前言：年底將至，老板等著核算全年的收益，計(jì)劃著來(lái)年如何轉(zhuǎn)型或變革。而員工，一是等著收年終獎(jiǎng)，二是想跟老板談?wù)劽髂昙佣嗌俟べY，三是正在打算跳槽的事。員工日夜思念的這三件事，其實(shí)都是老板心頭最大的憂愁。
文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師
主因之一：一年之計(jì)在于春。如果對(duì)上年不滿意、又對(duì)未來(lái)不看好，在新年春天做出新的職業(yè)安排，已經(jīng)成為職場(chǎng)人士的一種思維習(xí)慣。
主因之二：拿完年終獎(jiǎng)或年薪走人。現(xiàn)在全國(guó)人民都在等拿年終獎(jiǎng)、年薪，然后看實(shí)際拿到多少，不過(guò)大多數(shù)人都不會(huì)滿意實(shí)際結(jié)果，所以走人幾乎成了定式。
權(quán)益之計(jì)：
1）年終獎(jiǎng)或年薪分兩次發(fā)，年前一次，年后一次。
2）高年薪者部分收入延遲一、二年發(fā)。
3）春節(jié)返崗的給予重獎(jiǎng)。
4）簽訂各種合同，類如培訓(xùn)合同，約定更長(zhǎng)的服務(wù)周期。
長(zhǎng)久之計(jì)：
1、實(shí)施長(zhǎng)效激勵(lì)計(jì)劃，類如合伙人模式，在員工拿到上年分紅之前，已經(jīng)鋪排好明年的合伙人計(jì)劃。
2、實(shí)施三至五年的年薪制，給員工可以明確預(yù)期的未來(lái)。
3、訂立主動(dòng)加薪計(jì)劃，類如KSF、PPV，讓員工為自己加薪、擁有更多加薪機(jī)會(huì)。
4、在組織上做矩陣式組織、細(xì)胞式組織，在文化上推行積分式管理等，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。
一企業(yè)老板說(shuō)：有一個(gè)老員工，提出要加1000塊一個(gè)月的工資。不加，就不干了。這老員工呢，是一個(gè)技術(shù)工，現(xiàn)在的工資是6500一個(gè)月。年前是6000的，過(guò)年了，來(lái)了就加1000塊。 可是，那老員工說(shuō)，外面人家招工，都7000多了，要我朋友給他再加1000塊一個(gè)月。面對(duì)這樣的局面，如何是好？ 不加吧，這員工確實(shí)有點(diǎn)料道，不好找?？墒羌影?，說(shuō)實(shí)話，他這工資再加1000就是行業(yè)的頂端了。同時(shí)，自己的廠子也不大，薪水到了行業(yè)高點(diǎn)，好像不太好。與此同時(shí)，成本一年下來(lái)，又得多出一萬(wàn)多塊。此外，你還不能只加一個(gè)人的吧？ 做企業(yè)很難呵！
加薪是員工的基本需求！！
一、年功工資（工齡工資）
年功工資 | 根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入 | 肯定員工的忠誠(chéng)度貢獻(xiàn)，留住一些老員工 | 留人但不激勵(lì)人。增加成本。新老員工收入與價(jià)值的失衡 |
二、提升等級(jí)加薪
提升等級(jí) | 通過(guò)考核、考試，結(jié)合員工入職時(shí)間、表現(xiàn)，在薪酬等級(jí)、技術(shù)等級(jí)上給予升級(jí)，從而增加固定收入 | 鼓勵(lì)員工有更好的表現(xiàn)、學(xué)習(xí)技術(shù)提升能力，增加員工提升個(gè)人收入的機(jī)會(huì) | 持續(xù)增加企業(yè)人工成本。考核評(píng)定難度大，可能造成公平性問(wèn)題 |
三、晉升職位加薪
職位晉升 | 設(shè)置不同的職位級(jí)別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道 | 做職業(yè)規(guī)劃，留住核心人才 | 若職位等級(jí)過(guò)多，不利于扁平化設(shè)計(jì)，造成管理臃腫 |
四、評(píng)優(yōu)加薪
評(píng)優(yōu)加薪 | 通過(guò)月季年的評(píng)比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪 | 鼓勵(lì)員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn) | 總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工 |
五、達(dá)標(biāo)加薪
達(dá)標(biāo)加薪 | 對(duì)于達(dá)到業(yè)績(jī)或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪 | 給員工及時(shí)的認(rèn)可與鼓勵(lì)，進(jìn)一步提升與穩(wěn)定員工收入 | 增加企業(yè)固定成本。加薪達(dá)到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情 |
六、補(bǔ)助加薪
增設(shè)補(bǔ)助 | 類如增設(shè)午餐補(bǔ)、交通補(bǔ)、加班補(bǔ)提升員工收入 | 豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利、費(fèi)用承擔(dān)等問(wèn)題 | 福利畢竟是剛性的。員工未必認(rèn)為補(bǔ)助是收入的一部分。 |
七、單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)加薪
單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) | 類如全勤獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、完成獎(jiǎng) | 給員工創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)方式與正激勵(lì)，引導(dǎo)員工的創(chuàng)造和付出 | 做好篩選與規(guī)則，避免發(fā)生各種漏洞 |
八、強(qiáng)制分類加薪
強(qiáng)制分類 | 通過(guò)評(píng)價(jià)，將員工分為ABCDE等級(jí)，依據(jù)不同的等級(jí)發(fā)放薪酬或獎(jiǎng)金 | 激勵(lì)員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻(xiàn) | 由于評(píng)價(jià)機(jī)制與績(jī)效文化不佳，常常會(huì)造成平均主義 |
九、考核加薪
KPI考核 | 將員工工資的一部分挖出來(lái)作為彈性的績(jī)效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績(jī)效工資 | 衡量員工的表現(xiàn)。要求員工達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的管控 | 由于“獎(jiǎng)少罰多、激勵(lì)力度有限、目標(biāo)訂立過(guò)高、員工參與度低意愿弱”等原因，常常遭至員工反感、抵觸 |
十、年薪制加薪
年薪制 | 將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算 | 留人。讓員工關(guān)注整體績(jī)效。薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡 | 只能留人一年。激勵(lì)周期太長(zhǎng)，激勵(lì)性不強(qiáng) |
十一、雙薪倍數(shù)加薪
雙薪加薪 | 在年終實(shí)行13、14、15。。等雙薪倍數(shù) | 對(duì)留人有一定的價(jià)值，對(duì)優(yōu)秀員工給予更高的倍數(shù)，也具有一定的激勵(lì)價(jià)值 | 對(duì)分配規(guī)則的公平性、科學(xué)性有很高的要求，與員工個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)的粘合度不高 |
十二、年終分紅加薪
年終分紅 | 給管理層訂立利潤(rùn)目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤(rùn)分享 | 留人。讓員工關(guān)注公司利潤(rùn)。節(jié)約經(jīng)營(yíng)與管理成本 | 作為條件干股，刺激性不強(qiáng)。員工無(wú)投入無(wú)損失，參與度低 |
十三、股權(quán)激勵(lì)加薪
股權(quán)激勵(lì) | 通過(guò)實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者 | 員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才 | 能留人但激勵(lì)人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)問(wèn)題、誠(chéng)信問(wèn)題、坐享其成等系列狀況 |
十四、KSF薪酬全績(jī)效模式加薪
KSF | 企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。 | 極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績(jī)效，鼓勵(lì)員工自愿創(chuàng)造價(jià)值與增值 | 屬于短期激勵(lì)。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計(jì)技巧，每年要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整 |
十五、PPV產(chǎn)值量化薪酬模式加薪
PPV | 操作層員工通過(guò)多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提而為自己增加收入 | 減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計(jì)員工的加薪，挖掘員工的多種能力 | 屬于短期激勵(lì)。設(shè)計(jì)難度大，對(duì)整體平衡性要求高 |
十六、OP合伙人模式加薪
OP合伙人 | 讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增量利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)所有者 | 雙向驅(qū)動(dòng)、增量?jī)r(jià)值?？朔蓹?quán)激勵(lì)的諸多缺陷與漏洞，更加簡(jiǎn)單易行，退出靈活，經(jīng)營(yíng)性價(jià)值高。 | 屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)。設(shè)計(jì)時(shí)需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 |
點(diǎn)評(píng)：
1、第1-8個(gè)加薪方法屬于固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。因?yàn)榕c企業(yè)的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)、企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低！
2、第9-13個(gè)加薪方法，雖然有考核、評(píng)價(jià)，有根據(jù)價(jià)值、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)給予的彈性加薪，但不能形成系統(tǒng)，而且加薪的權(quán)力還是控制在老板或管理層手上，仍然屬于被動(dòng)加薪，員工的工作熱情還是比較有限。
3、第14-16個(gè)加薪方法，強(qiáng)調(diào)讓員工為自己干，自己為自己加薪，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)，這樣的模式才可持續(xù)。才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、利益趨同！
4、在上述的16個(gè)加薪方法中，第14-16項(xiàng)顯然是老板喜歡、員工也樂(lè)意的方法，既給員工加了工資，又不增加企業(yè)的人力成本，而且推動(dòng)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，還讓員工拼命干、自己給自己加薪！
加薪的6大原則：
1、讓員工為自己加薪。
2、加薪多少，數(shù)據(jù)說(shuō)話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)。
3、讓員工參與經(jīng)營(yíng)，共同分享，成為利益的共同體。
4、做好預(yù)算管理，員工加薪與產(chǎn)值效益關(guān)聯(lián)。
5、多元化激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)到位，只要達(dá)到目標(biāo)、拿到結(jié)果，不怕員工多拿錢。
6、員工工資加了，企業(yè)利潤(rùn)也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
加工資，憑的不是時(shí)間和資歷，而是價(jià)值和貢獻(xiàn)
加工資要憑八條標(biāo)準(zhǔn) ：
1、我比過(guò)去做的更好。
2、我能滿足有新的更高要求。
3、我的崗位新增了價(jià)值點(diǎn)。
4、我愿意做更多的事情。
5、我能做出超出標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果。
6、我能做到直接支持公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的價(jià)值。
7、我的價(jià)值貢獻(xiàn)超越我現(xiàn)在的薪酬。
8、我可以解決企業(yè)更多更重要的問(wèn)題。
1）松下幸之助：高薪帶來(lái)高效率。
2）史玉柱：給員工付高工資沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)在給不合格的員工發(fā)工資。
3）董明珠：不要等員工要求漲工資，而要主動(dòng)給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有干勁。
4）任正非：高薪酬，高要求，高產(chǎn)出。
馬云對(duì)員工加薪的看法：
1）加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求。
2）那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值。
阿里巴巴員工的薪酬架構(gòu)：
阿里的工資結(jié)構(gòu)表
1）在阿里巴巴分技術(shù)崗和管理崗，對(duì)應(yīng)P代表的是技術(shù)職級(jí)，M代表的是管理職級(jí)。
這里的所有的稱謂只是職級(jí)，和職位不一樣。
比如職位是某部門經(jīng)理，那么他可能是M2的職級(jí)，但是他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)有技術(shù)崗職級(jí)P8的高級(jí)專家。
這樣設(shè)計(jì)的意義在于讓技術(shù)型人才和管理型人才都有施展的空間。
2）阿里巴巴大多數(shù)是16薪，少數(shù)職位可以拿多幾薪。而這里的少數(shù)就是指20%的員工，為企業(yè)創(chuàng)造80%價(jià)值的人力。
3）作為一家大企業(yè)，薪酬部分還包含五險(xiǎn)一金，加班工資，年假及各種補(bǔ)貼，符合行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)，這里就不一一贅述。
4）股票是工作滿2年才可以拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
華為員工不是主要拿工資的，而是拿獎(jiǎng)金和分紅的。華為有句俗語(yǔ)很好的描述了收入情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是入職華為三年內(nèi)大部分靠工資，三年后獎(jiǎng)金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。所以對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，工資只是零花錢，高額的獎(jiǎng)金和恐怖的分紅+升值才是大頭。據(jù)稱華為員工中百萬(wàn)年薪的已經(jīng)超萬(wàn)人。
華為一直致力于激勵(lì)的變革和深化
關(guān)于分紅和升值：按華為《2015年虛擬受限股分紅預(yù)通知》，每股分紅1.95元，升值0.91元，合計(jì)2.86元，工作五年基本可達(dá)十五級(jí)，飽和配股(包括TUP)9萬(wàn)股，分紅+升值達(dá)2.86*9萬(wàn)=25.74萬(wàn)元，即使不飽和配股，基本分紅也可以達(dá)到稅前20萬(wàn)。工作10年，17級(jí)配股普遍超過(guò)20萬(wàn)，稅前分紅+升值超過(guò)50萬(wàn)，而23級(jí)虛擬股票超過(guò)200萬(wàn)股，稅前分紅+升值超500萬(wàn)。
關(guān)于獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金在華為實(shí)施“分灶吃飯”后，不同BG(Business Group)，不同體系差別很大，且獎(jiǎng)金跟當(dāng)年績(jī)效相關(guān)。例如2015年終端BG一年發(fā)了2次獎(jiǎng)金，讓其他BG羨慕、嫉妒、恨!一般入職5年，績(jī)效中等以上，職級(jí)15級(jí)，年薪稅前30-50萬(wàn);入職10年，績(jī)效中等以上，職級(jí)16-17級(jí)，年薪稅前50-100萬(wàn)。職級(jí)18級(jí)以上，考評(píng)中等以上，年薪稅前都超百萬(wàn)，估計(jì)數(shù)目數(shù)千人，加上海外常駐人員外派補(bǔ)助，年薪稅前超百萬(wàn)人數(shù)估計(jì)超萬(wàn)人。(圖為華為通信研究實(shí)驗(yàn)室)
華為的薪酬等級(jí)表
華為雖然績(jī)效福利令人羨慕外，但考核極其嚴(yán)格。對(duì)于個(gè)人績(jī)效評(píng)比，一般來(lái)說(shuō)：10-15%考評(píng)為A，不超過(guò)45%的B+，40-50%考評(píng)為B，5-10%考評(píng)為C或D，考評(píng)為C或D，三年不能漲工資、配股，獎(jiǎng)金當(dāng)年為0，號(hào)稱“一C毀三年”。
在一手“蘿卜”一手“大棒”的驅(qū)動(dòng)下，華為員工級(jí)別越高，責(zé)任心一般也越強(qiáng)，因?yàn)楣镜臉I(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效跟個(gè)人的收入強(qiáng)相關(guān)，這支軍隊(duì)以超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力不斷攻城略地。
華為倡導(dǎo)主動(dòng)為員工加薪
據(jù)說(shuō)，大企業(yè)員工加薪有三寶：加班、股份、雙薪。
一份勞動(dòng)、一份價(jià)值、一份收獲！
最后：請(qǐng)大家談?wù)?，你期望明年漲多少工資？如果是老板，你是否已經(jīng)有了給員加工資的操作計(jì)劃？
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