老劉是一家食品公司老板，他最近很煩惱，因為他收到業(yè)務(wù)經(jīng)理小王辭職信。小王做了很多年，有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，沉淀了行業(yè)資源，手上也有一大批客戶，是公司的核心人才，更要命的是，小王準(zhǔn)備注冊一家新公司，同樣做食品加工...

員工離職，有很多種原因，馬云總結(jié)得很到位，就兩個點：錢給沒夠，心委屈了。

在這里，我們需要明確一下，

錢到底給多少才叫給夠？

每個企業(yè)都會有自己既定一套薪酬模式，任何人不能凌駕于機制之上。

在大多數(shù)老板看來，給多少薪酬，取決于這個崗位的價值，或者說工作量，再加上一些工齡工資、各種補貼等。

在當(dāng)下中小企業(yè)，員工大體可以分三類類：

創(chuàng)業(yè)型：目標(biāo)感心很強，像老板一樣部分日夜拼搏，希望有自己的事業(yè)。這些人渴望快速成功。

奮斗型：很努力工作，想要獲得更高收入，過上體面生活。

普通型：喜歡穩(wěn)定安逸，能過一天是一天，把自己工作做好就算功德圓滿。

所以按崗定薪，只適合普通型員工。

對于優(yōu)秀的員工來說，自己拿多少錢，應(yīng)該由自己的能力、經(jīng)驗來決定。當(dāng)員工的成長速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出公司的加薪速度，當(dāng)優(yōu)秀員工覺得自己的能力，可以創(chuàng)造更大的價值時，他最好的選擇就是：

辭職！

他就會跳出公司的框架約束，直接找到能給更多錢的公司，甚至像文章開頭說的小王一樣，自己另起爐灶。

所以給多少錢，才叫夠？這個問題沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)和答案。不同的人肯定有不同的期望值，而這種期望值，又來源于員工對自身能力、經(jīng)驗、資源等綜合條件來判定。

所以，如果企業(yè)不想優(yōu)秀員工離職，在薪酬設(shè)計方面最好的方法就是，不要給他的薪酬設(shè)置天花板，讓他的收入直接和公司的經(jīng)營結(jié)果掛鉤，和他創(chuàng)造的結(jié)果掛鉤。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。

優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn)——怎樣判定員工的能力和價值？

結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話，效果付費。

企業(yè)想要生存就要盈利，對企業(yè)來說，能直接或者間接創(chuàng)造價值、帶來業(yè)績，作出結(jié)果，解決問題，就是好的人才，并且這份價值，是以數(shù)據(jù)或者結(jié)果來作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是拿其他能力、經(jīng)驗、敬業(yè)度、責(zé)任心等主觀性太強，無法量化的指標(biāo)。

很多公司覺得，企業(yè)保持一定流失率也是一件好事，這也對，良心流失，對公司來說，可以增加新鮮血液，增加新面孔，但那是相對普通員工，如果是核心人才，那損失也是顯而易見的。

核心人才流失，對公司影響有多大？

1. 損失客戶。正如文章開頭說到的小王，企業(yè)的核心人才，擁有豐富的資源，當(dāng)?shù)厥袌龌蛘哌@一專業(yè)市場，很多客戶可以不認(rèn)企業(yè)牌子只認(rèn)其人，員工離開公司后，就可以直接把活兒接下來，直接成為公司的競爭對手。

2. 帶走一幫人。核心人才常常擁有較好的人緣和人脈基礎(chǔ)，他們的“跳槽”出走，常常會伴生出一批人才陸續(xù)的外流，包括企業(yè)經(jīng)理下邊的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理身邊的施工員、預(yù)算員、工段長、班組長，甚至活兒干得漂亮的技術(shù)骨干。

3. 影響一批人。核心人才“跳槽”出走，無論是橫向水平人才，還是縱向水平人才，雖然沒有跟著一起走，但對他們影響巨大。心靈深處的那一種共鳴效應(yīng)，在時間、空間的深度和廣度上將會延伸很長、很久、很遠(yuǎn)。一旦碰到了什么十分不如意的地方時，他們說不定在哪一天早晨，卷起鋪蓋就走人。

4. 是企業(yè)人力資源和。培養(yǎng)一名核心人才，企業(yè)需要花費幾年10幾年時間；流失一名核心人才，也至少需要投入幾個月時間招聘；招聘到新人選后，還要附加幾個月時間讓其適應(yīng)。一些引進(jìn)的大學(xué)生，經(jīng)過幾年培養(yǎng)，剛剛走上核心管理崗位就留不住了，其損失是顯而易見的。人力資源方面的損失比投入培養(yǎng)的資金方面的損失更大。

5. 形象受損。如果公司核心人才如果帶著滿滿的怨恨離開公司，在業(yè)界內(nèi)，肯定不會給老東家說好話，企業(yè)形象也會因此受損，不僅影響人才引進(jìn)，還可能會影響業(yè)務(wù)，畢竟圈子就那么大，兩敗俱傷，對誰都沒有好處。不管員工離職是出于什么原因，該有的尊重還是要有的，好聚好散。

所以很多老板不要覺得，中國人很多，你不干大有人干。在人才流失問題上，你損失的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一名員工，核心人才可能直接影響企業(yè)的未來。

好吧，也有老板也會說，是的，我一直對員工很好，給了員工高薪酬高福利，每年都在給員工加工資，可以為什么員工的狀態(tài)還是沒出來？還是沒有得過且過，不斷加薪也不是個辦法?。?/p>

是的，這就是因為，薪酬模式出了問題。

傳統(tǒng)企業(yè)常見的三大薪酬模式分析，我們來簡單分析一下，為什么無法激勵人？

固定薪資：

1、缺乏激勵作用，無法調(diào)動勞動者的積極性；

2、就報酬多少而言，有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優(yōu)秀勞動者流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。

基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

1） 彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮?，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。

底薪+提成績效

1：員工工資越來越高了，企業(yè)利潤越來越低了。

2：會助長員工關(guān)注銷售或產(chǎn)量，企業(yè)營銷費用成本在不斷上升！

3：在業(yè)務(wù)淡季，業(yè)務(wù)員收入比較低，工作激情難以持續(xù)。

固定薪酬不僅沒激勵性，還會不斷蠶食企業(yè)的利潤。

• 1、固定薪酬在支出預(yù)算上，就已經(jīng)是一種固定預(yù)算，比如說，你有100名員工，平均工資5000元，每月固定工資出支就是50萬元，哪怕企業(yè)一天都沒生產(chǎn)、沒有什么收入，這筆工資費用還是要支付的。

• 2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經(jīng)理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。

• 3、如果你不愿意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業(yè)沒有什么增長，但是員工人數(shù)、工資總額、人力開支還是上去了。

固定加薪是員工想要的結(jié)果，但于是對應(yīng)的結(jié)果是，企業(yè)工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業(yè)卻上升了。

做薪酬設(shè)計一定要遵循的四大原則？

1、員工的貢獻(xiàn)是否與收入要成正比

員工收入大于貢獻(xiàn)，企業(yè)人力成本增加，利潤下滑；員工收入少于貢獻(xiàn)，員工心里委屈，流失率增加；

2、薪酬激勵一定要及時，快速

每個人都希望自己的努力能被認(rèn)可，自己的付出能及時兌現(xiàn)。因此，做薪酬激勵的周期不能太長，要符合人性的要求；否則薪酬的激勵效果就下滑；

3、企業(yè)收益和員工收益應(yīng)該要趨同

最合理最人性化薪酬模式的設(shè)計應(yīng)該是企業(yè)利潤越大，員工收入越高，若違背這個原則，要么員工利益受損，要么公司利潤下滑，雙輸?shù)木置妫?/p>

4、薪酬設(shè)計應(yīng)該要形成機制，不能朝令夕改

一個企業(yè)應(yīng)該要有一個科學(xué)的系統(tǒng)的薪酬機制，不能因人設(shè)崗，或者為了招募、挽留新員工而隨意修改薪酬模式，這會讓機制失去應(yīng)有的權(quán)威。并且，在這個薪酬體系里，每個人都清晰知道自己加薪的方向，這樣才能留住人才；

基于以上思維與邏輯，我們做薪酬設(shè)計，方向就明朗了。

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如何制定激勵機制，才能留住核心人才？

不同層次的的員工，在不同的階段，都有不同的追求。所以做激勵機制，必須從從三個維度出發(fā)，讓員工沒有離開的理由：，這三個維度分別是：短期激勵、中期激勵，長期激勵。

說白了，員工需要什么，就給什么，但是給激勵的同時，也要給要求，給目標(biāo)，這也是激勵機制的關(guān)鍵。

短期激勵指的是，員工在短時間內(nèi)可以得到的錢，激勵效果最明顯，直接決定員工的精神狀態(tài)。

短期激勵——采用KSF薪酬模式，適用于管理層，一線員工，銷售。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細(xì)節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個栗子：

某服裝店店長KSF薪酬方案

1. 營業(yè)收入每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發(fā)10元；

2. 毛利率每多0.1%元，獎勵15元，每少0.1%，少發(fā)15元；

3. 售馨率每多0.1%，獎勵5元，每少0.1%，少發(fā)5元；

4. 人創(chuàng)績效，每多2000元，獎勵5元，每少2000元，少發(fā)5元。

5. VIP卡發(fā)出，每發(fā)出一張，獎勵2元，每發(fā)1張，少發(fā)2元；

6. 員工流失，無流失，獎勵150元，每流失1人，少發(fā)100；

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

中期激勵——合伙人——適用于50-80%員工。

合伙人

合伙人這詞，在中國越來越火。阿里巴巴十八羅漢成就阿里帝國，小米8個老男人打造了小米生態(tài)圈。

在職場上，沒有人能獨立完成所有的工作，所以必須要與有不同能力的人合伙，優(yōu)勢互補。

但今天這里說的合伙人，和傳統(tǒng)的股東合伙人有區(qū)別。

我說的合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合伙人是以協(xié)議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。

員工出錢了，才會把心投進(jìn)去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。

合伙人核心價值：

• 一、合伙人模式不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，老板可以對企業(yè)擁有絕對控制權(quán)。

• 二、公司50%-80的員工都可以參與，實現(xiàn)全員持股經(jīng)營。

• 三、合伙人分享的超價值利益，不分走股東利益，還會增加股東收益。

• 四、合伙人可以最大程度激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓員工變成老板一樣拼。

• 五、合伙人能降低員工流失率，提高利潤率。

長期激勵——股權(quán)激勵，適用于核心人才，高層員工。

股權(quán)激勵

“財散人聚，聚會人散“，只有你愿意和員工分錢，員工才會死心塌地跟著你。

老板的格局決定能公司能走多遠(yuǎn)。但是只有格局還不夠，你還得學(xué)會分錢的技巧，否則你辛辛苦苦經(jīng)的企業(yè)，很有可能只是為別人做嫁衣，或者面臨倒閉風(fēng)險。

股權(quán)激勵本身是個偽命題，因為股權(quán)并沒有太大的激勵價值，作為金手銬，重在留人。

一個企業(yè)不能有太多的股東，否則就會容易陷入僵局，影響企業(yè)的發(fā)展。但是公司又想給內(nèi)部優(yōu)秀員工成為股東怎么操作？

1、首先企業(yè)在成立初期，就應(yīng)該做好股權(quán)布局，可以先注冊兩個公司，一個公司A，一個公司B。

2、公司A用來做事業(yè)，接主營業(yè)務(wù)，公司B用來做股權(quán)布局。

3、我們把內(nèi)部合伙人，優(yōu)秀員工，外部合伙人，都放到B公司，讓他們成為股份有限公司的股東。

4、再由B公司持有A公司的5%-25%的股份。

這樣的好處是，B公司的股東，間接成為A公司的股東，但是卻不會影響A公司的股權(quán)框架。

一個企業(yè)，老板必須要保持持有67.8%以上的股權(quán)，才能保持絕對控制權(quán)。當(dāng)然，股權(quán)和股份是可以人為剝離的，華為任正非持有很少的股份，卻擁有大部分的股權(quán)，這里就不再展開了。

除了這些，企業(yè)的文化，對于員工的去留也有很重要的影響，但是起決定性作用的，永遠(yuǎn)是薪酬模式。

老板要學(xué)會從短期、中期、長期，三個維度去激勵員工，讓不同層次的人才，沒有離職的理由，同時激發(fā)員工最大的潛力，創(chuàng)造更高的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。

老板要用機制，讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，不要什么都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結(jié)果。

好了，今天就分享到這里，有什么疑問，可以留言討論。

文/劉老師 （HC-WeChat）