目標(biāo)績(jī)效管理雖然是每個(gè)公司都有的團(tuán)隊(duì)管理模塊,但并不是每個(gè)公司都能夠真正執(zhí)行好,發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。這里面還是有一些細(xì)節(jié)需要關(guān)注。
如何在目標(biāo)分解過(guò)程中找到最有效的目標(biāo)。
很多時(shí)候我們?cè)谀繕?biāo)績(jī)效管理的初期就錯(cuò)了,那就是我們并沒(méi)有找到最佳的目標(biāo),或者沒(méi)有進(jìn)行最佳的分解。
在目標(biāo)分解方面,建議大家可以參考魚(yú)骨圖的原理,找到整個(gè)事物的主干,然后再挖掘最重要的分支,進(jìn)而明確我們核心的目標(biāo)和需要解決的問(wèn)題。
如果目標(biāo)選擇錯(cuò)誤,那接下來(lái)這一個(gè)時(shí)間周期里做的工作可能都是無(wú)效的。
所以在目標(biāo)的分解過(guò)程中,每一個(gè)層級(jí)、每一個(gè)員工的目標(biāo)都一定要從團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)中最核心的工作目標(biāo)上分解下來(lái)。
這需要管理者進(jìn)行深入的思考,而不是僅僅填寫(xiě)HR的一張表格后就將其拋之腦后。
在關(guān)鍵任務(wù)的制定過(guò)程中,一定要確保每一個(gè)指標(biāo)能量化。
量化的指標(biāo)可以使考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于一項(xiàng)任務(wù)是否完成的觀點(diǎn)達(dá)成一致,不存在模棱兩可的邊界。
量化可以采用絕對(duì)量化和相對(duì)量化兩種方式,所以所有的任務(wù)最后都可以被量化。
有些任務(wù),例如銷(xiāo)售額,可以很容易地進(jìn)行量化,但對(duì)于一些看似沒(méi)有辦法量化的任務(wù),我們可以通過(guò)相對(duì)量化的方式來(lái)進(jìn)行量化。
相對(duì)量化,就是在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行互相的比較。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,阿里巴巴在早期的績(jī)效評(píng)估和目標(biāo)管理的過(guò)程中超過(guò)50%的指標(biāo)是價(jià)值觀層面的指標(biāo)。
我們今天要思考的是文化價(jià)值觀應(yīng)該怎么樣去衡量，這里就涉及了相對(duì)量化這個(gè)方法。
比如,在阿里巴巴的“獨(dú)孤九劍”文化價(jià)值觀中,有“客戶(hù)優(yōu)先”這一條原則。那我們?cè)趺慈タ荚u(píng)和評(píng)估一個(gè)員工是否做到了客戶(hù)優(yōu)先呢?
比如,一個(gè)員工做到了尊重他人,隨時(shí)隨地?zé)o時(shí)無(wú)刻地維護(hù)阿里巴巴的形象,這個(gè)行為在進(jìn)行考評(píng)的時(shí)候就會(huì)得1分。
那如果一個(gè)人在與客戶(hù)交流的過(guò)程中,不推諉,努力去幫客戶(hù)達(dá)成即使不是自己責(zé)任的要求,他就可以得到3分。
所以即使文化和價(jià)值觀指標(biāo)是不可以直接量化的,但卻可以被相對(duì)量化。
在制定任務(wù)指標(biāo)的過(guò)程中,需要做到有平衡性。
任務(wù)指標(biāo)中除了業(yè)績(jī)指標(biāo),還需要包括價(jià)值觀的指標(biāo)。除了短期目標(biāo),還要兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)。
如果我們的指標(biāo)只關(guān)注短期行為的話,在未來(lái)某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)定會(huì)遭遇挫折。
比如,面對(duì)一個(gè)銷(xiāo)售人員,管理者不僅要把他銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)挖掘出來(lái),還需要培養(yǎng)他的長(zhǎng)期能力,二者相輔相成。這個(gè)團(tuán)隊(duì)才可以長(zhǎng)期高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
還要設(shè)置一些跨部門(mén)的指標(biāo),以使部門(mén)之間的指標(biāo)協(xié)同。
管理者在分配指標(biāo)的時(shí)候,如果一項(xiàng)任務(wù)是需要兩個(gè)部門(mén)、兩個(gè)團(tuán)隊(duì)或者兩個(gè)人才能完成,那就需要在他們各自的指標(biāo)或者關(guān)鍵任務(wù)中把這一項(xiàng)體現(xiàn)出來(lái)。
只有這樣,才能確保大家把這項(xiàng)共同任務(wù)當(dāng)作一個(gè)重要的任務(wù)去執(zhí)行,才能總體上確保這個(gè)任務(wù)執(zhí)行到位。內(nèi)部服務(wù)部門(mén)的指標(biāo)和績(jī)效的評(píng)估可以由其他被服務(wù)部門(mén)介入評(píng)價(jià)。
比如,我們?cè)谠u(píng)估銷(xiāo)售支持部門(mén)在某個(gè)季度的績(jī)效表現(xiàn)的時(shí)候,可以讓內(nèi)部服務(wù)的客戶(hù),也就是銷(xiāo)售部門(mén),來(lái)對(duì)此進(jìn)行評(píng)分或者評(píng)價(jià)。
KPⅠ、OKR考評(píng)的結(jié)果要配合后續(xù)的動(dòng)作,要對(duì)應(yīng)員工的薪酬、獎(jiǎng)金、升值或期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。
這可以讓員工意識(shí)到,只要自己付出了努力,取得了一定的成果,就能夠得到相應(yīng)的回報(bào)。
這樣的目標(biāo)管理才是一個(gè)閉環(huán)的行為,把目標(biāo)的分解、員工的執(zhí)行到最終的獎(jiǎng)懲都涵蓋在我們的管理中。
這就像龍舟賽一樣,讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工去執(zhí)行任務(wù),那必須要確保他們?cè)谶_(dá)成目標(biāo)后可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),或者取得優(yōu)異表現(xiàn)后可以得到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì),這才會(huì)激發(fā)他們的行為。
所以,我們?cè)诩?lì)過(guò)程中,應(yīng)該注意到以下幾點(diǎn)：
第一個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn):員工完成行為和他應(yīng)該獲得的評(píng)估的關(guān)聯(lián)
這個(gè)環(huán)節(jié)是指團(tuán)隊(duì)成員在過(guò)去一個(gè)月或者一個(gè)季度努力工作后,根據(jù)之前約定的績(jī)效管理文件,這名員工會(huì)比較清晰地知道他的評(píng)分結(jié)果如何,這個(gè)過(guò)程是公平和公開(kāi)的。
我們需要做的是,在這個(gè)評(píng)估的時(shí)間周期內(nèi),員工和管理者會(huì)對(duì)這個(gè)周期的工作任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成一致,而且可量化。
第二個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn):員工在得知自己的績(jī)效評(píng)分后,能夠清晰地知道這樣的績(jī)效評(píng)分意味著什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)
分別是對(duì)應(yīng)了什么樣的薪酬調(diào)整,對(duì)應(yīng)什么樣的職級(jí)調(diào)整,以及其他的獎(jiǎng)勵(lì)。
比如我們比較常見(jiàn)的BAT體系里的員工評(píng)級(jí)S、A、B、C、D,當(dāng)員工獲得了這5個(gè)不同評(píng)分后能夠與對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)。
如果拿了S,那么大致可以知道,今年是不是可以上調(diào)一級(jí)了;如果公司有年終獎(jiǎng),那該員工應(yīng)該是比例最高的那一個(gè)層級(jí)。
第三個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn):公司或者團(tuán)隊(duì)給予團(tuán)隊(duì)成員的這個(gè)激勵(lì)物,是否是員工渴望和需要的,是否是有心理價(jià)值的
我在一家騰訊旗下的子公司上課的時(shí)候,有一位產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人就在現(xiàn)場(chǎng)提出了一個(gè)問(wèn)題:
“為什么我們團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不錯(cuò),我們?nèi)杲o他評(píng)了個(gè)S,最高分,也給了相應(yīng)的激勵(lì)。但他還是過(guò)完年就離職了?！?/span>
這里面就涉及了一個(gè)問(wèn)題,雖然管理層給了這位員工想要的評(píng)分,但是這個(gè)評(píng)分相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容是不是他想要的呢?
這個(gè)員工離職的原因是在于,他雖然加了薪、升了級(jí),但是他的激勵(lì)點(diǎn)是希望公司領(lǐng)導(dǎo)給予他負(fù)責(zé)個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)會(huì)。
而這個(gè)機(jī)會(huì)并非不可能,只是當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)并未意識(shí)到他對(duì)這件事情的在意程度。
由上可以看到,如果我們想做好激勵(lì),激勵(lì)流程中3個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)必須做到環(huán)環(huán)相扣,每一個(gè)傳導(dǎo)都是正向的,這樣的激勵(lì)才能真正驅(qū)動(dòng)員工的行為,如果存在一點(diǎn)瑕疵,那激勵(lì)就會(huì)打折。
下次大家在做激勵(lì)的時(shí)候,檢査一下:是否做到了本節(jié)的內(nèi)容?有沒(méi)有哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題?
本文內(nèi)容來(lái)源于團(tuán)隊(duì)管理實(shí)體書(shū)《團(tuán)隊(duì)就是人心齊》。
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