?領(lǐng)導(dǎo)者說：
頂級(jí)的成功不是因?yàn)樗麄兪钦l，而是因?yàn)樗麄円允裁捶绞剿伎?，以什么邏輯行?dòng)。偉大公司的創(chuàng)始人通常是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于打造時(shí)鐘，而不僅僅是尋找合適的時(shí)機(jī)，以高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們致力于打造的不是高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)，而是打造高瞻遠(yuǎn)矚的公司的組織特質(zhì)，其最偉大的創(chuàng)造是公司本身和它所代表的一切。
編譯 ｜ 張三豐
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01
德魯克的思想
為了準(zhǔn)確地了解 '現(xiàn)代管理學(xué)之父 '彼得·德魯克(Peter Drucker)60多年來對(duì)世界做出的貢獻(xiàn)，我想與讀者分享我于2000年9月在美國(guó)德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的一篇彼得·德魯克關(guān)于《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么?》的文章。這篇結(jié)論性文章的原件印在德魯克的個(gè)人信箋上，并由他親筆簽名。
我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？
就是早在60年前，我就認(rèn)識(shí)到管理已經(jīng)成為組織社會(huì)的一個(gè)基本器官和功能。
管理不僅是 '企業(yè)管理'，而且是所有現(xiàn)代社會(huì)機(jī)構(gòu)的管理機(jī)關(guān)，盡管管理最初的重點(diǎn)是企業(yè)。
我創(chuàng)立了管理學(xué)這門學(xué)科。
我圍繞著人和權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方法來研究這門學(xué)科；特別是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理作為一門真正的綜合藝術(shù)來對(duì)待。
管理作為一種實(shí)踐和思考與研究的領(lǐng)域，歷史悠久，其根源可以追溯到近200年前。但管理學(xué)作為一門學(xué)科的誕生應(yīng)該是在1954年，當(dāng)彼得·德魯克所著的《管理實(shí)踐》的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。
彼得·德魯克創(chuàng)立了管理學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗(yàn)證不在于邏輯而在于結(jié)果；其唯一的權(quán)威是成就。
德魯克談了很多關(guān)于 '責(zé)任 '的問題，管理者的 '責(zé)任'，員工的 '責(zé)任'，企業(yè)的 '責(zé)任'。'1973年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)和思考濃縮成一本書。這本長(zhǎng)達(dá)839頁(yè)的巨著，用簡(jiǎn)潔凝練的書名--《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》，道出了管理的真諦。
據(jù)此，我們可以把管理理解為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。出乎意料的是，當(dāng)我在書中搜索 '責(zé)任 '二字時(shí)，在書的索引中發(fā)現(xiàn)有36處提到 '責(zé)任'，而沒有一處提到 '權(quán)力'。
'權(quán)力和職權(quán)是兩碼事。管理者沒有權(quán)力，只有責(zé)任。它需要也必須擁有權(quán)力來履行自己的責(zé)任--但它不能想要更多。' 在德魯克看來，管理者只有在履行職責(zé)時(shí)才有職權(quán)(authority)，不存在所謂的 '權(quán)力'（power）。
德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)對(duì)管理者提出了很高的要求，要求他們真正勝任工作，要求他們認(rèn)真對(duì)待工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)責(zé)。
責(zé)任是個(gè)難纏的主兒。只對(duì)別人提出要求，不對(duì)自己提出要求，是沒有用的，也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，就不會(huì)對(duì)自己的工作、團(tuán)隊(duì)和單位的事務(wù)負(fù)責(zé)。
要想讓員工承擔(dān)責(zé)任，有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人和上級(jí)一起為每項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，所有成員都有責(zé)任確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致。必須使工作富有活力，這樣員工才能通過工作使自己有所成就。
反過來，員工也需要有責(zé)任所帶來的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的一條捷徑，就是要從認(rèn)識(shí)管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任入手。
02
波特的思想
作為哈佛商學(xué)院的教授和公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略權(quán)威，邁克爾·波特(Michael E. Porter)可以被稱為 '可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授'。事實(shí)的確如此，在2002年5月埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾·波特名列第一。
邁克爾·波特對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)之間架起了一座橋梁。
在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的 '五力模型'，認(rèn)為：產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況；供應(yīng)商的議價(jià)能力；顧客的議價(jià)能力；替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；新進(jìn)入者的威脅是決定企業(yè)盈利能力的五大競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)因。
邁克爾·波特還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是選擇正確的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中最具吸引力的競(jìng)爭(zhēng)地位。
據(jù)此，邁克爾·波特還提出了成本領(lǐng)先、差異化、專注化等 '三大通用戰(zhàn)略'，并解釋說，由于企業(yè)資源的限制，往往很難同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。
正如波特所指出的，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一來自于后進(jìn)者的模仿。由于種種原因，目前中國(guó)企業(yè)大多處于全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加值較低的制造環(huán)節(jié)，模仿者太多，產(chǎn)品和服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。
成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果讓很多企業(yè)家意識(shí)到需要通過產(chǎn)品、技術(shù)或商業(yè)模式創(chuàng)新等新的競(jìng)爭(zhēng)方式來提高盈利能力和水平。波特為這種戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)的思考方法，并闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)實(shí)踐具有很好的指導(dǎo)意義。
對(duì)于管理實(shí)踐者來說，波特的戰(zhàn)略理論的意義更多的在于明確了企業(yè)戰(zhàn)略思維的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺乏的不是勇氣，而是在大膽決策前的慎重思考，以及如何選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行打擊。
波特的戰(zhàn)略理論被認(rèn)為是20世紀(jì)80年代的主流戰(zhàn)略理論，但瞬息萬變的商業(yè)世界使他的理論在某些方面已不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需要。例如，他的戰(zhàn)略觀念把現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)作為一種既定的條件，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革，相應(yīng)地缺乏對(duì)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的討論。
由于他對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的假設(shè)是相對(duì)確定的，所以五力模型很難用來分析某些變化迅速或未來不確定的產(chǎn)業(yè)。電信業(yè)就是一個(gè)典型的例子。技術(shù)的快速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的變化、政府監(jiān)管政策的調(diào)整，使得這個(gè)行業(yè)充滿了不確定性，用波特的框架很難預(yù)測(cè)這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
03
哈默爾的思想
加里·哈默爾(Gary Hamel)是Strategos的董事長(zhǎng)和創(chuàng)始人，曾任倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略和國(guó)際管理教授。他站在戰(zhàn)略研究的最前沿，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱為 '世界級(jí)的戰(zhàn)略大師'。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》。他認(rèn)為，與客戶所要求的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心組成部分，核心能力實(shí)際上就是核心產(chǎn)品中所蘊(yùn)含的知識(shí)和技能。從這個(gè)意義上說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，但如何將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要一定的條件。
在兩人合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思維框架，以積極開放的心態(tài)思考問題，接受不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，把握未來趨勢(shì)，建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在另一本名著《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默爾提出，創(chuàng)新不是像傳統(tǒng)觀念那樣開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是產(chǎn)生 '新概念'。因此，企業(yè)應(yīng)積極開發(fā)新概念，并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
哈默爾的主要戰(zhàn)略思想是積極建立和發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)尤其應(yīng)該重視這方面的學(xué)習(xí)。
哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇中，人們非常重視技術(shù)創(chuàng)新，但哈默爾認(rèn)為，觀念創(chuàng)新應(yīng)優(yōu)先于技術(shù)創(chuàng)新，觀念創(chuàng)新可能更有效。這就提供了一種全新的思路。
04
克里斯滕森的思想
哈佛商學(xué)院工商管理教授克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)不僅是一位杰出的管理學(xué)者，也是一位管理的身體力行者。
克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多偉大的公司--曾經(jīng)被人崇拜和效仿的公司--在市場(chǎng)和技術(shù)出現(xiàn)突破性進(jìn)展時(shí)，最終失去了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)消亡的決策，都是在它們被普遍認(rèn)為是世界上最好的企業(yè)時(shí)做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是這些公司消亡的原因。這個(gè)結(jié)論令人驚訝，但非常合理。這些公司被顧客的意愿所左右，他們投資于新技術(shù)，并利用新技術(shù)為顧客提供更多他們想要的那種更好的產(chǎn)品；他們仔細(xì)研究了市場(chǎng)趨勢(shì)，并有計(jì)劃地將資本投入到能保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新中。在這樣的原則下，對(duì)突破性創(chuàng)新的積極投資對(duì)這些企業(yè)來說并不是一個(gè)理性的財(cái)務(wù)決策，所以業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)反而難以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新。
克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新的原則，其主要內(nèi)容是：
圍繞突破性技術(shù)建立一個(gè)新的獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，不受制于主流客戶，但要把自己與那些需要突破性技術(shù)產(chǎn)品的客戶結(jié)合起來。
將突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任下放給一個(gè)規(guī)模較小的組織，而這個(gè)組織的規(guī)模恰好與目標(biāo)市場(chǎng)相匹配，從而更容易應(yīng)對(duì)小市場(chǎng)出現(xiàn)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。既定的思維方式和現(xiàn)有的知識(shí)不足以支持對(duì)突破性變革的判斷，所以要有計(jì)劃地學(xué)習(xí)你需要知道的東西。
組織潛力（組織運(yùn)作程序和價(jià)值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛力和不足，創(chuàng)造新的潛力，解決新的問題。密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，以抓住服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
這一管理思想對(duì)管理者有三大意義。
①突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的核心個(gè)體經(jīng)濟(jì)動(dòng)力。
②被廣泛接受的好的管理原則實(shí)際上是因時(shí)而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭芾碚吲袛嗍裁磿r(shí)候應(yīng)該遵循這些被廣泛接受的良好管理原則，什么時(shí)候應(yīng)該遵循其他原則更為合適。
③在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以一舉兩得，既能保證企業(yè)在近期的健康運(yùn)行，又能調(diào)動(dòng)足夠的資源，專注于可能最終引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的突破性技術(shù)。
05
彼得斯的思想
'市場(chǎng)正變得像時(shí)裝和流行色彩一樣難以捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè)'毫秒'時(shí)代。' 被《財(cái)富》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為 '管理大師 '的湯姆·彼得斯（Tom Peters）博士如是說。
彼得斯認(rèn)為，成功的企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，但他們的成功經(jīng)驗(yàn)很簡(jiǎn)單，也很平常，沒有什么 '新武器'。
他主張以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客為中心。企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍繞著市場(chǎng)和顧客展開，要把顧客當(dāng)作血肉之軀，愛護(hù)顧客，滿足顧客越來越多的特殊需求，對(duì)顧客的喜好變化做出快速反應(yīng)，把顧客的感受作為一切的基礎(chǔ)。
客戶服務(wù)的理念在企業(yè)中一直被強(qiáng)調(diào)，這種理念將成為企業(yè)生產(chǎn)和銷售的主導(dǎo)思想。市場(chǎng)已不再是過去單一的需求市場(chǎng)。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，必須從顧客的角度進(jìn)行決策，堅(jiān)持顧客至上的信念，最大限度地提高顧客的滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品差異化將不再是競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。客戶服務(wù)質(zhì)量將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，客戶服務(wù)越好的企業(yè)，越有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。
全新銷售時(shí)代的到來。傳統(tǒng)的銷售策略更多強(qiáng)調(diào)的是 '我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同'，而未來的銷售時(shí)代將是與客戶合作的時(shí)代，要想合作，就要與客戶站在一起，為客戶的利益而銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的策略，共同分享回報(bào)。
06
明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名的管理學(xué)家，他的管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。
在組織管理領(lǐng)域，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對(duì)管理者工作的分析，《管理者工作的性質(zhì)》是他在這一領(lǐng)域的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)了管理者工作對(duì)組織的巨大作用，指出了管理者在工作中的10種角色：
分別是掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)員、領(lǐng)導(dǎo)者、傾聽者、溝通者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障解決者、資源分配者和談判者。
明茨伯格首次從實(shí)證的角度分析了管理者的活動(dòng)，并在此基礎(chǔ)上將管理者的類型分為：
聯(lián)絡(luò)員、政治管理者、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)管理者、協(xié)調(diào)管理者、專家管理者和新管理者。
明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織的作用的分析，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值是非常有幫助的。
同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該根據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)管理中的應(yīng)用，管理者在信息中的角色發(fā)生了很大的變化，傾聽者、溝通者、發(fā)言人的工作所占的時(shí)間越來越少。
07
柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)是斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)的獲得者，曾在麥肯錫公司和惠普公司工作。他與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長(zhǎng)青》一書。該書提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時(shí)”。柯林斯指出：
偉大公司的創(chuàng)始人通常是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于打造時(shí)鐘，而不僅僅是尋找合適的時(shí)機(jī)，以高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們致力于打造的不是高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)，而是打造高瞻遠(yuǎn)矚的公司的組織特質(zhì)，其最偉大的創(chuàng)造是公司本身和它所代表的一切。
大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。'造鐘 '是指建立一種機(jī)制，使企業(yè)能夠依靠組織的力量在市場(chǎng)上生存和發(fā)展，而不必依靠人、產(chǎn)品或機(jī)會(huì)等偶然性的東西。
隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善和規(guī)范，企業(yè)必須越來越多地依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)、一個(gè)好的評(píng)價(jià)和考核體系、一個(gè)好的戰(zhàn)略管理。
追求 '利潤(rùn)至上 '和 '宗派文化'。所有偉大的企業(yè)都是 '務(wù)實(shí)的理想主義者'，正如《基業(yè)長(zhǎng)青》中寫道：
利潤(rùn)是生存的必要條件，也是達(dá)到更重要目的的手段，但對(duì)于很多有遠(yuǎn)見的企業(yè)來說，利潤(rùn)不是目的，它就像人體所需要的氧氣、食物、水和血液.血液，這些東西不是生命的目的。但沒有它們，就沒有生命。
對(duì)利潤(rùn)至上的追求，是由 '宗派文化 '灌輸給偉大的企業(yè)的。
對(duì)于許多企業(yè)來說，'追求利潤(rùn)至上 '不明確、不具體，往往是一句空洞的大口號(hào)。大多數(shù)企業(yè)沒有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作用。'宗派文化 '意味著偉大的企業(yè)必須有強(qiáng)烈的共同價(jià)值觀，這是許多企業(yè)成為偉大企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。
'本土經(jīng)理人'。柯林斯的研究發(fā)現(xiàn)，'18家偉大的公司在1700年的總歷史中，只有4位來自外部的CEO。這些 '本土化 '的管理者熟悉公司文化，更容易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。
從一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，但 '空降兵 '或外部經(jīng)理人的接班并不順利。企業(yè)應(yīng)該把更多的精力放在如何建立內(nèi)部晉升機(jī)制上，如何培養(yǎng)人，讓 '自己的管理者成長(zhǎng)起來'。
08
哈默的思考
1993年，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·漢默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)在《企業(yè)再造：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR)為：
BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度上實(shí)現(xiàn)顯著的改進(jìn)，使企業(yè)能夠最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。
與 '分工原則'、'制度化管理理論 '等傳統(tǒng)管理思想相比，BPR強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的充分發(fā)展與合作。其核心內(nèi)容可以概括為以下幾點(diǎn)：
'重組'：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向：以客戶為中心考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，考慮應(yīng)該根據(jù)客戶需求設(shè)置哪些業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)實(shí)施BPR，必須首先具備三大條件：
①必須提高管理者和員工的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于創(chuàng)新，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能夠在公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通，并深刻理解BPR的意義。實(shí)施BPR后，員工有了更多的決策機(jī)會(huì)，必須具備相應(yīng)的高素質(zhì)。
②技術(shù)水平必須提高。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)信息化應(yīng)用水平低，生產(chǎn)技術(shù)落后。BPR在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用也有賴于信息技術(shù)的支持。
③ 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的營(yíng)造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。
09
科特勒的思想
菲利普·科特勒(Philip Kotler)是現(xiàn)代營(yíng)銷大師，被譽(yù)為 '現(xiàn)代營(yíng)銷之父'。他的經(jīng)典著作《營(yíng)銷管理》已成為包括中國(guó)在內(nèi)的世界各國(guó)商學(xué)院的首選營(yíng)銷教材，他也被公認(rèn)為 '20世紀(jì)50位最佳管理大師之一'。
科特勒的最新研究領(lǐng)域包括高科技營(yíng)銷，城市、區(qū)域和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究，以及營(yíng)銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營(yíng)銷組織、國(guó)際營(yíng)銷和社會(huì)營(yíng)銷等。
科特勒約10年前出版的《營(yíng)銷的大未來》（原名《社會(huì)營(yíng)銷》）一書，將營(yíng)銷的概念從生產(chǎn)、產(chǎn)品、營(yíng)銷的概念推進(jìn)到了 '社會(huì)營(yíng)銷 '的階段。
科特勒提出“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)”的觀點(diǎn)。
在菲利普·科特勒之前，市場(chǎng)營(yíng)銷是4P營(yíng)銷組合（product：產(chǎn)品，pricing：價(jià)格，place：渠道，promotion：推銷）的同義詞，隨著市場(chǎng)營(yíng)銷概念的不斷拓寬，重新定義4P成為當(dāng)務(wù)之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企業(yè)必須積極地創(chuàng)造并滋養(yǎng)市場(chǎng)”?！皟?yōu)秀的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)?！?/strong>是他的名言。
菲利普·科特勒曾經(jīng)寫到，市場(chǎng)營(yíng)銷是“創(chuàng)造價(jià)值及提高全世界的生活水準(zhǔn)”關(guān)鍵所在，它能在“贏利的同時(shí)滿足人們的需求?！彼恢痹噲D將有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的探討提升到產(chǎn)品與服務(wù)之上。
菲利普·科特勒在他的《科特勒營(yíng)銷新論》（Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal，2002）中有深入的闡述，他為全方位營(yíng)銷下的定義是“……公司將創(chuàng)業(yè)資源的安排、供應(yīng)鏈的管理和客戶關(guān)系管理等信息能量整合在一起，以換取市場(chǎng)上的更大成功?！边@就需要利用互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)，組合成合作網(wǎng)絡(luò)以取得發(fā)展，它將是全方位的，因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷不再被看作是以各個(gè)部門為單位，不相往來的活動(dòng)，它還必須成為“企業(yè)中供銷鏈和合作網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)師。”
市場(chǎng)營(yíng)銷必須成為商業(yè)活動(dòng)的中心，它的重點(diǎn)必須是在客戶身上：“在一個(gè)產(chǎn)品泛濫而客戶短缺的世界里，以客戶為中心是成功的關(guān)鍵?！?/strong>他審視了亞馬遜等公司，亞馬遜似乎具有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼪]有龐大的固定資產(chǎn)，但是它必須在市場(chǎng)營(yíng)銷上下功夫，以建立品牌形象，維系客戶的忠誠(chéng)度。
科特勒的營(yíng)銷理論對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的普及和企業(yè)營(yíng)銷水平的提高起到了重要的推動(dòng)作用。如今，顧客需求、顧客價(jià)值、顧客忠誠(chéng)、整合營(yíng)銷、營(yíng)銷定位、全球營(yíng)銷等概念在我國(guó)得到廣泛傳播，并逐漸流行起來。許多企業(yè)已經(jīng)或正在向 '客戶導(dǎo)向 '企業(yè)轉(zhuǎn)型，一批優(yōu)秀企業(yè)在提升營(yíng)銷能力后成功走向國(guó)際市場(chǎng)。
10
科特的思想
約翰·科特(John P. Kotter)是領(lǐng)導(dǎo)力和變革領(lǐng)域的世界權(quán)威，是哈佛商學(xué)院的終身教授?？铺刈钪匾膬蓚€(gè)觀點(diǎn)如下：
①領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)不同的概念。管理者的工作是計(jì)劃和預(yù)算、組織和人員、控制和解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)性、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。
②企業(yè)文化與企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著巨大的正相關(guān)關(guān)系。文化變革是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力又極其復(fù)雜的八步曲，其中包括：
A. 樹立更大的緊迫感。
B. 建立一個(gè)指導(dǎo)性的聯(lián)盟。
C.形成愿景和戰(zhàn)略。
D.傳達(dá)變革的愿景。
E. 賦予員工行動(dòng)的權(quán)力。
F. 創(chuàng)造立竿見影的效果。
G.鞏固成果，引入其他變革。
H. 將變革嵌入文化中。
以上8個(gè)步驟必須按順序執(zhí)行，否則成功的機(jī)會(huì)非常渺茫。
許多企業(yè)管理者一直不清楚 '領(lǐng)導(dǎo) '和 '管理 '的區(qū)別，他們所說的 '我的領(lǐng)導(dǎo) '或 '公司的領(lǐng)導(dǎo) '其實(shí)都是指這兩個(gè)方面。'我的領(lǐng)導(dǎo) '和 '公司的領(lǐng)導(dǎo) '其實(shí)都是指管理者，他們對(duì)名詞的認(rèn)識(shí)不深，自然也就不能很好地發(fā)揮相應(yīng)的內(nèi)涵。
大多數(shù)企業(yè)很少有長(zhǎng)久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)始人退休后，企業(yè)就會(huì)走上敗家的道路，'富不過三代'。有很多數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系，值得我們思考和反思。
大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)變革的認(rèn)識(shí)僅僅停留在《誰動(dòng)了我的奶酪》的層面上，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動(dòng)變革，科特提出的變革的8個(gè)步驟是我們必須了解的。
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