企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。
一、初創(chuàng)期
初創(chuàng)期就是一個(gè)新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高、產(chǎn)品的知名度較低、市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下要求：
1．薪酬具有很強(qiáng)的外部競爭性
處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動(dòng)力市場上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對人才的吸引力總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。
2．淡化內(nèi)部公平性
企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，淡化薪酬的內(nèi)部公平性。
3．薪酬構(gòu)成
在初創(chuàng)期，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎(jiǎng)金所占的比重要大。
此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財(cái)務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。
可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進(jìn)入中國大陸之初，公司采用的是強(qiáng)調(diào)外部競爭性的高薪政策。
在20世紀(jì)80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ?dāng)時(shí)中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵(lì)人才。當(dāng)時(shí)可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時(shí)國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動(dòng)資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強(qiáng)的平均色彩。獎(jiǎng)金由公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。
由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時(shí)吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、快速成長期
處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計(jì)要做到：
1．重視內(nèi)部公平性
由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。
2．強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性
在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財(cái)務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外重要。
3．薪酬構(gòu)成
由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕，這時(shí)，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，并按個(gè)人績效計(jì)發(fā)的績效獎(jiǎng)金占很大的比重。
由于在這一時(shí)期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)的重要性。
當(dāng)處于快速成長時(shí)期，為了增強(qiáng)人才資源競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動(dòng)力市場薪酬調(diào)查報(bào)告，做出每年給員工多發(fā)三個(gè)半月基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)措施的同時(shí)，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵(lì)手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵(lì)性和導(dǎo)向性。
三、成熟穩(wěn)定期
當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：
1．更加重視薪酬的內(nèi)部公平性
由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時(shí)期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。
2．不再特別強(qiáng)調(diào)外部競爭性
在成熟穩(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性，并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭優(yōu)勢。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。
3．薪酬構(gòu)成
處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎(jiǎng)金則相對較少。另外，因市場的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。
從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴(kuò)張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個(gè)方面。同時(shí)還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。
四、衰退期
企業(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時(shí)，會出現(xiàn)員工離職率增加、士氣低落、組織承諾度下降、員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時(shí)的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃，要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計(jì)劃地培育新的增長點(diǎn)，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個(gè)過程，在這個(gè)過程中的薪酬體系需滿足以下特點(diǎn)：
1．強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性
本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時(shí)企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強(qiáng)的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。
2．薪酬構(gòu)成
在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效獎(jiǎng)金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。
企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個(gè)自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)從一個(gè)階段向另一個(gè)階段過渡時(shí)，常常會遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機(jī)。如果企業(yè)能夠及時(shí)、有效地解決不同時(shí)期出現(xiàn)的各種矛盾和危機(jī)，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時(shí)化解這些矛盾和危機(jī)，當(dāng)它們積累到一定程度，就可能導(dǎo)致企業(yè)提前衰退甚至死亡。
一個(gè)企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過薪酬分配機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工的行為，才能夠有效地化解各個(gè)階段的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
一個(gè)企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)的可控性等五個(gè)關(guān)鍵決策。
1．薪酬體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內(nèi)部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財(cái)務(wù)管理等在內(nèi)的各職能戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一個(gè)企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個(gè)特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅(qū)動(dòng)人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
2．薪酬體系的外部競爭性
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實(shí)現(xiàn)。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設(shè)計(jì)良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：
市場領(lǐng)先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進(jìn)差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
市場對應(yīng)：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。
3．薪酬體系的內(nèi)部公平性
根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關(guān)心薪酬的外部公平性（對企業(yè)而言就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進(jìn)行薪酬比較，而且還會關(guān)心薪酬的內(nèi)部公平性，即和企業(yè)內(nèi)部不同職位上的員工進(jìn)行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導(dǎo)致績效降低，甚至?xí)x開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性。
4．薪酬體系必須能體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)
要實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，除了要解決職位的相對價(jià)值，企業(yè)還必須關(guān)注員工個(gè)人的貢獻(xiàn)。由于沒有任何兩個(gè)員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現(xiàn)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，從而留住高績效的員工。
5．薪酬的構(gòu)成與薪酬的可控性
企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般分為基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利和長期薪酬四部分?；竟べY是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎(jiǎng)金則是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動(dòng)性質(zhì)的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎(jiǎng)金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達(dá)成協(xié)議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個(gè)日期給付。
薪酬的構(gòu)成不同，即使總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用，并且對企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)的影響也會不一樣。這是因?yàn)樾匠昃哂袆傂?，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強(qiáng)，對員工的激勵(lì)程度則越弱。在薪酬的四個(gè)組成部分中，由于基本工資短期內(nèi)保持不變，剛性最強(qiáng)，福利次之，績效獎(jiǎng)金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構(gòu)成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財(cái)務(wù)狀況往往不一樣，流動(dòng)資金擁有量也就不一樣。如果企業(yè)在某個(gè)階段流動(dòng)資金較少，財(cái)務(wù)壓力就大，那么設(shè)計(jì)的總薪酬剛性應(yīng)弱，即基本工資占的比重要小，績效獎(jiǎng)金的比重要大。
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附致歉說明：
2016年03月08日，人才資源的副文《自白 | 一位HR的深情自白，招不到人是什么心態(tài)在作祟？》轉(zhuǎn)自大貓兒（ID：career-king），原文作者野草，轉(zhuǎn)載時(shí)信息有誤，未取得原作者的授權(quán)，特此標(biāo)注致歉。
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