文|潘永堂
企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力=戰(zhàn)略*組織力！
一流的戰(zhàn)略配上三流組織力，好戰(zhàn)略也是白搭！
所以房企競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建，既要好戰(zhàn)略，也要強(qiáng)組織！
好戰(zhàn)略讓方向選對(duì)，強(qiáng)組織（執(zhí)行）力則把戰(zhàn)略落地到位！
在老潘看來(lái)，旭輝是一家戰(zhàn)略導(dǎo)向的房企，更是一家擅長(zhǎng)組織變革的房企，旭輝在隨著自己從幾百億，到破千億再到如今，組織變革一直在持續(xù)進(jìn)化！
今天老潘結(jié)合旭輝林中先生在最近觀點(diǎn)、樂(lè)居財(cái)經(jīng)的訪談分享，盤(pán)點(diǎn)和總結(jié)一下林中對(duì)行業(yè)、對(duì)旭輝戰(zhàn)略與管理的最新的20個(gè)思考，對(duì)其他房企也是個(gè)借鑒啟發(fā)。
1，學(xué)者宏觀看中國(guó)房地產(chǎn)，會(huì)比較悲觀，但微觀看，往往發(fā)現(xiàn)很多活力。但作為一個(gè)企業(yè)家，兩者都要看。
看宏觀會(huì)使你不至于失敗，但看微觀則要看到市場(chǎng)活力下的機(jī)會(huì)，因?yàn)闃?lè)觀才能成功。
2，短期看 2020年，房地產(chǎn)下半年會(huì)平穩(wěn)，不會(huì)大漲也不會(huì)大跌
2020年地產(chǎn)行業(yè)最緊張是2月份！
看不清、不知道疫情會(huì)怎么發(fā)展。
現(xiàn)在回看2月份，我們拿的那些地是最便宜的。到了3月份，市場(chǎng)在恢復(fù)，3月份恢復(fù)40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢復(fù)到跟去年一樣。整個(gè)市場(chǎng)來(lái)看，我們認(rèn)為下半年比較平穩(wěn)，不會(huì)大漲也不會(huì)大跌。
3，別被疫情弄得悲觀，長(zhǎng)期看，2018年到2037年依舊是中國(guó)房地產(chǎn)難得的“平穩(wěn)增長(zhǎng)期”！
未來(lái)20年是中國(guó)房地產(chǎn)平穩(wěn)增長(zhǎng)的20年！
因?yàn)檫@20年是后城市化時(shí)代，城市化率能從59%到70%，還有巨大的機(jī)會(huì)。
4，2037年之后中國(guó)房地產(chǎn)才開(kāi)始進(jìn)入——真正“成熟期”！
行業(yè)現(xiàn)在是在從高速增長(zhǎng)向平穩(wěn)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。
成熟期會(huì)如何？當(dāng)中國(guó)城市化率過(guò)了75%，會(huì)進(jìn)入第四個(gè)周期，即成熟期。成熟期是一個(gè)以存量為主的周期，增量比較少，增量只在大城市。
而且成熟期都是以收租為主，和新鴻基一樣。
5，未來(lái)這個(gè)行業(yè)大企業(yè)可能做到多大？出現(xiàn)占市場(chǎng)份額6%是有可能的，所以我提旭輝5000億之前，不要轉(zhuǎn)型！
6，以一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)舉例，養(yǎng)老地產(chǎn)的春天什么時(shí)候來(lái)？
像我們（林中）這樣的60后在退休時(shí)，有錢(qián)、有開(kāi)放的思想，那個(gè)時(shí)候養(yǎng)老行業(yè)的春天也就來(lái)臨了。
7，行業(yè)很多房企都在提第二曲線，第二主業(yè)，但林中強(qiáng)調(diào)——旭輝至少還要過(guò)10年才會(huì)思考第二主業(yè)！
旭輝現(xiàn)在還有時(shí)間來(lái)做第二主業(yè)的布局
10年以后第二主業(yè)能成長(zhǎng)為千億營(yíng)收，能承接地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萎縮就可以了。
8，其他企業(yè)找第二主業(yè)容易，但開(kāi)發(fā)商找第二主業(yè)很難。為何了？
因?yàn)樽铍y的是如何找到一個(gè)營(yíng)收上千億的第二主業(yè)。
比如物業(yè)只能算房地產(chǎn) ，不能算第二主業(yè)，營(yíng)收與地產(chǎn)不在一個(gè)量級(jí)。
物業(yè)要做營(yíng)收規(guī)模不容易，服務(wù)行業(yè)要做到上千億的收入是非常難的。
9，到了2035年以后，中國(guó)的開(kāi)發(fā)量預(yù)估是現(xiàn)在的1/4。
10，談?wù)劧嘣种刑嵝研褫x不會(huì)“做燒錢(qián)”的行業(yè)。
在“房地產(chǎn) ”的道路上旭輝也一直謹(jǐn)慎有加。
目前旭輝圍繞美好生活布局的行業(yè)都是輕資產(chǎn)。物業(yè)、教育都是輕資產(chǎn)，長(zhǎng)租先重后輕，希望能做到行業(yè)前三。在經(jīng)營(yíng)策略上，旭輝秉承讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事的原則。
11，房企在進(jìn)入行業(yè)成熟期2035年之前要完成3個(gè)事。
第一，這20年完成資本積累，提高實(shí)力，比如每年還有幾千億銷(xiāo)售，幾百億利潤(rùn)，而且一定要把融資成本講到2%到3%，
第二，第要準(zhǔn)備的是新業(yè)務(wù)，新賽道；培育出第二增長(zhǎng)曲線；
第三，從開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向?yàn)椤伴_(kāi)發(fā) 持有”并舉，轉(zhuǎn)型不是一夜完成的。
12，談旭輝轉(zhuǎn)型，林中透露旭輝給轉(zhuǎn)型成功定了一個(gè)10年、15年的時(shí)間表。
旭輝未來(lái)10多年，一點(diǎn)一點(diǎn)對(duì)旭輝持有物業(yè)進(jìn)行持續(xù)加碼！
等到未來(lái)開(kāi)發(fā)開(kāi)始萎縮，持有這邊的基礎(chǔ)也已經(jīng)打好了，這就做到了傳承！
13，談物業(yè)上市以及永生的并購(gòu)策略。
林中表示：“旭輝永升并購(gòu)一定是戰(zhàn)略型并購(gòu)，不是為了沖規(guī)模。”
我們定了幾個(gè)大的方向：
第一要有助于永升的規(guī)模效益，縮減成本、提升市場(chǎng)占有率；
第二是要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，迅速填補(bǔ)我在新業(yè)務(wù)的空白，比如管理醫(yī)院、學(xué)校、管場(chǎng)館的專(zhuān)業(yè)物業(yè)，一定不是管住宅的；
第三個(gè)是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，我去參股、控股，形成上下游的生態(tài)池；
第四個(gè)就是有戰(zhàn)略意義的，對(duì)我們能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的，有更高意義的收并購(gòu)。我們不做拼盤(pán)式的收并購(gòu)，不做業(yè)務(wù)增長(zhǎng)型的收并購(gòu)。
14，旭輝今年20年周年，總結(jié)下來(lái)，旭輝完成了4步走。
第一步，2000到2006年是旭輝從零到一時(shí)代，那時(shí)是生意人，是商人。
第二步，2006年到2012年，2006年是旭輝轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一則股份制改造，二則全國(guó)化布局，三則規(guī)范化管理、企業(yè)治理，強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。旭輝2007年股份制改造完成后，旭輝也從商人轉(zhuǎn)向企業(yè)家角色
第三步：2012年到2016年做大走強(qiáng)主業(yè)，2012年上市以后旭輝高速發(fā)展階段。初步完成全國(guó)化布局，開(kāi)始謀劃人才建設(shè)的框架。
第四步：2016-2021年只需要做大主業(yè)就好了，主業(yè)要高速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)到一定程度，開(kāi)始快速擴(kuò)張，打造兩翼，為下個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。
再過(guò)20年，我希望旭輝能成為全球化的世界500強(qiáng)企業(yè)，成為一個(gè)受人尊敬的企業(yè)
15，旭輝不會(huì)因?yàn)橐咔椴脝T。不光是沒(méi)有裁員，今年還在招聘，僅2020屆的旭日生我們就要招了近200人。
而且林中強(qiáng)調(diào)——越是市場(chǎng)環(huán)境不好，越容易吸納優(yōu)秀人才。
旭輝最不喜歡平常手太松，人浮于事，組織臃腫。人員比較多的話，等到市場(chǎng)不好的時(shí)候再大裁員，對(duì)組織傷害比較大。
16，人才最困難的是沒(méi)有梯隊(duì)，走了一個(gè)管理層以后出現(xiàn)斷檔。
目前旭輝完成了人才梯隊(duì)建設(shè)，這就好比“當(dāng)下旭輝走掉一個(gè)，可以提拔一串！”
林中表示：人才維度旭輝內(nèi)部控制得嚴(yán)，但這不代表沒(méi)有梯隊(duì)跟彈性，在旭輝走掉一個(gè)可以提拔一串，如果要補(bǔ)的是基層，那就更容易補(bǔ)位。
如何走到？一則旭輝現(xiàn)在大部分管理層都是自己培養(yǎng)，較少在外面招高層。二則旭輝花了7年搭建人才體系，尤其做好了干部管理體系。
在大企業(yè)管理中，干部管理是很重要的環(huán)節(jié)，這是旭輝的腰部力量。
17，旭輝的人員相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)定，離職的有一部分是不合格，有一部分是被高薪挖走，但是大部分崗位可以?xún)?nèi)部解決，有自我造血的功能。
其一，旭輝目前的組織架構(gòu)是按照5000億規(guī)模布局的管理架構(gòu)，到5000億之前，組織不需再調(diào)整。
其二，旭輝過(guò)去組織架構(gòu)改變的核心思想做強(qiáng)區(qū)域銷(xiāo)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)下沉，讓旭輝區(qū)域如何裂變成10個(gè)500億銷(xiāo)售的旭輝，如果未來(lái)旭輝有10個(gè)500億小區(qū)域，那么，旭輝累計(jì)起來(lái)銷(xiāo)售就破五千億了。
其三，集團(tuán)放權(quán)一線過(guò)程中，旭輝在業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)上做授權(quán)的時(shí)候，反而在財(cái)務(wù)、審計(jì)、法務(wù)收得更緊，包括人事。即一邊加大授權(quán)，一邊加大監(jiān)督，把機(jī)制做好。
沒(méi)有一個(gè)人，天生就是企業(yè)家！
每個(gè)人的成長(zhǎng)都有一個(gè)過(guò)程，比如從一個(gè)生意人、到商人、再到企業(yè)家，是企業(yè)掌舵人的三個(gè)角色蛻變。
剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候是一個(gè)生意人，生意人能掙錢(qián)就可以；
做到一定程度變成商人，有錢(qián)了，但是還沒(méi)有那么多責(zé)任感，但是講商道，不會(huì)去傷害別人；
更進(jìn)一步才會(huì)是企業(yè)家，企業(yè)家有更大的責(zé)任感，追求大愛(ài)、利他。
不同層次的做事方式不一樣，比如
商人最大的特點(diǎn)是不會(huì)在企業(yè)內(nèi)部搭建治理架構(gòu)，不會(huì)搭建人才培養(yǎng)體系，靠自己就行了。
做企業(yè)家則要打造機(jī)制，要讓這個(gè)企業(yè)能像齒輪一樣運(yùn)轉(zhuǎn)下去，戰(zhàn)略、文化、組織是匹配的。
企業(yè)創(chuàng)始人的格局、見(jiàn)識(shí)、胸懷、遠(yuǎn)見(jiàn)一定會(huì)影響企業(yè)，最成功的企業(yè)家之一就是像華為任正非，如果不是任正非，換了一個(gè)人，不會(huì)有今天的華為。
其一，企業(yè)傳承看這個(gè)企業(yè)未來(lái)誰(shuí)能做好。從職業(yè)經(jīng)理人體系看，家族成員有能力可以經(jīng)營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有能力就不要經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
企業(yè)傳承每個(gè)階段，通過(guò)董事會(huì)選拔最得力的人上去，選擇最能帶領(lǐng)企業(yè)的人上去。
其二，家族傳承方面則是三方面，一是家族的價(jià)值觀和精神傳承，其次是家族財(cái)富的傳承，再次才是家族人脈的傳承。
其三，家族的傳承和企業(yè)傳承不是一回事，如果混在一起，企業(yè)很難長(zhǎng)久。
因?yàn)榧易宀荒鼙ＷC代代出人才，家族不可能每時(shí)每刻有人才，這是核心關(guān)鍵！
但是企業(yè)傳承一定是要通過(guò)董事會(huì)，這個(gè)董事會(huì)未來(lái)是社會(huì)的，有家族代表、股東代表，還有社會(huì)精英，在這種架構(gòu)下挑選出最適合的經(jīng)營(yíng)管理層。
其四，如果孩子有能力，又愿意承擔(dān)責(zé)任，又能把它做好，可以去經(jīng)營(yíng)，那么沒(méi)有問(wèn)題。
但是大部分人不一定能經(jīng)營(yíng)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)那么大的企業(yè)，需要很多的天賦，需要承擔(dān)非常大的壓力！
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