X理論假設有一個“統(tǒng)御者”，可是，在組織形態(tài)的社會中并沒有所謂的統(tǒng)御者存在，經(jīng)理人并不是統(tǒng)御者，他只是一個主管，也是組織的員工。組織型社會是人類有史以來首度沒有統(tǒng)御者的社會。和統(tǒng)御者不同，經(jīng)理人缺乏他們的權(quán)威與可靠性。統(tǒng)御者的權(quán)力并非來自他獲得的支持，也不是來自從屬以及周遭的社會。就好像一位90后在反駁他的經(jīng)理時說了這樣一段話：在我們的組織中有的人處在高高的山頂，有的人處在深深的谷底，但是，在內(nèi)心的深處，你我都一樣的渺小。
這可不只是語詞上的轉(zhuǎn)變而已，它代表不論過去的統(tǒng)御者使用“棍棒”與“胡蘿卜”多么有效，現(xiàn)在的經(jīng)理人若再使用這些工具是行不通的。
我們可有適合新管理現(xiàn)實的獎勵方法？
“胡蘿卜”和“棍棒”曾在過去發(fā)揮了這么好的功效，的確很難輕易擺脫舊傳統(tǒng)。然而在幾千年中，社會已經(jīng)發(fā)生基本、徹底的改變，然而管理工作與工作者方式卻呈現(xiàn)驚人的持續(xù)性。古埃及在建造崇偉的金字塔時，應用了X理論來進行管理，相同的法則至今依然被大量生產(chǎn)的工廠應用，以管理工作與工作者。
舊式的“胡蘿卜”和“棍棒”可能會被視為粗暴的高壓控制，而新的心理控制卻被稱為“開明作風”。其實，它仍然是專制的。在新的心理專制下，勸服取代了命令，無法被勸服的人將被視為絕對倦怠、不成熟或需要心理治療才能調(diào)整。心理控制取代了財務報酬的“胡蘿卜”；移情作用——亦即利用個人的畏懼、焦慮及個性需求，取代了過去對受懲罰或失去工具的畏懼。
那么，什么方法才行得通呢？答案不是麥克奎格單純的Y理論。在Y理論管理架構(gòu)下，經(jīng)理人必須假設至少有相當數(shù)量的員工是想達成任務、有成就感的，否則就希望渺茫。幸運的是，有強烈的證據(jù)支持這種假設，特別是面對知識工作者時。接著，經(jīng)理人必須進一步同意自己的工作是使工作達成目標、工作者有成就感，因此經(jīng)理人必須愿意承受對他本人、他的認真程度及能力的極高要求。
不過，經(jīng)理人不能如Y理論那樣假設，只要提供機會，員工就會努力達成。即使最健全的工作者也需要更多的“東西”，才會愿意接受責任的擔子。我們需要的管理結(jié)構(gòu)不能單靠驅(qū)動工作者，也不能再依賴“胡蘿卜”和“棍棒”，我們還需要能夠提供X理論中保障與照料的東西給軟弱的員工。
這是什么樣的組織呢？它如何運作呢？幸運的是，我們不用揣測，的確存在一些這樣的組織可供檢視與參考—絕對不是Y理論的范例。
在下文中我們來看幾個典型的例子吧。
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