身在職場(chǎng)，除了專攻技術(shù)的人之外，大部分人的目標(biāo)基本都是做到管理者的位置。
但管理的角色并不是人人都適合的。優(yōu)秀的管理者能夠整合并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大效能，但劣質(zhì)的管理者往往讓團(tuán)隊(duì)分崩離析、怨聲載道。
那到底具備什么樣的品質(zhì)才能算一個(gè)優(yōu)秀的管理者呢？智哥提煉了幾位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，幫助你自測(cè)一下，你是否能擔(dān)當(dāng)個(gè)稱職的管理者。
01
客戶和員工，你更在意誰(shuí)？
很多管理者都有一個(gè)思維：客戶第一。這種思維肯定沒(méi)有錯(cuò)誤，而且對(duì)于公司產(chǎn)品和服務(wù)的提升，有著很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。
但如果客戶和員工二者相比的情況下，你更在意誰(shuí)的感受呢？
對(duì)此，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨表示，在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是員工，中間是顧客，底部才是股東。
把員工放在第一位，他認(rèn)為只有善待員工，超出員工的預(yù)期，員工會(huì)把這種超出預(yù)期的感恩傳遞給顧客。而顧客獲得了美好的體驗(yàn)，會(huì)傳播給其他人，然后更多的人喜歡星巴克。
失去了一位客戶，公司會(huì)失去一些利益；但失去一位得力的員工，可能會(huì)因此失去很多客戶，更多的企業(yè)利益將受損。當(dāng)然前提得是員工不會(huì)無(wú)緣無(wú)故去得罪客戶。
管理者能否將自己團(tuán)隊(duì)的員工，放在第一位，是一位管理者做出正確決策的基礎(chǔ)之一。
02
能不能充當(dāng)催化劑的角色？
事必躬親、親力親為的管理者，雖然短期內(nèi)很受下屬的喜歡，但不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。
管理者更多的需要充當(dāng)引路人和指導(dǎo)者的角色，去鍛煉下屬做事做人的能力，而不是把自己做成一個(gè)打雜的角色。
能不能催化整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能，是優(yōu)秀管理者最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
管理者應(yīng)當(dāng)激發(fā)員工的自主思考能力和解決問(wèn)題的能力，以幫助員工快速成長(zhǎng)。
很多員工遇到事情就愛(ài)征詢自己領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)就怎么做。這樣的下屬永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大，而管理者一直是在做下屬的“軍師”這個(gè)角色。如果事情進(jìn)展的不順利，下屬反而還將這個(gè)“鍋”扔到管理者的頭上。因而，管理者必須能夠激發(fā)下屬自主思考能力，不要告訴他怎么做，而是反問(wèn)他應(yīng)該怎么做。
03
能不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？
一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能一路披荊斬棘，主要還是看團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
很多團(tuán)隊(duì)都是想得多，但做的少。他們往往爆發(fā)了很多極具創(chuàng)意的點(diǎn)子，但最后都因?yàn)闊o(wú)人付諸努力導(dǎo)致無(wú)疾而終。
優(yōu)秀的管理者在激發(fā)員工自主思考之后，促使他能夠快速而有效的執(zhí)行也就最為關(guān)鍵了。
要執(zhí)行與高要求一直是相伴而生的。想要員工執(zhí)行力強(qiáng)，必須加以嚴(yán)格的要求。
但嚴(yán)格要求和領(lǐng)導(dǎo)者的壞脾氣并不是一回事。嚴(yán)格要求下屬的領(lǐng)導(dǎo)不在于脾氣，而在于數(shù)據(jù)和目標(biāo)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，對(duì)所有員工都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
但如果你礙于情面，低目標(biāo)，低要求，低標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)了一群小綿羊，老油條，這是對(duì)下屬最大的不負(fù)責(zé)任，因?yàn)檫@只會(huì)助長(zhǎng)他們的任性，嫉妒和懶惰。最后大部分團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目都無(wú)法取得理想的效果。
最后總結(jié)一下：
首先多關(guān)注你的員工；
其次催化員工自主思考能力；
最后將員工的想法落在實(shí)踐中來(lái)。
好了，以上三點(diǎn)幫助你檢測(cè)自己是不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，你中了幾條？
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