老劉是一個50多歲的烘焙工廠老板，早起晚睡，工作幾乎沒休息，忙得焦頭爛額，企業(yè)業(yè)績還是上不去，每天都很痛苦。招聘過來的員工，大部分都是很優(yōu)秀的，但一般3個月左右的蜜月期后，都會選擇離開。
老潘是30多歲，一個小服裝廠老板，每天抱著孩子到處閑逛，經(jīng)常出海釣魚，和家人去旅游，輕松寫意，好不自在。他還投資了很多項目，并且都有不錯的回報，哪怕工廠關(guān)掉了，他也不愁沒錢來。
同樣都是老板，差別咋那么大？
一個老板如果事無大小都親力親為，那他很難在戰(zhàn)略上有所作為，也很難透過現(xiàn)象看本質(zhì)，他每天都被繁雜瑣碎的事務(wù)上遮住了眼睛。
老板要扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業(yè)要有人，才談得上做好事。沒有優(yōu)秀的員工，一切愿景，都是空談。
老板也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人??！其實并不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業(yè)的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老板一樣拼命嗎？
好的激勵機制可以讓企業(yè)自主運轉(zhuǎn)，讓員工自發(fā)工作，不需要老板事事操心。
老板的格局和高度，決定了企業(yè)的未來。
很多老板經(jīng)過了艱苦的奮斗，才有了今天的成就，所以對自己的事業(yè)會格外看重，想要緊緊握在手心，以免失去控制。這是人之常情。但是如果你不懂得分錢，那你也注定不會得到員工100%的狀態(tài)。
蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)說過這樣一段非常經(jīng)典的話：財聚人散，人聚財散。你要想把人才聚攏來，就要散財；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會散去。最后永遠得不到大財，這是凝聚人才的硬道理。
薪酬機制分配才是第一生產(chǎn)力。如果你不舍得把財富與員工分享，只想找一些打工者幫你賺錢，那你就得什么事都自己管。這樣做雖然賺的錢多一些，但是卻非常辛苦，而且永遠也做不大。
老板們需要計算一下，自己做的成本是多少，找人做的成本又是多少？實操的工作，老板你并不比員工更出色。
如果你要想讓員工（部下）敬業(yè)，就要給他們一個敬業(yè)的理由；如果你想讓員工（部下）承擔(dān)責(zé)任，就要給他們一個承擔(dān)責(zé)任的理由。而這一切一切的背后其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
成熟公司常見的人力資源架構(gòu)，通常是由“職位”，和“級別”雙系統(tǒng)構(gòu)成的，比如說：運營1級，客服2級，美工5級。當(dāng)企業(yè)要給員工加工資的時候，雖然不升職，但是可以升級別。
很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關(guān)系，但其實本質(zhì)上是由“級別”決定的。
這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。我在很多場合，聽到不少成熟企業(yè)的人力資源總監(jiān)，非常自豪地宣講他們的這套系統(tǒng)。似乎你學(xué)了這套系統(tǒng)，也可以獲得和他們一樣的成功。
但是，這套系統(tǒng)有一個重大的問題：內(nèi)部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內(nèi)部的機會，必須比外部的機會多。換句話來講，這個模式成功的前提就是，你要保證員工能承受來自外界的誘惑不離職。
我們假設(shè)有一個級別是運營7級的優(yōu)秀員工，很想要升職到13（做總監(jiān)的最低級別），怎么辦？
在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪速度（兩年升一級），要12年才能做上總監(jiān)。天啊。你就熬吧。就算你極度優(yōu)秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監(jiān)。
可是，在今天，外部環(huán)境變化開始比內(nèi)部快，他如果真的很優(yōu)秀，他的最優(yōu)選擇是什么呢？
辭職！
一個優(yōu)秀員工，很快能找到另一家很優(yōu)秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。
于是，這個優(yōu)秀員工就通過跳槽的方式，節(jié)省了1年的無效打怪時間。這樣，他就花了四年時間，三次跳槽，做到了他夢寐以求的總監(jiān)。省掉了八年打怪時間。
這是優(yōu)秀員工在變革時代的最佳策略。那么對于平庸的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司。
1、短期激勵。改變薪酬模式。不要給員工薪酬設(shè)置天花板，讓應(yīng)該給予發(fā)揮的空間，讓他的收入取決于工作結(jié)果。
很多企業(yè)，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結(jié)果，但于是對應(yīng)的結(jié)果是，企業(yè)工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業(yè)卻上升了。
馬云曾說過：要想加工資，必須勝任更多的工作、提供更高的價值。
所以企業(yè)做薪酬變革，必須要遵循幾個原則：
1、員工要比過去做的更好，能滿足更高的要求，有新的價值點。
2、員工做出了更好的結(jié)果，價值貢獻超越了薪酬。
3、為企業(yè)解決了更重要的問題，支持公司產(chǎn)品、業(yè)績或者利潤增長；
反過來看，如果員工做出了更好的結(jié)果，企業(yè)也應(yīng)該為其加工資。加工資不是拍腦袋決定，而應(yīng)該有系統(tǒng)的機制。
所以，在我看來，對于企業(yè)核心管理人員，最適合的薪酬模式就是KSF增值加薪法。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個栗子，某門店店長KSF工資模板：
營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；
培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。
在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠期利益。
能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。
而能實現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合伙人是以協(xié)議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。
即當(dāng)一個職業(yè)經(jīng)理人擁有了公司期權(quán)，或者是分紅權(quán)的時候，就變成了不同層次的事業(yè)經(jīng)理人。因為他們會分享企業(yè)的成功，而且只有企業(yè)成功了，他們的股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)才會帶來效益。
企業(yè)越成功，事業(yè)經(jīng)理人的回報也越大，這樣形成良性循環(huán)。為了自己的利益，事業(yè)經(jīng)理人一定會努力工作。
否則，不管你付多高的薪水都很難留住杰出的員工，總有人愿意出更高的價碼來挖人，所以必須給經(jīng)理人戴上“金手銬”。當(dāng)然不是強制他們戴，而是他們自覺自愿地戴，爭先恐后地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔(dān)更多的責(zé)任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當(dāng)員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值。
用分值量化員工的變現(xiàn)，清晰記錄與展現(xiàn)員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統(tǒng)評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創(chuàng)造屬于員工的快樂文化，讓員工關(guān)系更加融洽
老板要學(xué)會用機制，讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，不要什么都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結(jié)果。
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作者：劉老師 專注薪酬績效，股權(quán)合伙人的研發(fā)與落地。
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