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企業(yè)通常是以團(tuán)隊(duì)的形式去取得結(jié)果，而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就像發(fā)動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)一群人行動(dòng)，一起取得最后的勝利。而企業(yè)想要得到持續(xù)發(fā)展，需要持續(xù)打勝仗，最終的結(jié)果都是打勝仗。
只有當(dāng)打勝仗變成每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的一種行為模式或渴望時(shí)，以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的團(tuán)隊(duì)才真正具有了結(jié)果思維。
在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)作戰(zhàn)的過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者（特別是頭部和腰部領(lǐng)導(dǎo)者）必須要清楚的知道，做得所有的事情，取得的所有的結(jié)果，打得所有的勝仗，都得讓團(tuán)隊(duì)一步一步地向整個(gè)組織的使命和愿景靠近，并最終在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)使命和愿景。
要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，個(gè)體和團(tuán)隊(duì)都需要提前做好五大思想建設(shè)。
01
五大思想建設(shè)
1
終局思維
對于企業(yè)在行業(yè)里所占的位置，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需對此有終局思維。
① 頭部
我們曾經(jīng)為一家做手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)的公司做過咨詢，當(dāng)該公司的中層和基層還在思考怎么把這個(gè)事情做得更好的時(shí)候，創(chuàng)始人已經(jīng)有了一個(gè)非常好的終局思維，他非常篤定地告訴我，最多在15—20年以內(nèi)，手機(jī)將會(huì)消失。
當(dāng)高層人員有了終局判斷，下面的人就會(huì)有更多的方向感。
有句話說得好：將帥無能，累死三軍。領(lǐng)導(dǎo)看得越高越遠(yuǎn)，企業(yè)的整個(gè)方向才不會(huì)偏。
就像學(xué)車，教練永遠(yuǎn)告訴你一句話，要向遠(yuǎn)處看，你看得越遠(yuǎn)，車才能開得越直。
② 腰部
腰部管理者也要具備終局思維，從為客戶創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值這些方面，去設(shè)計(jì)最終的產(chǎn)品。
③ 腿部
基層管理者的終局思維，顆粒度就會(huì)變得更小一點(diǎn)。
他至少要能向下屬描繪一場戰(zhàn)斗勝利的樣子，如果具體到核心指標(biāo)上，那就是這場戰(zhàn)斗發(fā)展到什么樣的情況，達(dá)到什么樣的目標(biāo)，才叫做勝利。
2
牛鼻子思想
牛的力氣非常大，如果你想要讓牛跟著你的方向走，那就需要抓住牛的鼻子，因?yàn)檫@是牛最脆弱的地方。
◎ 在高層里，牛鼻子思維體現(xiàn)在戰(zhàn)略的選擇和破局點(diǎn)上。
◎ 在中層里，牛鼻子思維體現(xiàn)在發(fā)力于哪個(gè)環(huán)節(jié)，更能實(shí)現(xiàn)當(dāng)下戰(zhàn)略目標(biāo)。
◎ 在基層里，當(dāng)有了牛鼻子思維，就可能做更多的創(chuàng)新。
阿里鐵軍有一個(gè)特別關(guān)鍵的指標(biāo)：有效拜訪量。在有限的時(shí)間和資源范圍內(nèi)，不斷提高有效拜訪量，才可以取得更高的銷售業(yè)績。
再舉個(gè)例子，任何公司剛開始做拓客時(shí)，都會(huì)進(jìn)入會(huì)銷環(huán)節(jié)。會(huì)銷最開始的來源是有效的拜訪和展示，這兩者決定一家公司最底層的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。
高層、中層和基層都要清楚業(yè)務(wù)鏈路中，哪個(gè)環(huán)節(jié)或者指標(biāo)是牛鼻子。如果想打勝仗，但不能找到牛鼻子，后面幾乎無從談起。
3
有益失敗思維
在所有的戰(zhàn)斗過程中，沒有任何人會(huì)一帆風(fēng)順。科比·布萊恩特曾說過：“不是每個(gè)瞬間都是慶賀、香檳和奪冠慶祝，你也必須經(jīng)歷這些低谷。”
有益的失敗不是指關(guān)鍵戰(zhàn)斗的失敗，而是指一些不影響大局的戰(zhàn)斗的失敗。我們需要從這些失敗中，分析原因、汲取經(jīng)驗(yàn)并且改進(jìn)。
無論是個(gè)體還是組織，都將會(huì)遭遇失敗，重要的是把失敗和失敗的影響，控制在一定范圍內(nèi)。
更重要的是，把失敗當(dāng)成一種學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵路徑。在遭遇失敗的時(shí)候，恰恰是真正能夠?qū)W習(xí)到有用東西的時(shí)候。
沒有任何一個(gè)成功的組織不從失敗中學(xué)習(xí)。他們不僅從自己的失敗中學(xué)習(xí)，也會(huì)從對手、歷史甚至跨界的失敗中學(xué)習(xí)。
4
照鏡子思維
《舊唐書·魏徵傳》里有這樣一句話:“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。”
有一次，我在深圳做一場公開課，近五十個(gè)學(xué)員都是來自不同公司、做不同業(yè)務(wù)的人。
現(xiàn)場，我們讓每個(gè)小組選出一個(gè)案主，由他來提供真實(shí)的戰(zhàn)略議題、公司背景和數(shù)據(jù)，現(xiàn)場供大家參考、解剖、分析、學(xué)習(xí)和最后的跟蹤落地。很顯然，我們一定會(huì)把更多的時(shí)間花在案主和他的案子身上，
這時(shí)候有人問我，能不能請我和團(tuán)隊(duì)在他的身上多花一點(diǎn)時(shí)間。我猜測，他可能感覺我們花的時(shí)間大多在別的同學(xué)身上，而他沒有什么收獲。
這個(gè)問題在很多場合是無法解決的，因?yàn)楝F(xiàn)場來了50多個(gè)學(xué)員，沒有辦法把50多個(gè)案例一一講解。
做內(nèi)訓(xùn)也是一樣，現(xiàn)場幾十個(gè)學(xué)員，每一個(gè)人面臨的問題都不一樣，沒有辦法讓每一個(gè)人都通過自己的親身經(jīng)歷來學(xué)習(xí)。
所以我這樣回復(fù)他：“如果你和你的組織只能通過自己的經(jīng)歷來學(xué)習(xí)和成長的話，發(fā)展就會(huì)慢于那些從別人的失敗和成功中學(xué)習(xí)的人，這樣很容易被淘汰。”
每一個(gè)人都需要具備一種覺察力，清晰地覺察到當(dāng)下發(fā)生了什么，在當(dāng)下發(fā)生的所有的事情里，覺察出自己能學(xué)到什么。
這就要求所有的學(xué)員，把這個(gè)場合發(fā)生的所有事情當(dāng)做鏡子：
◎ 別人做得好的地方，我能做到嗎？
◎ 別人做得不好的地方，我應(yīng)該怎么避免？
◎ 覺察別人背后的是什么，照出自己背后的是什么？
每一個(gè)組織里的人，都應(yīng)該以你的上級(jí)為鏡，主動(dòng)向你的上級(jí)尋求反饋，自己哪里做得好，哪里做得不好。
以下級(jí)為鏡，找下屬尋求最正確的反饋。我在做管理的時(shí)候，會(huì)讓我的每一個(gè)下屬，說出本季度我需要改進(jìn)的方面。這里一定要注意，一次改進(jìn)一個(gè)就夠了。每個(gè)季度來修正一個(gè)自己的問題，這樣自己的成長也會(huì)變得更快一點(diǎn)。
以上級(jí)為鏡，以下級(jí)為鏡，以客戶為鏡，以市場為鏡，以供應(yīng)鏈為鏡，所有你能夠發(fā)現(xiàn)的東西，都可以成為你的鏡子，成為你成長的養(yǎng)料。不是一定得自己經(jīng)歷過才可以成長。
5
精進(jìn)思維
精進(jìn)思維分為以下三個(gè)層面。
① 個(gè)人的精進(jìn)
《禮記·大學(xué)》有這樣一句話：“茍日新，日日新，又日新。”（含義：如果能夠一天新，就應(yīng)保持天天新，新了還要更新。）
換句話說就是，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，前提是，每天都“想要“進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
每個(gè)人都可以捫心自問，你真的想進(jìn)步嗎？希望每天的你比昨天過得更好嗎？沒有太多人能夠做到每日精進(jìn)，但只要做到不要忘了就可以了。
② 組織的精進(jìn)
只是個(gè)體的精進(jìn)是不夠的，小到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大到一個(gè)組織，都需要精進(jìn)。
③ 價(jià)值的精進(jìn)
在做價(jià)值傳遞的時(shí)候，同樣需要精進(jìn)。你提供的產(chǎn)品和服務(wù)要能夠讓客戶滿意，甚至超出客戶期待。
所以，終局思維、牛鼻子思想、有益失敗思維、照鏡子思維、精進(jìn)思維，如果你真的想打一場勝仗，取得最終結(jié)果的話，就需要具備這五大思想。
但僅僅具備這些思想還不足夠，你還需要知道具體怎么才能夠一步步達(dá)成結(jié)果。
02
結(jié)果五步法
結(jié)果5步法，又稱為AIDER工作法，它適用于高層、中層和基層，可以把它簡單理解成PDCA（PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段: 即Plan-計(jì)劃、Do-執(zhí)行、Check-檢查和 Act-處理）的變種或者升級(jí)。
1
覺察（A：Aware）
頭部管理者、中層管理者和基層管理者的學(xué)習(xí)方法是不一樣的。
① 基層：學(xué)而習(xí)
首先要學(xué)習(xí)方法，再通過練習(xí)，來真正掌握這個(gè)方法。
② 中層：學(xué)而思
“思”包含兩方面：
第一，思考到底學(xué)到了什么東西。
第二，反思自己學(xué)到的東西，真正能夠理解多少，用出多少。
③ 高層：學(xué)而不
高層管理者很難去學(xué)習(xí)，有兩個(gè)原因：
第一，很多高層認(rèn)為自己已經(jīng)非常優(yōu)秀，關(guān)上了學(xué)習(xí)這扇門。
第二，他真的特別優(yōu)秀了，業(yè)界已經(jīng)沒什么可學(xué)的。唯一能做的就是，通過一切可以掌握的方法、工具和資源，幫他更好的認(rèn)識(shí)自己和他沒有見過的世界。
2
洞察（I：Insight）
① 高層
高層需要洞察的是行業(yè)趨勢，在行業(yè)賽道或者跨行業(yè)跨賽道里，這家公司或者這個(gè)行業(yè)的未來是怎樣的。
② 中層
中層需要洞察的是客戶需求的背后任務(wù)：
◎ 真正想實(shí)現(xiàn)的客戶價(jià)值是什么？這些變化是怎樣的？
◎ 組織為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式，在未來可能會(huì)變成怎樣？
◎ 哪些工具或者趨勢會(huì)影響客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)？
③ 基層
整個(gè)組織里，基層是最接近客戶的人。所以基層需要洞察客戶、競爭對手，以及他們所處的環(huán)境的變化，同時(shí)洞察到變化的背后，是什么樣的動(dòng)機(jī)或者原因促使他們做了這樣的變化。
3
設(shè)計(jì)（D：Design）
“每一次行動(dòng)一定是一場精心設(shè)計(jì)的方案?！?/span>只有當(dāng)你精心設(shè)計(jì)每一次小行動(dòng)的時(shí)候，你才能夠具備設(shè)計(jì)的能力，以便設(shè)計(jì)更大的東西。
特別在基層管理里，必須設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，要清晰地知道，為了達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案是什么樣的。
如果基層管理者只做兩件事的話，第一件事是設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，第二件事是為風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)預(yù)案。
4
執(zhí)行（E：Execute）
執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵詞：
① 目標(biāo)堅(jiān)定
高層定戰(zhàn)略，中層拆戰(zhàn)略，基層做目標(biāo)。
有句話說得好：“把目標(biāo)刻在鋼板上，把計(jì)劃寫在沙灘上?！蹦繕?biāo)是不可以變的，但計(jì)劃可以變。
② 過程創(chuàng)新
每一次的設(shè)計(jì)都要試著去做突破和創(chuàng)新。一個(gè)優(yōu)秀的組織，一定對目標(biāo)有著極高的要求。如果只用老方法，無法實(shí)現(xiàn)突破性的目標(biāo)，所以要在原設(shè)計(jì)上做一些創(chuàng)新。
③ 永不放棄
這沒有任何技巧可言，不到最后一刻，就不放棄。
我見過很多優(yōu)秀的基層團(tuán)隊(duì)，特別是營銷團(tuán)隊(duì)，凌晨還在做團(tuán)隊(duì)PK，真的是不到最后一刻，絕不放棄。
5
復(fù)盤（R：Review）
復(fù)盤要注意兩點(diǎn)，第一是要用結(jié)構(gòu)化的思維去分析問題；第二是要在所有產(chǎn)生差距的原因里，找到關(guān)鍵要素。
第二點(diǎn)類似牛鼻子思維，不同之處在于，牛鼻子思維是嘗試著找到關(guān)鍵要素，牽著鼻子讓牛走，而這里是思考為什么牽著鼻子，牛卻不走。
麥肯錫工作法里有一個(gè)MECE原則：相互獨(dú)立，完全窮盡。如果想要做好復(fù)盤，就要掌握樹狀圖這個(gè)工具，用于羅列所有出現(xiàn)的問題。
再來看每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，目標(biāo)是A，然后做了一系列動(dòng)作，這些動(dòng)作是否支持A？目標(biāo)A與最終目標(biāo)之間的差距是什么？差異產(chǎn)生的原因是什么？這些都要分析出來。
差距產(chǎn)生的原因可能有很多，假如樹狀圖的每一個(gè)枝干都有十個(gè)原因，就需要分析這十個(gè)原因里，哪個(gè)是關(guān)鍵要素，這個(gè)關(guān)鍵要素后面又是什么。
有一個(gè)KSS模型用于復(fù)盤結(jié)束之后的行動(dòng)計(jì)劃。K指Keep doing，要持續(xù)做什么；第一個(gè)S指Start，什么時(shí)候開始做；第二個(gè)S指Stop，停止做什么。
我們在此基礎(chǔ)上，做了一點(diǎn)優(yōu)化，變成KISS模型。
這里的K有兩層含義：
◎ 第一層含義是指Keep doing（持續(xù)要做的），已經(jīng)做得不錯(cuò)的方面，不需要去做任何的改動(dòng)。比如做直播，把大家拉進(jìn)同一個(gè)群里，這個(gè)動(dòng)作非常棒，既有利于大家相聚在一起，又利于大家以后的互動(dòng)交流。
◎ 第二層含義是指keep improving（持續(xù)改進(jìn)的），有一些東西是需要持續(xù)改進(jìn)的。
I代表Investigate（調(diào)查），在整個(gè)復(fù)盤的過程當(dāng)中，在上一個(gè)活動(dòng)周期里，有些內(nèi)容沒有辦法確定，到底是開始、改進(jìn)還是停止，所以需要調(diào)查。
無論是個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)，都要養(yǎng)成復(fù)盤的習(xí)慣。
5步法的時(shí)間分配是怎樣的？
高層、中層和基層的時(shí)間分配各有不同。
① 高層
高層在覺察這個(gè)環(huán)節(jié)不會(huì)花太多的時(shí)間，但是他需要更多的信息源來做覺察。
洞察環(huán)節(jié)需要花一定時(shí)間，去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的趨勢，甚至比趨勢還要再深層次的價(jià)值和結(jié)構(gòu)。
設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也需要花一定時(shí)間，有時(shí)候只是洞察到了某些規(guī)律而已，需要精心設(shè)計(jì)，才能真正把規(guī)律變成為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的東西。
執(zhí)行環(huán)節(jié)不會(huì)花太多時(shí)間，因?yàn)閳?zhí)行的是一些固定操作。
復(fù)盤環(huán)節(jié)不會(huì)花太多的時(shí)間，但需要前期的積累。為了做好半小時(shí)的復(fù)盤，前期需要做大量關(guān)于事實(shí)的考量和挖掘的數(shù)據(jù)積累，做好這些之后才能做好復(fù)盤。
② 中基層
中基層與高層的時(shí)間分配有所不同，中層會(huì)把時(shí)間花在洞察和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，而基層人員則會(huì)把時(shí)間花在執(zhí)行和復(fù)盤環(huán)節(jié)。
03
五大錦囊
1
三大抓手
目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和績效，每一個(gè)都可以是一套非常完整的方法論、工具或課程。
最原始的武器是目標(biāo)，最穩(wěn)固的武器是團(tuán)隊(duì)，最犀利的武器是績效，這些是你在通往勝利的路途中，必須要抓住的三個(gè)抓手。
① 目標(biāo)（最原始）
想打勝仗的時(shí)候，一定要記住孫子兵法講的一句話：上下同欲者勝。（出處為春秋齊國孫武的《孫子·謀攻》，意思是上下有共同的愿望，眾心齊一。）
如果不能夠在團(tuán)隊(duì)里做到上下同欲，戰(zhàn)爭已經(jīng)丟了一半，反之就贏了一半。所以這是一個(gè)重要且原始的武器。
關(guān)于定目標(biāo)，有幾個(gè)建議供你參考：
第一，目標(biāo)要清晰明確，遵循smart原則。
第二，目標(biāo)一定是激進(jìn)且務(wù)實(shí)。既有一定的挑戰(zhàn)性，但不能離譜到無法完成。類似游戲，設(shè)置一定難度，讓人逐漸通關(guān)。
我們在一次的三把斧課程中，第一天客戶定的業(yè)績目標(biāo)是5000，后面是1萬，再到2萬，三天的時(shí)間，把目標(biāo)翻了4倍。
剛來的時(shí)候，客戶其實(shí)沒有100%的信心來實(shí)現(xiàn)那5000的目標(biāo)。但課程結(jié)束的時(shí)候，已經(jīng)有80%信心去實(shí)現(xiàn)2萬的目標(biāo)，最終的結(jié)果是，這家公司提前兩個(gè)多月實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且超額完成。
定一個(gè)高目標(biāo)很重要，因?yàn)槟繕?biāo)會(huì)限制想象力。
以拍照為例。從包里拿出來，打開相機(jī)，再摁一下。如果你的目標(biāo)拍照是三步的話，這樣就實(shí)現(xiàn)了。
但是如果你的目標(biāo)是兩步呢？拿出來之后，單擊或者雙擊，就可以拍了。
如果目標(biāo)是一步呢？當(dāng)拿出來之后，鏡頭穩(wěn)定的時(shí)候，它就自動(dòng)對焦并拍攝了。
所以，設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，一定不要讓目標(biāo)限制你的想象力。
銷售一年做到100多萬，已經(jīng)是非常不錯(cuò)了，但阿里戰(zhàn)神賀學(xué)友敢給自己定1440萬的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)激發(fā)了他的想象力，使得他可以有很多創(chuàng)新的手段來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
在目標(biāo)這個(gè)環(huán)節(jié)，還有一個(gè)“3S“目標(biāo)設(shè)計(jì)法：
◎ Smart：這必須是一個(gè)激進(jìn)且務(wù)實(shí)的目標(biāo)，一個(gè)讓所有人為之興奮的目標(biāo)。
◎ Share：把這個(gè)目標(biāo)分享給下屬、上級(jí)，以及左右的供應(yīng)鏈群體。
◎ Sell：把目標(biāo)賣給所有相關(guān)方，如上下游的伙伴和客戶。只有目標(biāo)進(jìn)入所有人的心里面，才能真正做到之前提到的上下同欲。
② 團(tuán)隊(duì)（最穩(wěn)固）
團(tuán)隊(duì)是最穩(wěn)固的武器，因?yàn)閱伪鲬?zhàn)不及團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。管理者需要做到“使眾人行“，這有三層含義：
◎ 第一層是使眾人行。作為一個(gè)管理者，要讓所有人跟著你往前走。
◎ 第二層是使眾人行（重音在“行”）。管理者要讓大家變得更厲害，管理者非常大的成就感就是讓自己帶的人超過自己。
◎ 第三層是使眾人行（重音在“眾人”）。讓所有人做到萬眾一心。華為當(dāng)時(shí)有一句話是全營一桿槍，華為的人都要力出一孔，并且利出一孔。
有一個(gè)影視片段，令我印象深刻，一個(gè)廚師班的班長，提及他的目標(biāo)的時(shí)候，這位班長告訴所有人，廚師班的目標(biāo)是把敵人的導(dǎo)彈打下來，而不是做飯。
只有當(dāng)所有人真正做到目標(biāo)一致，上下同欲，力出一孔的時(shí)候，才是真正掌握好了目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)這兩個(gè)抓手。
③ 績效（最犀利）
績效是最犀利的武器，在所有項(xiàng)目中，一定要做績效綁定。
◎ 案例1
有一個(gè)老板看了他公司的戰(zhàn)略共創(chuàng)后，覺得這樣的共創(chuàng)沒有達(dá)到預(yù)期效果，然后請我們來重新做。
我們幫他們做完之后，每一個(gè)案主最終都得到了一個(gè)新方案，新方案與原方案相比，已經(jīng)有了很大進(jìn)步，但依然不盡如人意。因?yàn)檫@些目標(biāo)非常高，很難實(shí)現(xiàn)。是KPI讓大家有了繼續(xù)堅(jiān)持的動(dòng)力。
◎ 案例2
有一個(gè)虛擬小組，因?yàn)楫?dāng)時(shí)做了績效綁定，才能夠持續(xù)走下去。如果目標(biāo)完成的話，這個(gè)小組的人就會(huì)得到不錯(cuò)的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
如果目標(biāo)沒有完成，他們需要付出的代價(jià)也非常大，所有人當(dāng)月的工資和當(dāng)季度的獎(jiǎng)金全部清零，并且1月份，所有人要在青島的海邊去做冰桶挑戰(zhàn)。
所以績效綁定是幫團(tuán)隊(duì)奔向勝利的重要抓手。
2
制勝雙盤
這來源于茅廬學(xué)堂的一個(gè)同事，他是退伍軍人，給我們講過部隊(duì)里怎么做沙盤和復(fù)盤，有一句話說得特別好：“戰(zhàn)前有殺盤，戰(zhàn)后有復(fù)盤?！?/span>
① 沙盤
AIDER模型里有設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)，但有時(shí)候只是設(shè)計(jì)是不夠的，當(dāng)設(shè)計(jì)出來之后，要做一個(gè)真正的演練。據(jù)我所知，所有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在做關(guān)鍵事情的時(shí)候，都會(huì)做沙盤演練。
行動(dòng)方案要被設(shè)計(jì)，而所設(shè)計(jì)出來的方案都要被演練。
② 復(fù)盤
在復(fù)盤這個(gè)環(huán)節(jié)里，我前面講了要有結(jié)構(gòu)化思維、KISS模型，要找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，所以找到根本的原因，這件事挺難做到，但非常重要。
③ 紅隊(duì)思維
紅隊(duì)思維來源于美軍，它是批判性思維在組織里面的最高形式，有三種應(yīng)用場景。
◎ 第一，每個(gè)人都應(yīng)該具有批判性思維。
◎ 第二，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該具有批判性思維。
◎ 第三，每個(gè)組織都應(yīng)該具有批判性思維。
個(gè)人在做批判性思維的時(shí)候，都應(yīng)該有一個(gè)開放的頭腦，基于事實(shí)邏輯和推理，對自己即將和已經(jīng)做的事情進(jìn)行批判性思考。
進(jìn)行批判性思考時(shí)，有兩個(gè)非常重要的因素，第一，必須以事實(shí)邏輯和推理來進(jìn)行，第二，以為團(tuán)隊(duì)取得更好的解決方案為目的。
美軍里面有一個(gè)“第十人原則”，當(dāng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面有十個(gè)人，前面九個(gè)人就一件事情全部達(dá)成共識(shí)，第十個(gè)人必須說不同意，并且找出相應(yīng)的事實(shí)邏輯和推理，以佐證自己的觀點(diǎn)，幫助這九個(gè)人做出更明智的選擇。
大家需要清晰一點(diǎn)，紅隊(duì)思維和賽馬不一樣。賽馬機(jī)制是同一件事，不同的馬（團(tuán)隊(duì)）跑，跑出來了就贏了。還有一種是不同的馬跑不同的事兒。
但紅隊(duì)思維是確定要做一件事，然后設(shè)一個(gè)假想敵，與這個(gè)假想敵打戰(zhàn)。
上面就是結(jié)果思維的五個(gè)思想建設(shè)、五個(gè)方法和五個(gè)錦囊，這些是我們經(jīng)過實(shí)踐共創(chuàng)出來的，供大家參考。
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