現(xiàn)在許多人對(duì)績(jī)效考核有一種抵觸情緒，因?yàn)檫@種傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核在理論上和實(shí)踐上都存在一些問(wèn)題：過(guò)分的把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來(lái)消極的影響?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，管理者不是單純的以評(píng)判員工的好壞來(lái)實(shí)施它，而是為了達(dá)成促進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)和組織的共同提升?？?jī)效管理體系必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)量身定做，被考核的人員覺(jué)得可接受的，考核人覺(jué)得可操作的，公司覺(jué)得可以鼓勵(lì)員工努力工作并可以憑借該體系保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的有效激勵(lì)，將員工的行為引向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，牽引全體員工的行為趨向組織的在戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系概述
考核體系的運(yùn)作在于較高的可操作性，考核指標(biāo)必須盡量簡(jiǎn)化，從影響績(jī)效的最關(guān)鍵來(lái)選擇指標(biāo)，以構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。
績(jī)效管理最重要的是要讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣子的。主管要了解企業(yè)的KPI是什么?？?jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：績(jī)效改進(jìn)和價(jià)值評(píng)估。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決和方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。往往不和薪酬直接掛鉤但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。
1、KPI的定義
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作目標(biāo)的工具，是企業(yè)建立完善的績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中的“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體與組織關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化體系，必須是可以量化的，如果難以去量化也必須是可以行為化的；是鏈接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁；是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式有所不同的是，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程，還要從關(guān)鍵工作流程中選擇考核指標(biāo)，它是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理理念（以控制為核心）的創(chuàng)新。同時(shí)，通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)在戰(zhàn)略相契合，KPI體系還可以有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。
2、KPI的優(yōu)勢(shì)
第一，KPI的考核指標(biāo)少。根據(jù)建立KPI體系的二八原則，在制定KPI考核指標(biāo)時(shí)，要從繁多的考核指標(biāo)中找出最為關(guān)鍵的指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)，使員工在工作時(shí)不僅不會(huì)如履薄冰的感覺(jué)，還會(huì)盡可能發(fā)揮自己的長(zhǎng)處；使KPI體系不僅成為員工行為的約束機(jī)制，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；考核的指標(biāo)少，有利于提高績(jī)效管理的效率，減少績(jī)效管理的成本，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，KPI的考核指標(biāo)目標(biāo)值遞進(jìn)。KPI考核指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)立是根據(jù)實(shí)際情況而定的，每個(gè)月的KPI目標(biāo)數(shù)據(jù)都會(huì)根據(jù)實(shí)際情況變化和年度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。第三，KPI的考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的。KPI考核指標(biāo)的設(shè)立是根據(jù)部門實(shí)際情況、管理水平而不斷變化的。當(dāng)某一項(xiàng)工作經(jīng)過(guò)努力達(dá)到很好效果并沒(méi)有上升空間時(shí)，它將不再作為KPI考核的重點(diǎn)或是不對(duì)它進(jìn)行KPI考核。要將考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)入到其他相對(duì)薄弱、有上升空間的指標(biāo)。第四，KPI的考核指標(biāo)是關(guān)鍵性的。KPI指標(biāo)的關(guān)鍵性，有利于考核者在考核的過(guò)程中掌握到關(guān)鍵的考核指標(biāo)，有利于考核的操作；員工對(duì)工作中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的掌握，也有利于員工在工作中更好的把握自己的行為。第五，KPI的考核指標(biāo)具有可控與可管理性?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。這樣可以使績(jī)效考核與公司的發(fā)展方向一致，使員工的行為與企業(yè)的要求相符合，使企業(yè)的目標(biāo)更快的達(dá)成。
另外，KPI績(jī)效考核還具有目標(biāo)明確、有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、有利于提出客戶價(jià)值理念、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致等優(yōu)勢(shì)。
3、KPI的缺陷
第一，KPI沒(méi)有提供一套完整的、具有具體操作指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；第二，KPI的確定是自上而下、層層分解，容易導(dǎo)致KPI的設(shè)定不夠科學(xué)。第三，KPI方法只明確了“考什么”，即用哪些指標(biāo)來(lái)考核，而它對(duì)“如何考”和“誰(shuí)來(lái)考”關(guān)注不夠，所以必須得和其他考核方法共同使用才能取得好的效果。第四，KPI方法是客觀考核方式，而在實(shí)際績(jī)效考核工作中有些指標(biāo)是無(wú)法定量的，所以它必須和一些定性的考核方法一起使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，相互彌補(bǔ)不足，從而提高績(jī)效考核的有效性。
那么，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展的KPI考核體系？筆者認(rèn)為，必須對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)，建立完整而具有操作意義的指標(biāo)體系，結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理總體目標(biāo)進(jìn)行次一級(jí)目標(biāo)分解，并建立一套行之有效的考評(píng)方法，定性評(píng)估與定量考核相結(jié)合。
二、將KPI績(jī)效考核落到實(shí)處的四大步驟
KPI的難點(diǎn)在落實(shí)，國(guó)內(nèi)外企業(yè)應(yīng)用KPI的實(shí)踐證明，KPI績(jī)效考核落到實(shí)處必須堅(jiān)守以下四個(gè)步驟：
1、運(yùn)用MBO（目標(biāo)管理）設(shè)定目標(biāo)
首先，進(jìn)行至上而下的目標(biāo)分解，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)總體目標(biāo)（這里的目標(biāo)指的是年度目標(biāo)），然后根據(jù)組織層次將企業(yè)總體目標(biāo)按照職能分解到每個(gè)部門，形成各部門具體的年度目標(biāo)，再將部門目標(biāo)進(jìn)一步的分解，落實(shí)到員工個(gè)人，成為每位員工的工作目標(biāo)。其次，進(jìn)行自下而上的目標(biāo)匯集，每位員工依據(jù)工作內(nèi)容設(shè)定自身目標(biāo)，并向上級(jí)匯報(bào)，各部門將收集的員工個(gè)人目標(biāo)匯集成部門目標(biāo)提交管理高層。再次，分析目標(biāo)差異，修正各自的目標(biāo)，企業(yè)、部門和個(gè)人對(duì)自上而下和自下而上兩種方式形成的目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部門。再次，各層面參與目標(biāo)設(shè)定、協(xié)商具體內(nèi)容。員工應(yīng)參與到個(gè)人以及部門甚至企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中來(lái)，上下級(jí)共同設(shè)定目標(biāo)，對(duì)前一步驟修正過(guò)的目標(biāo)作進(jìn)一步的修正，直至員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。最后，確定目標(biāo)，形成書面資料。
2、基于BSC（平衡計(jì)分卡）分解目標(biāo)
運(yùn)用目標(biāo)管理制定的目標(biāo)，需要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度分析，來(lái)判斷目標(biāo)設(shè)定完善與否。從一定意義上講，從企業(yè)總體目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)都可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度分析，從而進(jìn)一步分解目標(biāo)。
首先，利用BSC來(lái)檢測(cè)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)的完善程度，看設(shè)定的目標(biāo)計(jì)劃是否涵蓋了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)全部?jī)?nèi)容，如果企業(yè)和部門層面的目標(biāo)尚未涵蓋完全，則需要增加內(nèi)容加以完善。個(gè)人層面的目標(biāo)則未必需要這樣。其次，分析完目標(biāo)完整性后，可以依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)分解目標(biāo)，將整體目標(biāo)劃分為從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)類型。需要注意的是，“步驟一”進(jìn)行的目標(biāo)分解主要是量上的分解，“步驟二”進(jìn)行的目標(biāo)分析與分解則多為質(zhì)的方面。
3、設(shè)定KPI
目標(biāo)確定后，就轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和崗位職責(zé)。然而，對(duì)全部工作內(nèi)容和崗位職責(zé)都加以評(píng)價(jià)的話，顯得不經(jīng)濟(jì)，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質(zhì)，抓住關(guān)鍵就能把握事物的性質(zhì)，因此，就有必要只對(duì)關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)關(guān)鍵的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)需要應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
首先，從部門職責(zé)、崗位職責(zé)中標(biāo)識(shí)出CSF（成功關(guān)鍵要素），并不是所有職責(zé)的重要性都是一樣的，職責(zé)還有主次之分，CSF是全體職責(zé)中對(duì)部門或個(gè)人成功起到關(guān)鍵作用的那部分內(nèi)容。然后，從這些標(biāo)識(shí)出來(lái)的CSF中提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最后，CSF通過(guò)精簡(jiǎn)、調(diào)整、分類和賦值等一系列措施轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選
（1）企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解所得到的企業(yè)級(jí)目標(biāo)體系其實(shí)就是企業(yè)關(guān)鍵成功因素CSD，尋找企業(yè)關(guān)鍵成功因素的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體化的過(guò)程，也就是將企業(yè)的在戰(zhàn)略目標(biāo)由虛做實(shí)的過(guò)程。
（2）部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選。對(duì)已經(jīng)標(biāo)識(shí)出的部門職責(zé)CSF，與上級(jí)指標(biāo)之間進(jìn)行相關(guān)性分析。在相關(guān)性分析時(shí)，確定自變量與因變量是十分重要的。例如，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是要通過(guò)銷售收入、銷售利潤(rùn)率、銷售目標(biāo)達(dá)成率等的良好表現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的，因此銷售收入等是因，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是果。在實(shí)際的操作過(guò)程中，依據(jù)企業(yè)歷年的銷售數(shù)據(jù)，采用回歸分析模型，計(jì)算各個(gè)自變量與因變量之間的相關(guān)性，對(duì)相關(guān)系數(shù)進(jìn)行排序，剔除相關(guān)性低的指標(biāo)。其他部門采取一樣的方法選擇指標(biāo)。然后，對(duì)所選指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)間相關(guān)性分析，剔去與某個(gè)指標(biāo)相關(guān)性較高的指標(biāo)，使其指標(biāo)精簡(jiǎn)化，防止指標(biāo)重復(fù)。以銷售收入與銷售利潤(rùn)率為例，通常一個(gè)企業(yè)的銷售收入會(huì)一直增長(zhǎng)，但是銷售利潤(rùn)率很難一直增長(zhǎng)，根據(jù)規(guī)模效益和邊際效益遞減的理論可知，銷售利潤(rùn)率應(yīng)該是一個(gè)先上升再下降的過(guò)程，它們的變化趨勢(shì)是不一致的，從而銷售收入與銷售利潤(rùn)率之間應(yīng)是低度相關(guān)或獨(dú)立的。
（3）崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。任何戰(zhàn)略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。如果企業(yè)內(nèi)各級(jí)員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照職位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然發(fā)生戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象。在極端的情況下，甚至可能發(fā)生員工的工作努力和企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳的現(xiàn)象。因此，必須通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定，使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。崗位績(jī)效指標(biāo)來(lái)源于兩個(gè)方面：一方面來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)和部門級(jí)的KPI的層層分解，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；另一方面，來(lái)源于職位應(yīng)負(fù)的職責(zé)，需對(duì)職務(wù)說(shuō)明書進(jìn)行分析，找出重點(diǎn)和關(guān)鍵崗位職責(zé)，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)管理流程的支持和對(duì)部門管理的貢獻(xiàn)。由此得到的績(jī)效指標(biāo)是比較多的，涵蓋了企業(yè)和部門的KPI分解細(xì)化的指標(biāo)、崗位日常工作指標(biāo)，因此必須進(jìn)行篩選，篩選的原則還是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原則，篩選出來(lái)的指標(biāo)即為崗位級(jí)KPI，是員工考核的要素和依據(jù)。通常規(guī)定每個(gè)崗位的KPI總數(shù)應(yīng)該控制在5-10個(gè)，指標(biāo)太少可能無(wú)法全面反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，指標(biāo)太多會(huì)導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，而且權(quán)重分配的時(shí)候比較分散，體現(xiàn)不出激勵(lì)。
三、具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題
KPI看起來(lái)簡(jiǎn)單，但要把它付諸實(shí)施，管理者必須很好地領(lǐng)會(huì)和理解，否則，很可能流于形式，半途而廢。
首先，KPI的制定應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層層遞進(jìn)。部門管理者給下屬訂立工作目標(biāo)，其依據(jù)應(yīng)來(lái)自部門的KPI，而部門KPI的制頂應(yīng)來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI應(yīng)來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)要求的方向努力。
其次，各級(jí)KPI指標(biāo)的設(shè)定必須遵循SMART發(fā)展，即S（Specific），含義是目標(biāo)必須是具體的、人員理解的，讓員工明確具體要做什么或者完成什么。M（Measurable），是指目標(biāo)可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果。A（Attainable），意思是目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，可以達(dá)到的，沒(méi)有超出員工的實(shí)際能力范圍。R（Realistic）意思是目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，員工知道績(jī)效符合公司實(shí)際情況并且是可以證明與觀察的。T（Timebound），意思是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有時(shí)間限制，員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成工作。
四、結(jié)論
基于KPI的績(jī)效管理體系的有效實(shí)施是一個(gè)戰(zhàn)略步驟。KPI指標(biāo)體系的確立會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的難題，有來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的，也有來(lái)自于企業(yè)外部的，實(shí)施過(guò)程中怎樣處理這些難題和如何將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系落到實(shí)處，是確立KPI體系非常關(guān)鍵的一環(huán)。企業(yè)必須確整個(gè)績(jī)效管理運(yùn)作過(guò)程中信息的有效傳遞和及時(shí)反饋，這樣才能使考核結(jié)果真正發(fā)揮有效的作用，為組織增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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