教練技術的起源頗有傳奇色彩，主角是個叫添·高威的美國人——一名70年代知名的網球教練。
他表示可以在20分鐘內教會任何人打網球。
于是有人做了一個實驗，找來一個從來沒接觸過網球的家庭婦女，結果添·高威只是說了簡單的幾句話，這位女士就真的學會了打網球。
后來，AT＆T公司的副總經理麥吉爾出現在添·高威面前，問他為什么能夠在這么快速的時間內教會別人打網球？
添·高威說， “我并沒有教她打網球的技巧，我只是教她把注意的焦點集中在網球上，而不是教示范動作?！?/h3>
麥吉爾馬上意識到 這是企業(yè)員工和技術發(fā)展亟需的技能。
從此全球掀起了一股在內部內部發(fā)展高管的“教練熱”。
這就是最初教練技術能夠在商業(yè)領域生存下來的動因。
而市場引入教練技術存在不同的驅動力。
最基礎的動因是管理人員的成長，比如說能力或者業(yè)績上的成長。管理層在進行更大更高決策時，需要教練的幫助。
另一個動因是環(huán)境的改變，商業(yè)社會日新月異，隨著環(huán)境的變化，如果人的行為不變，就會跟不上業(yè)務的變化，團隊本身能力就會跟不上。
第三個動因，是因為管理人員的關系管理上存在問題。
高管教練最大的亮點和價值點，就是能給企業(yè)管理者帶來明顯的轉變，看到轉變引發(fā)的在文化、業(yè)績、組織發(fā)展等方面的變化。
尤其是對能夠接受新思想，并且企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)創(chuàng)始人來說，如果他接受教練，有決心改變自己，那成果更顯著。
