前言

本文作者馬駿，80后創(chuàng)業(yè)者。作者總結了自己用1700萬買來的深刻創(chuàng)業(yè)教訓，告誡后來創(chuàng)業(yè)者朋友，靠譜的技術合伙人對于創(chuàng)業(yè)者到底有多重要，希望各位朋友能從中有所收獲。

開篇

我是馬駿，80后創(chuàng)業(yè)者。有著8年餐飲從業(yè)經(jīng)歷，3年前離開外企，開始了巨興傳媒的創(chuàng)業(yè)之路。作為中國第一家做餐廳排隊等位的公司，我很慚愧，當我們的競爭對手以20億估值融得5億人民幣時，我們果斷了停下了這個在餐飲O2O領域比較燒錢的業(yè)務。把我們曾經(jīng)的NOQ和牛排，一個用了1700W的教訓，深深鎖在了每個巨興創(chuàng)業(yè)人的心里。

開寫創(chuàng)敗記，目的簡單明了：

1. 給自己第一次創(chuàng)業(yè)做一個總結。

2. 讓在創(chuàng)業(yè)和即將創(chuàng)業(yè)的朋友借我的案例提個醒。

因為我們相信，別人的成功很難復制，但別人的錯誤，我們可以盡量去避免。同時給所有的巨興人一個鼓勵，也給更多創(chuàng)業(yè)的朋友一點建議。

為什么創(chuàng)業(yè)團隊找的技術合伙人都不太靠譜？

今天聊的是人，合伙人，技術合伙人的重要性。所謂“人定勝天”，一旦這個位置的合伙人穩(wěn)定了，那才是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的良好開始。

基于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性，創(chuàng)業(yè)我們首先需要找到一個技術合伙人，尤其是像我這樣銷售市場營銷出身的人，創(chuàng)業(yè)初期我可以承擔銷售、市場BD等基礎的工作，但是技術一定是干不了的，必須要有一個能在技術上幫到你的人。

創(chuàng)業(yè)初期，很多銷售或市場出身的CEO，往往是idea和市場經(jīng)驗為先，覺得市場資源可以幫助公司或者產(chǎn)品打開局面，獲得第一波種子用戶，這沒錯。于是很多人會覺得找一、兩個初中級的技術把產(chǎn)品先給碼出來，對付一陣，后期騎驢找馬，有合適的再引進大牛，沒合適得就把中級的技術提攜成CTO或者技術合伙人。據(jù)我了解，這種情況幾乎占到被采訪企業(yè)的小一半，包括我自己。

很多創(chuàng)業(yè)失敗的很大原因，就是沒有有能力的核心技術人作為創(chuàng)業(yè)合伙人，陪項目一起成長。

創(chuàng)始人選擇這種做法有一般以下幾點原因：

1. 創(chuàng)始人是傳統(tǒng)行業(yè)的，沒有技術背景，不知道技術團隊怎么找，甚至連技術該有哪些工種組成都不知道，更何況找好的技術合伙人呢。

2. 創(chuàng)業(yè)初期資金緊缺，開不起技術大牛的工資，不舍得在這方面花大錢。

我創(chuàng)業(yè)初期主要是上面兩點原因，下面是其他公司的情況：

3. 在不經(jīng)意的情況下看到人家小團隊的產(chǎn)品，覺得結合了自己的市場和行業(yè)經(jīng)驗稍作調(diào)整，就可以變成移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開始創(chuàng)業(yè)了，于是忽悠小團隊一起干。

4. 對自己的產(chǎn)品沒有把握，暫時愿意投大錢，想先湊一個產(chǎn)品，等將來忽悠到投資人有足夠資金流了，再大干特干。

湊合做產(chǎn)品容易，后期產(chǎn)品隱患也是無窮的。

1.產(chǎn)品技術不扎實，系統(tǒng)穩(wěn)定性無法保證。

2. 一般的技術設計的產(chǎn)品都是依葫蘆畫瓢，初期的保持一些基本功能，但是整體的系統(tǒng)架構和框架基本是沒有升級性和延續(xù)性可言的。發(fā)生最多的情況，就是新增一些功能，要不就是在原本不穩(wěn)定的架構下開發(fā)，加重系統(tǒng)負荷，要不就是需要局部重構甚至整體重構。結果可想而知，費時費力不說，還沒有任何穩(wěn)定性可言。要是銷售能力過強，把一個頻頻出問題的產(chǎn)品大面積推開，后果真不是一個“慘”字可以形容了。

3. 創(chuàng)業(yè)的技術團隊往往需要一個周期的磨合，這樣的磨合包括團隊之間的配合、技術架構的檢驗、以及團隊技術管理制度上的自我制定和完善。如果沒有一個有項目經(jīng)驗的技術合伙人主導，就不會形成一個有效的磨合機制，團隊會一直處于自由無序的開發(fā)狀態(tài)。扁平化的技術團隊，又無人管理，容易形成了畸形的開發(fā)習慣。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，并不能對個人技術KPI和能力有一個可衡量的評估。前期人員還不穩(wěn)定，一旦有出現(xiàn)人員離職流動，不難想象整個團隊混亂如熱鍋上的螞蟻。

以上的問題，在我創(chuàng)業(yè)中幾乎都碰到了，特別是2和3，自己的感觸太深了。

前期產(chǎn)品很快有了雛形，并很快在上海地區(qū)推廣，結果設備軟件每天的維護和新安裝量幾乎到了1:1，用戶體驗非常差，新安裝的速度遠沒有流失的快，個中滋味只有自己知道。中期不同功能的疊加，原本脆弱的系統(tǒng)開始BUG不斷，而你面臨重構還是容忍BUG的方式繼續(xù)開發(fā)的選擇，重構吧，尚且不論需要大量時間、精力、技術支持，即便重構成功了，在沒有大牛的前提下不一定能達到后期一勞永逸。不重構吧，每天忍受未知BUG就仿佛在踩雷。明白人都會選重構，可沒有核心技術合伙人的團隊，你可能重構了也是枉然。

產(chǎn)品的BUG和穩(wěn)定性一直是困擾整個項目的大問題。特別是我們的系統(tǒng)需要多角色不同用戶高頻次交互，后臺使用者種類多，本身項目的難度就大，外加BUG頻頻，體驗可想而知。 就產(chǎn)品設計角度而言，雖然對手抄襲了我們很多的idea，但從產(chǎn)品交互和體驗上講，沒有一家能真的做到完美。這點上雖然我對我的技術團隊比較失望，但對手的產(chǎn)品也沒有太多驚喜。

創(chuàng)始人找不到靠譜的技術合伙人應該怎么辦？

1. 創(chuàng)始人必須能做產(chǎn)品原型，不會也要學，起碼要能畫線框圖。但前提是先建立一個有基本工種的技術團隊，不然誰來實現(xiàn)原型開發(fā)？之后可以從現(xiàn)有團隊中定向培養(yǎng)核心技術人員成為合伙人。他除了要有項目管理經(jīng)驗以外，還需要熟悉其他工作，能判斷問題并知道從哪里著手解決。同時必須要有創(chuàng)業(yè)激情和良好的溝通能力，一般產(chǎn)品經(jīng)理（有技術背景的）或者后臺架構者比較適合，再次IOS或者安卓，但UI或者前端來主導技術團隊的還未曾見過。

互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)業(yè)，技術架構一般需要的工種：

a. 產(chǎn)品經(jīng)理（前期可以CTO或者創(chuàng)始人暫代，但到了中后期，實在不建議，尤其是沒有技術背景的創(chuàng)始人。）

b. 后臺(.NET開發(fā)，需要有做接口的，數(shù)據(jù)庫的，架構開發(fā)的，根據(jù)能力和資金，可以是一人一個模塊，也可以是一人多個模塊，有錢的團隊，還可以是多人同一模塊來選取最優(yōu)，但是這種方式往往是BAT公司玩的。)

c. UI設計師（好的UI可以讓產(chǎn)品高大上，尤其是功能性產(chǎn)品，交互體驗更為重要。如果是社交或者受眾人群是白領學生，設計更要多花些心思了。）

d. 前端

E. IOS 安卓

2. 找一個有項目管理經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，讓他在了解創(chuàng)始人的意思后，主導整個產(chǎn)品的需求和開發(fā)，多跑市場，多接觸客戶，結合實際需求來調(diào)整產(chǎn)品功能和構架。最怕沒有產(chǎn)品行業(yè)背景還不去了解市場的產(chǎn)品經(jīng)理，閉門造車。這時候創(chuàng)始人一定要多與之溝通，相互協(xié)調(diào)開發(fā)需求，相互制約，共同協(xié)商，但關鍵時刻創(chuàng)始人需要強制表態(tài)，由一個人來決定分歧時的建議方向。

3. 找一個靠譜的外包團隊，找在相關領域有開發(fā)經(jīng)驗的團隊來開發(fā)，最好在開發(fā)第一、第二部的時候，可以規(guī)劃好第三、第四部分，讓開發(fā)者有一個系統(tǒng)的開發(fā)延續(xù)容量在內(nèi)，為將來添加功能做好準備。也可以協(xié)商，專門包下外包團隊中的專人來開發(fā)，后期有可能可以通過協(xié)商加入到項目團隊，成為你自己的團隊員工。

4. 團隊托管。一般這種做法在很多孵化器里是可以由類似服務的。你找到一個孵化器里的技術導師，他了解完你的需求后，負責幫你招募你自己的技術團隊，然后由孵化器來管理和監(jiān)督，產(chǎn)品經(jīng)理負責中間協(xié)調(diào)和溝通，項目整體的把控和匯報。

如何才能找到靠譜的技術合伙人

1. 首先你要想明白：怎么才能讓技術大牛心甘情愿跟著你干？而不是自己創(chuàng)業(yè)。這就需要你提前建立公平合理的股權結構，讓他們能有充分的空間發(fā)揮技術領域的資源和特長，并且人品讓別人愿意跟你共進退。不要企圖占別人的便宜，沒有人會做傻瓜，最后損失的還是你自己。

2. 在競品或者相關領域找尋合適的技術人才，可以是二把手，也可以是核心成員。擁有駕輕就熟的行業(yè)認知和過硬的產(chǎn)品技術的人，就是非常合適的人選。我的對手充分使用了這方法，我在職當時的技術大多經(jīng)歷過對手的襲擾和誘惑，也有部分成員最終去了對手的公司。造成這個現(xiàn)象我們本身也確實有做的不夠好的地方，比如股權分配不合理、比如沒有在HR的競業(yè)條款上做充分的限制。切記，無論是挖人還是被挖，請遵守必要的職業(yè)道德和操守（這點在如今的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，真的做的不太好）。

3. 將優(yōu)秀的外包團隊，轉化為自己的技術團隊。很多朋友的項目，一開始都是聘請靠譜的外包團隊開發(fā)原型，在業(yè)務蒸蒸日上，融資也順利的情況下，CEO有足夠的魅力讓外包團隊也加入到了公司，原來的項目經(jīng)理就自然成了你的技術合伙人。

4. 通過獵頭，這個我個人的經(jīng)驗來看并非上策。目前的獵頭大部分都是為了掙快錢，是否真正合適他們并不在意。我在項目中期，通過獵頭引進了一個技術總監(jiān)，結果在之后的4個多月的時間里，技術人員頻頻投訴他團隊管理不當，BUG頻出卻無力解決。最后他以創(chuàng)業(yè)為由請辭，卻是去了對手公司。所以獵頭是一個方法，但是要謹慎使用。