測系統(tǒng)等進行信息的管理和產(chǎn)品運輸?shù)囊?guī)劃，加速商品流轉(zhuǎn)并改善連鎖店的存貨水平、減少產(chǎn)品采購運輸入庫等成本、減少連鎖店后倉面積、提高經(jīng)營的靈活性和效率，如下圖。

▲沃爾瑪配送中心商業(yè)模式示意圖

虛線代表信息流向

沃爾瑪采用自建并運營、自建并交由第三方運營、租賃后運營、融資租賃等方式使用配送中心，以美國零售業(yè)務(wù)為例，自建并運營的配送中心占總數(shù)的74.5%。

沃爾瑪配送中心平均面積為10萬平米左右（10倍于其標(biāo)準(zhǔn)零售店面），輻射400公里，服務(wù)于75-100家門店。

2015年沃爾瑪79%的連鎖店商品是由自有的137處配送中心供貨的，而其主要競爭對手K-Mart和Sears集中配送比例僅為50%和65%，由集中配送的規(guī)模效應(yīng)，配送中心實現(xiàn)了24-48小時周轉(zhuǎn)貨物的效率和每1萬平米支撐10億人民幣銷售額的價值，沃爾瑪因此實現(xiàn)了成本節(jié)約和競爭優(yōu)勢。2015年沃爾瑪總成本中78.8%為銷貨成本（Cost of Sales），包括進貨成本和物流成本。

▲沃爾瑪配送中心實景

沃爾瑪另外21%來自于供應(yīng)商直供的物流體系。而在建立了發(fā)達的自有配送中心物流模式后，沃爾瑪憑借價格優(yōu)勢獲得市場競爭力，躍居全美零售業(yè)首位后，較供應(yīng)商等其他相關(guān)方而言談判地位更高，以此開始追求零庫存的目標(biāo)，因此采用更頻繁和小額的訂單，加大了供應(yīng)商的物流成本。

供應(yīng)商為了滿足沃爾瑪?shù)男枨?，被迫放棄重卡而改用輕卡將小批量貨物運送到沃爾瑪指定的第三方物流集散中心，短期儲存后由集散中心用重卡將貨物集中配送至沃爾瑪自己的配送中心。

第三方集散中心的規(guī)?；潭容^沃爾瑪配送中心而言更高，面積為配送中心面積的10倍以上，可為沃爾瑪?shù)?0個配送中心提供運輸服務(wù)。

▲沃爾瑪配送中心分布地圖

來自Google Earth，興業(yè)證券

供應(yīng)商的商品運輸失去規(guī)?；?yīng)后，供應(yīng)商將貨物配送至集散中心或沃爾瑪配送中心的入站物流成本開始逐漸上升，影響其盈利水平。

近年來沃爾瑪開始與主要的供應(yīng)商談判，期望他們將入站物流交給沃爾瑪來做，從而利用沃爾瑪在物流領(lǐng)域的規(guī)模效應(yīng)來降低物流成本，而沃爾瑪可以將節(jié)約的物流成本轉(zhuǎn)移給消費者，進一步提高消費者收益。

更重要的，供應(yīng)商在交出入站物流業(yè)務(wù)后，自身的物流體系由于非沃爾瑪?shù)呢浳镞\輸量不足以獨立支撐物流體系而面臨瓦解，沃爾瑪最終獲得供應(yīng)商的更高依賴程度和生產(chǎn)信息，對價值鏈的控制力進一步提升。

在電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜毫無疑問是全球最大的電子商務(wù)公司，其成就同樣依賴于基于超大物流中心的高效物流系統(tǒng)，使得用虛擬網(wǎng)絡(luò)店面代替實體店面過程中，電子商務(wù)企業(yè)增加的物流成本沒有抵消節(jié)省的店面租金，發(fā)揮出電子商務(wù)的優(yōu)勢。

2015年亞馬遜銷貨成本占總成本的68.4%，包括進貨成本、部分物流運輸費用等；物流執(zhí)行成本占總成本的12.8%，包括部分物流成本、供應(yīng)鏈管理成本和服務(wù)費用；而營銷費用、技術(shù)費用、管理費用等其他成本共計占總成本的18.8%。

由下圖可見，2010年以前，亞馬遜的物流執(zhí)行成本占總運營成本比基本逐漸降低，部分促進其盈利水平的提高和穩(wěn)定，可以說亞馬遜在2004年附近扭虧為盈，很大程度上是由于物流成本的降低。亞馬遜近年來物流執(zhí)行成本的提高主要是由于在物流系統(tǒng)中智能設(shè)備、信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)成本及物流系統(tǒng)的擴張成本，以滿足亞馬遜本身的物流需求及其為第三方提供的物流服務(wù)需求。

▲亞馬遜凈利潤率與物流執(zhí)行成本占比變化情況

很多電子商務(wù)企業(yè)，物流是制約其規(guī)?；l(fā)展的瓶頸，而亞馬遜卻有效控制物流環(huán)節(jié)，通過物流促銷等活動使物流成為其核心競爭力。1999年亞馬遜從客戶處收取的運費相當(dāng)于運輸成本的105%，到扭虧為盈的2004年這一比例已經(jīng)下降至68%，2015年為56.5%，亞馬遜持續(xù)補貼物流促銷，背后支撐的交易結(jié)構(gòu)是怎樣的呢？

正是亞馬遜的超大物流中心。

▲亞馬遜物流中心的交易結(jié)構(gòu)

亞馬遜不僅自建、融資租賃大型物流中心，同時進行了一系列技術(shù)研發(fā)提高其專業(yè)化物流服務(wù)能力，例如第一個將大數(shù)據(jù)運用到物流平臺運作、智能入庫分倉和調(diào)撥技術(shù)、琉璃架高效揀貨技術(shù)、機器人Kiva物流中心找貨技術(shù)、無人機輕件配送技術(shù)等，進一步提高其核心領(lǐng)域的競爭力。

然后亞馬遜將自己強大的物流體系開放給第三方個人或企業(yè)賣家，以其2012年向中國賣家開放的物流平臺為例，第三方賣家可以選擇在亞馬遜平臺上開店、使用亞馬遜物流系統(tǒng)、使用亞馬遜物流倉庫、一站式物流管理等服務(wù)，而亞馬遜由開店賣家的銷售額中收取4-7%的提成，和上圖所示的物流費用或倉儲空間月租費用，進一步抵扣其物流成本。

▲一流物流商業(yè)模式的形成路徑

下期講述卓越如何“抱上大腿”

當(dāng)當(dāng)怎么“欺負(fù)弱小”的故事

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文案 | 譚智佳

編輯 | 譚智佳