全文6200字閱讀需15分鐘
本文來(lái)自羅華剛在華夏基石商學(xué)院企業(yè)家大私塾2020級(jí)第二班第6次課上的講話搞整理。
很高興能在冬暖花開(kāi)、面朝大海的三亞，博鰲論壇所在地喜來(lái)登酒店與大家一起探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問(wèn)題。華夏基石不愧是中國(guó)頂層級(jí)管理智庫(kù)平臺(tái)，彭劍鋒老師對(duì)中國(guó)兩個(gè)頂尖級(jí)的大企業(yè)華為和美的發(fā)展過(guò)程中，都產(chǎn)生過(guò)巨大的、深遠(yuǎn)的影響。
高正賢老師全面系統(tǒng)、循序漸進(jìn)、理論與實(shí)踐結(jié)合，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算做了非常精準(zhǔn)的分享和導(dǎo)入，相信各位受益匪淺。接下來(lái)，我以案例的形式，以系統(tǒng)理論和框架思維，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做相應(yīng)的分享。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)只有兩個(gè)：一是經(jīng)營(yíng)客戶；另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)員工。經(jīng)營(yíng)客戶好理解，但是經(jīng)營(yíng)員工可能不能被理解，甚至被忽略。美的和華為有著相同的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)和管理哲學(xué)，就是經(jīng)營(yíng)客戶和員工。
我們可以看看華為文化中最核心的四句話中，有三句與經(jīng)營(yíng)員工有關(guān)：即除了“以客戶為中心”外，“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)”都是關(guān)于經(jīng)營(yíng)員工的，即用價(jià)值成就員工，用文化塑造員工，用機(jī)制激勵(lì)員工。
美的核心價(jià)值觀為“價(jià)值為尊，利益共享”，演繹出四句話：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造利益，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，從這四句話也能看得出來(lái)，美的把經(jīng)營(yíng)員工與經(jīng)營(yíng)顧客放在同等重要位置。
華為、美的如此，其他卓越的中國(guó)公司也如此，騰訊馬化騰的觀點(diǎn)更能說(shuō)明這一點(diǎn)：騰訊把人力資源本身當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)運(yùn)作，以產(chǎn)品管理的模式來(lái)管理人才。王興說(shuō)過(guò)：你想走得久、走得遠(yuǎn)，要一群人一起走，人是最重要的產(chǎn)品，你是不是有足夠好的團(tuán)隊(duì)，你才會(huì)有正確的戰(zhàn)略，才會(huì)有強(qiáng)的執(zhí)行力，所以歸根到底都是人的問(wèn)題。
全球化的其他國(guó)公司也如此，正如松下幸之助所言：人是企業(yè)里最大的資產(chǎn)。
為什么今天會(huì)說(shuō)到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和經(jīng)營(yíng)人才的話題呢？是因?yàn)榻裉熘饕谡劷?jīng)營(yíng)落地的問(wèn)題，但要想經(jīng)營(yíng)獲得成功，必須談經(jīng)營(yíng)人才。
我們回到這次學(xué)習(xí)的問(wèn)題上來(lái)。大家知道，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)是成長(zhǎng)中最通用的方法，就像華夏這種大私塾非常有意義，那對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)到底學(xué)什么？我認(rèn)為分三個(gè)層面：中基層學(xué)術(shù)，高層管理者學(xué)法，企業(yè)家學(xué)道，其中，道就是底層邏輯。如果大家都有企業(yè)家思維，就更多地學(xué)“道”層面的東西，我們這次學(xué)習(xí)過(guò)程中，有很多企業(yè)做得非常不錯(cuò)。
但是，需要注意的是，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)有“三不要三要”：
不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在成功的樣子，而要學(xué)習(xí)他們成功的路徑；
不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)現(xiàn)在的動(dòng)作，而要學(xué)習(xí)他們過(guò)去的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和底層邏輯；
不要只讓下屬學(xué)，而要企業(yè)家和高層帶頭學(xué)。
談完對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，我們跳出這次學(xué)習(xí)的具體內(nèi)容，收斂一下：企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)成功是由三個(gè)變量決定的：一個(gè)是企業(yè)家精神，另一個(gè)是戰(zhàn)略管理能力，第三個(gè)是管理機(jī)制能力，也即組織保障，這就是道。
這里的戰(zhàn)略管理是一個(gè)廣義的概念，包括落地和目標(biāo)管理，這個(gè)系統(tǒng)有三個(gè)子系統(tǒng)。我們圖示如下。
從戰(zhàn)略管理實(shí)施流程來(lái)看，戰(zhàn)略包括市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略控制及進(jìn)化四個(gè)環(huán)節(jié)，我們大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，主要是支持系統(tǒng)出了問(wèn)題。
更為要命的是：在VUCA及疫情之前，只要解決保障系統(tǒng)即組織及人才的問(wèn)題，戰(zhàn)略落地及結(jié)果實(shí)現(xiàn)就成功了大部分，而現(xiàn)在不是這樣了——多了一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施也就是數(shù)字化能力，數(shù)字化能力深深地影響著戰(zhàn)略的質(zhì)量、進(jìn)化的能力，執(zhí)行的結(jié)果，數(shù)據(jù)化能力缺失，加劇了戰(zhàn)略執(zhí)行的難度。
相信在做的每一位企業(yè)家都能感受到：最近兩年市場(chǎng)環(huán)境變了，經(jīng)營(yíng)更困難了，節(jié)奏更快了，消費(fèi)者畫(huà)像模糊了，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度更大了，這都是疫情給我們帶來(lái)的巨變。所以焦慮不是販賣(mài)出來(lái)的，而是現(xiàn)實(shí)決定的。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到經(jīng)營(yíng)落地，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是一個(gè)與環(huán)境、組織能力、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力相互影響的進(jìn)化過(guò)程，所以經(jīng)營(yíng)是動(dòng)態(tài)的、變化的、不斷適應(yīng)環(huán)境的進(jìn)化過(guò)程。經(jīng)營(yíng)管理中，應(yīng)變機(jī)制顯得尤為重要。
經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中，戰(zhàn)略規(guī)劃好后，進(jìn)行解碼，由組織承接KPI及經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)功能，整個(gè)運(yùn)營(yíng)、閉環(huán)、目標(biāo)管理功能就要同步建立起來(lái)，也就是戰(zhàn)略執(zhí)行的保障系統(tǒng)，這是戰(zhàn)略是否能夠落地的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略落地不好的公司通常是受三個(gè)層面的影響的：一是戰(zhàn)略規(guī)劃，即戰(zhàn)略目標(biāo)，路徑不科學(xué)，這是方法論上的問(wèn)題；第二個(gè)是組織執(zhí)行及閉環(huán)能力出問(wèn)題了，也就是組織功能缺位或缺失，導(dǎo)致戰(zhàn)略及目標(biāo)不受控；第三個(gè)是就7+3的機(jī)制，這決定組織能力是否有乘數(shù)效應(yīng)。團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造能力是否能發(fā)揮出來(lái)，從而影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力，以及結(jié)果落地能力。
前面課程講過(guò)的內(nèi)容這里不做贅述，我們來(lái)重點(diǎn)講組織管理、組織進(jìn)化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)。
從組織管理上來(lái)說(shuō)，就是用什么樣的組織結(jié)構(gòu)承接戰(zhàn)略，并執(zhí)行戰(zhàn)略。很巧合，美的和華為都是事業(yè)部體制，集團(tuán)做什么？事業(yè)部做什么，其職責(zé)，分工，定位非常清晰：事業(yè)部在集團(tuán)戰(zhàn)略、機(jī)制、文化、標(biāo)準(zhǔn)等治理規(guī)則下，進(jìn)行分權(quán)經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，完成價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配過(guò)程。與此同時(shí)，集團(tuán)通過(guò)財(cái)經(jīng)、營(yíng)運(yùn)管理、HR及審計(jì)合規(guī)3+1系統(tǒng)進(jìn)行閉環(huán)管控，以確保集團(tuán)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、機(jī)制、制度、文化能得到事業(yè)部的有效執(zhí)行。
我在給企業(yè)做顧問(wèn)過(guò)程中，包括今天在場(chǎng)的多位企業(yè)家跟我咨詢：我們定的戰(zhàn)略、目標(biāo)給業(yè)務(wù)單位后，不受控了，完成了都好說(shuō)，完成得不好的，會(huì)找一大堆客觀理由說(shuō)明完不成目標(biāo)的原因，甚至制造了一個(gè)巨大的虧損，怎么辦？我一般會(huì)回答：首先失控的原因是財(cái)經(jīng)、營(yíng)運(yùn)、人力三大部門(mén)的功能沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，也即：人、財(cái)、事三條線在賦能、服務(wù)、控制、評(píng)價(jià)、糾偏上沒(méi)有盡到組織賦予的職責(zé)；另外一個(gè)深層次的原因是組織保障及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)出了問(wèn)題，這個(gè)系統(tǒng)就是以7+3機(jī)制為內(nèi)核的組織保障系統(tǒng)，也即經(jīng)營(yíng)員工系統(tǒng)。
上面提到：管理機(jī)制與戰(zhàn)略管理、企業(yè)家精神并列成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)成功的三大因子。三者相互影響，彼此促進(jìn)，企業(yè)家精神決定管理機(jī)制，管理機(jī)制促進(jìn)戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有利于企業(yè)家精神的進(jìn)化、進(jìn)步。這是一個(gè)增強(qiáng)環(huán)路，反過(guò)來(lái)，企業(yè)家停滯不前，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理機(jī)制弱化，機(jī)制弱化會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理質(zhì)量及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)一旦不實(shí)現(xiàn)，企業(yè)家出現(xiàn)兩極分化，一個(gè)是退縮，變得保守封閉，以及停滯不前，這是一個(gè)死循環(huán)，如果不做控制、糾偏，企業(yè)將會(huì)進(jìn)入下降通道。另一個(gè)是自我否定，創(chuàng)新突破，鳳凰涅槃，浴火重生，企業(yè)會(huì)重拾增長(zhǎng)通道。
什么是7+3機(jī)制？全景圖如下：
7+3機(jī)制是組織建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理的靈魂，很多企業(yè)組織活力不足、團(tuán)隊(duì)能力不足、核心人才不成長(zhǎng)，價(jià)值創(chuàng)造意愿下降，甚至人才大量流失，都是7+3機(jī)制缺位造成的。
當(dāng)然，也有企業(yè)家跟我說(shuō)：你說(shuō)的7+3機(jī)制我們都有，但是組織活力還是不足，人才還是培養(yǎng)不起來(lái)，員工創(chuàng)造力和價(jià)值創(chuàng)造能力還是無(wú)法激活。
我一般會(huì)三問(wèn)：
你把人力資源看成成本還是看成利潤(rùn)中心？
對(duì)人才和組織的重視程度有沒(méi)有達(dá)到經(jīng)營(yíng)客戶的程度？
你對(duì)人才的時(shí)間和貨幣投入力度有沒(méi)有投入產(chǎn)品的力度？
把這三個(gè)問(wèn)題的底層邏輯搞明白，就知道問(wèn)題在哪里了。
三問(wèn)基本上可以解決態(tài)度問(wèn)題，接下來(lái)就是共識(shí)和心智模式的問(wèn)題，心智模式與企業(yè)家精神有關(guān)，企業(yè)家越開(kāi)放，越做價(jià)值分享，心智模式越有利于7+3機(jī)制的建設(shè)及運(yùn)行質(zhì)量提升。所以7+3機(jī)制建設(shè)過(guò)程中，通常有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是有沒(méi)有問(wèn)題，另一個(gè)是優(yōu)不優(yōu)的問(wèn)題，我的意見(jiàn)是即要有，又要優(yōu)。
7+3機(jī)制如何建設(shè)的問(wèn)題由于時(shí)間問(wèn)題，今天不在此展開(kāi)。
接下來(lái)，我簡(jiǎn)要提一下數(shù)字化的問(wèn)題。
數(shù)字化的最終目標(biāo)是更好地經(jīng)營(yíng)客戶和員工，即建立與外界更有效互動(dòng)并實(shí)現(xiàn)重構(gòu)的商業(yè)模式，企業(yè)管理效率更好，成本更低，交付能力更強(qiáng)，用戶交互更網(wǎng)絡(luò)化。
很多企業(yè)家對(duì)此非常有興趣，我在這里舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明數(shù)字化場(chǎng)景。比如我們上課的課件，無(wú)論是美的，還是華為的，都是把管理和知識(shí)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說(shuō)，我們將市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、以及經(jīng)營(yíng)過(guò)程及目標(biāo)管理的整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行工具、方法、模板、流程標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)椴荒軞w一的東西是沒(méi)有對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)意義的。
大家對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的工具、方法、模板、流程先學(xué)習(xí)，再消化，然后吸收創(chuàng)新，最終成為自己的東西，這就是對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，如果我們把這個(gè)過(guò)程在企業(yè)內(nèi)部所有事業(yè)部、子公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、拉通化、口徑統(tǒng)一化后運(yùn)行起來(lái)，并用IT系統(tǒng)進(jìn)行固化，這就是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理數(shù)字化過(guò)程，數(shù)字化以后，你的管理語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)了、數(shù)字語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)、方法標(biāo)準(zhǔn)了、工具標(biāo)準(zhǔn)了，這將極大的提高效率、降低成本，這就是管理數(shù)字化產(chǎn)生的價(jià)值。
如果公司里每個(gè)一板塊都能這樣，若干年后，管理基本算是數(shù)字化了，當(dāng)然后臺(tái)還有很多基礎(chǔ)設(shè)施投入，比如軟件軟化，大數(shù)據(jù)庫(kù)，云計(jì)算，智能算法，5G技術(shù)、硬件智能化改造，全部完成后，并實(shí)現(xiàn)了多源異構(gòu)數(shù)據(jù)整合、分析、應(yīng)用，數(shù)字化真正實(shí)現(xiàn)了。
但是大家千萬(wàn)不要覺(jué)得數(shù)字化就這么簡(jiǎn)單，管理數(shù)字化只是數(shù)字化的1.0，目前能想到的數(shù)字化4.0以后場(chǎng)景是：所有組織、人、廠房、設(shè)備、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)渠道都進(jìn)入比特空間了，所有的要素圍繞智能大數(shù)據(jù)為中心，多源異構(gòu)數(shù)據(jù)整合后形成大數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)智能算法進(jìn)行分析、匯總、應(yīng)用產(chǎn)出。這其中，大量無(wú)效的，不產(chǎn)生價(jià)值的，或者動(dòng)作能標(biāo)準(zhǔn)化、線性工作都被智能算法和自動(dòng)化設(shè)備替代掉了，未來(lái)的崗位變得更少了，組織變得更精簡(jiǎn)了，溝通事項(xiàng)更少了，決策及運(yùn)營(yíng)效率更高了。
可以想象：沒(méi)有經(jīng)營(yíng)思維、創(chuàng)新思維、變革思維的組織和人將會(huì)被數(shù)字化時(shí)代淘汰。
最后，我們來(lái)分享美的戰(zhàn)略管理到結(jié)果落地的全流程。
我們先來(lái)梳理一下戰(zhàn)略管理到目標(biāo)落地的邏輯關(guān)系：
企業(yè)愿景、使命、文化價(jià)值觀引領(lǐng)戰(zhàn)略；
戰(zhàn)略解碼成目的、目標(biāo)；
目的、目標(biāo)需要行動(dòng)和計(jì)劃支撐；
行動(dòng)計(jì)劃需要資源配置；
資源配置需要全面的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算；
全面的經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)化成考核責(zé)任制激勵(lì)方案；
考核激勵(lì)方案需要過(guò)程控制與經(jīng)營(yíng)分析（月、季度等經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和專題會(huì)）；
責(zé)任制結(jié)果生成考評(píng)結(jié)果；
考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效發(fā)放、晉升、加薪及股權(quán)激勵(lì)等；
評(píng)價(jià)后再?gòu)?fù)盤(pán)全年經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并優(yōu)化三年滾動(dòng)計(jì)劃。
邏輯關(guān)系理順以后，我們從流程的視角，將戰(zhàn)略規(guī)劃到目標(biāo)落地流程化，結(jié)果如下。
接下來(lái)，我們將兩個(gè)重要環(huán)節(jié)分享如下：
第一個(gè)是最容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)——戰(zhàn)略解碼過(guò)程，用工具表示如下，這個(gè)戰(zhàn)略地圖適應(yīng)90%以上的制造業(yè)。
第二個(gè)是全面預(yù)算，這個(gè)環(huán)節(jié)是一年工作中的重中之重，為什么呢？
首先，全面預(yù)算是對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的一次模擬推演，模擬的越接近未來(lái)的實(shí)際，預(yù)算越具有指導(dǎo)性和兼容性。
其次，預(yù)算又是一個(gè)戰(zhàn)略分解的過(guò)程，對(duì)上承接戰(zhàn)略，對(duì)下確定目標(biāo)及資源計(jì)劃，所以是一個(gè)承上啟下、融合貫通的工具。
再次，預(yù)算又是一個(gè)左右拉通、上下打通的過(guò)程，只有充分達(dá)成共識(shí)，預(yù)算才有更好的執(zhí)行性、可操作性，整個(gè)組織才會(huì)有一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)繩。
最后，全面預(yù)算還是年度責(zé)任制及績(jī)效管理的輸入源，與年度責(zé)任制、績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)一脈相承，是一個(gè)整體系統(tǒng)。
美的進(jìn)行全面預(yù)算時(shí)，確立了十大原則：
原則一：分層分級(jí)預(yù)算原則（集團(tuán)與事業(yè)部要分節(jié)奏，分主體，分定位）
原則二：鏈接戰(zhàn)略（輸入戰(zhàn)略解碼中的卡圖表）
原則三：系統(tǒng)和程序原則：自上而下，自下而上，上下共識(shí)
原則四：穩(wěn)健原則（切忌目標(biāo)過(guò)高）
原則五：聚焦經(jīng)營(yíng)和關(guān)鍵事項(xiàng)
原則六：持續(xù)改善
原則七：責(zé)權(quán)匹配
原則八：要包括投資
原則九：重視過(guò)程與進(jìn)度預(yù)算
原則十：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控
進(jìn)行全面預(yù)算時(shí)，有八大關(guān)鍵步驟：
第一步：主導(dǎo)部門(mén)（財(cái)經(jīng)）全面熟悉戰(zhàn)略
第二步：聽(tīng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，要求，方向，目標(biāo)
第三步：確定預(yù)算整體原則、目標(biāo)，并下達(dá)相關(guān)報(bào)送要求，完成時(shí)間
第四步：由各事業(yè)部財(cái)經(jīng)部主導(dǎo)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人指導(dǎo)，根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，編制本事業(yè)部預(yù)算初稿，并報(bào)送集團(tuán)審核 （過(guò)程中與事業(yè)部各部門(mén)、上級(jí)主管部門(mén)溝通非常重要）
第五步：集團(tuán)總部初審事業(yè)部預(yù)算報(bào)告，并給出意見(jiàn)
第六步：事業(yè)部確定預(yù)算方案，并報(bào)集團(tuán)審批
第七步：集團(tuán)審批各事業(yè)部預(yù)算方案
第八步：最終確定集團(tuán)預(yù)算
我們把全面預(yù)算管理進(jìn)行場(chǎng)景化，分享如下：
第一步，每年八月，財(cái)務(wù)深度參與三年滾動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展研討，并對(duì)下一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出規(guī)劃。
第二步，九月初，根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，下發(fā)下一年預(yù)算原則、目標(biāo)、策略方向、實(shí)現(xiàn)路徑，這一環(huán)節(jié)采取自上而下運(yùn)作，帶有一定的方向性、戰(zhàn)略性安排。
第三步，十月中旬之前，下級(jí)財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)單位根據(jù)第二步指引，形成預(yù)算初稿，這個(gè)過(guò)程會(huì)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部做多輪互動(dòng)，并就年度目標(biāo)、投資、資源匹配等核心問(wèn)題進(jìn)行充分溝通，并盡可能達(dá)成共識(shí)。
第四步，十一月底之前，上級(jí)單位根據(jù)下級(jí)單位的預(yù)算初稿，出具書(shū)面審核意見(jiàn)，并指導(dǎo)下級(jí)單位進(jìn)行必要的修正。如果下級(jí)單位不認(rèn)可關(guān)鍵指標(biāo)，則需要開(kāi)專題研討會(huì)，進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，如果仍然達(dá)不成共識(shí)，則由上級(jí)主管裁決。一般在裁決前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)和下級(jí)單位一把手進(jìn)行一對(duì)一談話，以形成思想一致和戰(zhàn)略共識(shí)。
第五步，經(jīng)過(guò)上級(jí)決策機(jī)構(gòu)審批后，預(yù)算以正式書(shū)面文件，下達(dá)各業(yè)務(wù)單位。
第六步，下級(jí)組織根據(jù)上級(jí)單位的批示意見(jiàn)，將預(yù)算往下級(jí)單位拆分，下達(dá)至各業(yè)務(wù)單位、各職能部，做進(jìn)一步分解，把關(guān)鍵事項(xiàng)分解成KPI，形成各組織、各部門(mén)的年度責(zé)任制。
接下來(lái)，我們從組織的角度看看集團(tuán)公司的全面預(yù)算的責(zé)權(quán)分工：
首先，整個(gè)集團(tuán)只有一個(gè)預(yù)算體系：集團(tuán)與事業(yè)部是要拉通，各事業(yè)部“化學(xué)”求和就是集團(tuán)的預(yù)算
其次，集團(tuán)與事業(yè)部的關(guān)系定位明確如下：
集團(tuán)定總目標(biāo)，方向，口徑，規(guī)則，機(jī)制；
事業(yè)部在集團(tuán)整體要求和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃下進(jìn)行預(yù)算。
再次，集團(tuán)各部門(mén)在全面預(yù)算中的關(guān)系與定位是：
預(yù)算整體統(tǒng)籌一般由財(cái)經(jīng)部門(mén)主導(dǎo)，與各部門(mén)反復(fù)交圈，上游是戰(zhàn)略管理部，下游是人力資源部和營(yíng)運(yùn)管理部，平行單位是所有相關(guān)部門(mén)。
最后，我們強(qiáng)調(diào)一下美的財(cái)經(jīng)在戰(zhàn)略管理到全面預(yù)算，以及目標(biāo)落地過(guò)程中，扮演著重要的角色，有十大賦能，圖示如下：
我們做一個(gè)小結(jié)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)本質(zhì)上有兩個(gè)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)客戶，另一個(gè)是經(jīng)營(yíng)員工。經(jīng)營(yíng)客戶主要是從戰(zhàn)略規(guī)劃到結(jié)果落地過(guò)程；經(jīng)營(yíng)員工主要是以7+3機(jī)制為核心的組織能力建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。這兩個(gè)系統(tǒng)做好了，企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的成功，是可以確保的，可持續(xù)發(fā)展也是可以實(shí)現(xiàn)的。
至于經(jīng)營(yíng)再往下走一層，是關(guān)于商業(yè)模式、產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)突破、品牌推廣、營(yíng)銷(xiāo)管理等等，這些“術(shù)”層面的要素雖然是經(jīng)營(yíng)工作的關(guān)鍵支撐，但與今天探討的問(wèn)題不在一個(gè)層面上，由于時(shí)間的關(guān)系，不做深入探討。
平凡的渺小是偉大的開(kāi)始。在VUCA和疫情時(shí)代，希望我們每一位企業(yè)家，能堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，保持定力，即能仰望星空，又能腳踏實(shí)地，不貪戀過(guò)去，也不妄想未來(lái)，基業(yè)長(zhǎng)青，指日可待。
聯(lián)系客服
