2019年的教師節(jié)，杭州西子湖畔氣氛熱鬧中暗含一絲傷感。因?yàn)檫@一天一直宣稱自己要做鄉(xiāng)村教師的馬云要“退休”了，盡管他一手創(chuàng)建的阿里只有20歲，這對(duì)于102歲的預(yù)期來說還只是“少年”；也盡管馬云自己只有54歲，和很多七八十歲還在任上的企業(yè)家相比正值盛年。
大公司的“關(guān)鍵先生”們
*圖1：馬云的“最后一唱”
馬云自己把這件事定義為“一個(gè)制度傳承的開始”。接替馬云任職CEO的張勇是阿里眾多“關(guān)鍵先生”中的一個(gè)，是阿里軍團(tuán)第二梯隊(duì)的領(lǐng)軍者。2007年8月，35歲的張勇南下杭州，從盛大網(wǎng)絡(luò)CFO當(dāng)上了淘寶網(wǎng)CFO。
當(dāng)時(shí)在阿里，CFO應(yīng)該是一個(gè)最沒有“野望”的高管職位，因?yàn)椴幌嘈派虒W(xué)院的馬云說“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO”。然而，優(yōu)秀甚而偉大的企業(yè)家的牛掰之處就在于，哪怕是自己的臉，也啪啪地打。
卓越的企業(yè)發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，這是個(gè)老生常談的話題。但是，如何獲取優(yōu)秀人才以及有了優(yōu)秀人才如何使用卻仍然是個(gè)沒多少人能“玩”得好的花活，甚至可以說是一門藝術(shù)。
前幾天我們發(fā)了一篇關(guān)于中國平安國際人才戰(zhàn)略的文章，文中“有很多企業(yè)極為重視國際人才的引進(jìn)，也引進(jìn)了大量的國際人才，但最終這些人才都很難在組織內(nèi)存活并發(fā)揮價(jià)值”的觀點(diǎn)筆者甚為認(rèn)同，不但國際人才如此，大部分空降到企業(yè)的“關(guān)鍵先生”也都如此。
企業(yè)是一片絕大部分人才都能發(fā)揮所長、個(gè)人也能獲得成長的沃土，還是一片生命難以存活的荒漠，問題關(guān)鍵在于企業(yè)具有怎樣的人才機(jī)制，而這個(gè)機(jī)制則是由創(chuàng)始人的格局、胸懷和眼界所決定的。
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阿里最早的“關(guān)鍵先生”是蔡崇信。作為阿里的“二號(hào)首長”、馬云背后的“隱形英雄”，阿里自創(chuàng)辦起每個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)刻都有蔡崇信的身影。他對(duì)阿里的成功至關(guān)重要，以至于馬云說“我最感謝的人是蔡崇信”。
如果將阿里比作一部奧斯卡大片，那么馬云就是導(dǎo)演，而蔡崇信則是制片人。二人以“天馬行空”和“腳踏實(shí)地”的完美組合，用20年的時(shí)間共同完成了阿里這部杰出作品。
20年前的那個(gè)5月，馬云正在為剛成立不久的阿里巴巴尋找投資。當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備與馬云合作的是瑞典Investor AB風(fēng)險(xiǎn)投資，與其對(duì)接的是亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人蔡崇信。二人第一次在杭州見面就相談甚歡。與很多失敗了多次的創(chuàng)業(yè)者不同，當(dāng)時(shí)的馬云談起自己的愿景時(shí)充滿了“我，馬云，打錢！”的自信。
大公司的“關(guān)鍵先生”們
*圖2：杭州一見定終身
此前蔡崇信曾讀過后來的連線總編輯克里斯·安德森寫的一篇發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的文章，文章開篇就預(yù)言了“美國有杰夫·貝索斯，中國有馬云”。這讓心懷好奇的蔡崇信想要深究“馬云”到底是個(gè)怎樣的人。已經(jīng)失敗3次的馬云竟然這么自信，讓他深感意外。而在參觀了阿里辦公場(chǎng)所后，“馬云與一群追隨者患難與共的事實(shí)”讓他堅(jiān)信馬云“是個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力做成一番事業(yè)”。
之后不久，蔡崇信帶著妻兒又到杭州，找到馬云說要加入他的創(chuàng)業(yè)公司。馬云聽后嚇了一跳：“你再想一想，你那么高的薪水，而我這里一個(gè)月只開500塊?！钡笆杖肟梢再I下十幾個(gè)當(dāng)時(shí)的阿里巴巴”的蔡崇信堅(jiān)定地說：“我已經(jīng)想好了，我就是想加入創(chuàng)業(yè)型公司，跟一批人一起共事。”
就這樣，蔡崇信成了阿里巴巴第一個(gè)外來的“關(guān)鍵先生”，和馬云開始了一土一洋、一正一副、一動(dòng)一靜的拍檔生涯，共同鑄就了中國互聯(lián)網(wǎng)史上的傳奇佳話。他在阿里的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是將公司變成了“正規(guī)軍”；二是負(fù)責(zé)“找錢”；三是負(fù)責(zé)“花錢”。
蔡崇信剛加入時(shí)的阿里就是一個(gè)“水泊梁山”，除了一幫兄弟之外可謂“一片荒蕪”，別說沒有制度、標(biāo)準(zhǔn)，就連最簡(jiǎn)單的公司登記都沒有。作為團(tuán)隊(duì)里第一個(gè)有資深法律和財(cái)務(wù)背景的人，蔡崇信的到來對(duì)阿里團(tuán)隊(duì)的影響是“質(zhì)變”的。
在杭州濕熱的夏夜里，剛加入不久的蔡崇信把阿里員工集合在一起，揮汗如雨地進(jìn)行基本的股權(quán)知識(shí)培訓(xùn)；接著又幫創(chuàng)始的“十八羅漢”準(zhǔn)備了18份按照國際慣例和標(biāo)準(zhǔn)起草的英文合同，明確了每個(gè)人的股權(quán)和義務(wù)，讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的凝聚力有了法律保障，也讓阿里巴巴開始有了“公司”的雛形。
之后，蔡崇信開始了事關(guān)阿里生死的工作——找錢。在蔡崇信加入前，馬云融資前后共失敗過38次，蔡的海外風(fēng)投背景徹底改變了這種局面。1999年8月，他聽說高盛正要對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)行一次嘗試性投資，就找到作為高盛香港地區(qū)投資經(jīng)理的好友，說服高盛投資阿里巴巴。
當(dāng)年10月，阿里獲得高盛領(lǐng)投的500萬美元，這對(duì)當(dāng)時(shí)的阿里來說絕對(duì)是一筆巨款。但這筆資金背后的價(jià)值更大，因?yàn)閺拇酥?，名不見?jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司阿里巴巴就有了世界風(fēng)投領(lǐng)軍企業(yè)高盛的背書。而這在日后決定了阿里的生死存亡。
2000年，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫讓眾多“裸泳”的玩家紛紛敗倒，阿里卻因?yàn)橘Y金鏈堅(jiān)挺而屹立，這是因?yàn)轳R云與孫正義那場(chǎng)著名的“6分鐘會(huì)談”。孫正義當(dāng)時(shí)特別爽快地出錢的原因正是因?yàn)楦呤⒌谋硶?。最終孫正義2000萬美元的投資讓阿里渡過了最困難的時(shí)期，為日后爆發(fā)奠定了基礎(chǔ)。
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*圖3：兩個(gè)“小個(gè)子”的“6分鐘會(huì)談”決定了阿里日后的生死存亡
2004年，在阿里正式進(jìn)入公眾視野的關(guān)鍵一年，淘寶與進(jìn)軍中國市場(chǎng)的ebay進(jìn)行了一場(chǎng)難解難分的戰(zhàn)斗。阿里巴巴最終以“免費(fèi)交易”實(shí)現(xiàn)了神逆轉(zhuǎn)，當(dāng)時(shí)敢于燒錢的底氣是來自于那年蔡崇信拉來的一筆8200萬美元的投資。這次戰(zhàn)斗之后，淘寶超越易趣并逐漸發(fā)展成今天的樣子。
在阿里內(nèi)部蔡崇信外號(hào)是“財(cái)神爺”，他除了拉錢還管花錢。多年以來，阿里投資覆蓋從新零售、電商、物流到人工智能、企業(yè)服務(wù)等的各個(gè)領(lǐng)域，包括從天使輪到VC/PE甚至入股上市公司等，成為創(chuàng)投圈 “超級(jí)買家”之一。操作這些投資的正是蔡崇信牽頭的阿里戰(zhàn)略投資部。
蔡崇信為阿里投資定下三個(gè)基本原則：一是買用戶和流量，如投資UC、新浪微博；二是獲取大數(shù)據(jù)，如投資高德、友盟、新浪微博；三是獲取社交關(guān)系，如新浪微博、陌陌。這些投資中，蔡崇信對(duì)于股權(quán)的重視貫穿始終。
拉錢時(shí)以最少股權(quán)許諾為公司獲得騰挪空間，投資時(shí)則要多占股權(quán)以獲得絕對(duì)控制權(quán)，這是阿里投資的風(fēng)格。但是這種風(fēng)格不免會(huì)為阿里“招恨”。2015年，阿里退出美團(tuán)投資，馬云與王興鬧掰的根源就在于其強(qiáng)勢(shì)的投資風(fēng)格。王興不甘于美團(tuán)被收購后變成阿里的導(dǎo)流工具。
餓了么也是一例，在2016年和2017年對(duì)其共投資了約16.5億美元后，阿里順勢(shì)成了控股股東。心有不甘的餓了么創(chuàng)始人張旭豪說了一段耐人尋味的話：“盡管阿里有強(qiáng)勢(shì)的一面，但它實(shí)質(zhì)是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實(shí)在于你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命。”
阿里投資一直堅(jiān)持的強(qiáng)勢(shì)原則從來不曾變過，這背后是馬云對(duì)于蔡崇信絕對(duì)的信任，而蔡崇信也沒辜負(fù)這份信任。在他的主導(dǎo)下，阿里帝國越來越大，投資遍布各個(gè)行業(yè)。作為幕后操盤者，多數(shù)時(shí)候他會(huì)在達(dá)成控制后進(jìn)入對(duì)方公司董事會(huì)，為阿里建立長期戰(zhàn)略價(jià)值。
馬云對(duì)蔡崇信的感情也絕非一般的工作伙伴。在阿里的合伙人制度中，唯二的永久合伙人就是馬云和蔡崇信。馬云說：我特別草根，而他受過專業(yè)教育并訓(xùn)練有素，講究紀(jì)律且非常聰明。像他這樣的人不可能在公司內(nèi)部培養(yǎng)出來，只能從公司外部找。
1999年6月，蔡崇信幫馬云去注冊(cè)公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)馬云列了一個(gè)長長的創(chuàng)始人名單，那一刻他打心眼兒里佩服他：從第一天開始馬云的心懷就是開放的，與人分享的，他將很大一部分公司股權(quán)讓給了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這就是獨(dú)一無二的馬云，在其他地方找不到。
蔡崇信加入阿里背后更深刻的影響是他給優(yōu)秀人才做了一個(gè)示范：阿里是一個(gè)可以容納“國際化”人才的企業(yè)。而他強(qiáng)大的人脈關(guān)系也為阿里挖來了很多重要人才，接班馬云的張勇就是他找來的。在阿里內(nèi)部流傳：馬云做重大決策時(shí)，蔡崇信說可以做，他就會(huì)放手一搏，因?yàn)椴痰恼J(rèn)可說明這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得冒且輸?shù)闷稹?/div>
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除了蔡崇信這個(gè)“財(cái)神爺”，阿里的另一個(gè)關(guān)鍵先生是為阿里“定調(diào)子”的關(guān)明生。2000年底，因?yàn)檫^早急劇擴(kuò)張，阿里公司運(yùn)營陷入混亂，蔡崇信從GE挖來了關(guān)明生擔(dān)任COO。
2001年1月的某天，彭蕾、蔡崇信等人聚在關(guān)明生的辦公室里聽馬云滔滔不絕。關(guān)明生問馬云“阿里有這么多好的理念，寫下來了嗎？”據(jù)說馬云停頓了有1分鐘沒有講話，然后說“你講得對(duì)，我們從來沒有把它寫下來”。
于是關(guān)明生建議應(yīng)該從目標(biāo)、使命和價(jià)值觀三個(gè)方向來寫。使命很明確，馬云說阿里巴巴從成立的第一天開始，就確定了“讓天下沒有難做的生意”的使命，而愿景和價(jià)值觀是“八十、十、一”，“八十”是要做一家發(fā)展八十年的企業(yè)，“十”就是世界十大網(wǎng)站之一，“一”就是只要是商人都一定要用阿里巴巴。
關(guān)明生覺得馬云的這句話很了不起，把要干多長、多高、多遠(yuǎn)都講明白了，目標(biāo)客戶也確定了。后來馬云為了阿里可以用最短的時(shí)間橫跨三個(gè)世紀(jì)，把企業(yè)預(yù)期壽命改為了102年，所以后來阿里的愿景就變成了“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)”。
之后關(guān)明生又問了價(jià)值觀，當(dāng)天大家一起討論了將近7個(gè)小時(shí)，最終歸納了9條。因?yàn)轳R云和關(guān)明生都是金庸迷，所以命名為“獨(dú)孤九劍”—— “激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡(jiǎn)易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重”，這就是阿里第一個(gè)版本的價(jià)值觀。
在其后的18年里，阿里價(jià)值觀從“獨(dú)孤九劍”升級(jí)到“六脈神劍”，再到馬云退休當(dāng)日更新的“新六脈神劍”，內(nèi)容緊隨著時(shí)代更迭，而阿里也成為一家典型的價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司。
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經(jīng)過20年的持續(xù)布局，阿里如今體量巨大，是全球頂尖的科技巨頭企業(yè)。在此過程中，蔡崇信、關(guān)明生等“關(guān)鍵先生”擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)，起到了非凡的作用。類似的“關(guān)鍵先生”還有很多，如張勇、蔣凡等等。他們?cè)隈R云的影響和感召下，紛紛加入阿里，在自己主導(dǎo)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到卓越，在此過程中個(gè)人也獲得了前所未有的成長。
而這一切得以實(shí)現(xiàn)的前提是創(chuàng)始人馬云舍得放手的格局和胸懷，以及在這種創(chuàng)始人品格影響下建立的以信任、開放、溝通等為特點(diǎn)的組織人才發(fā)展機(jī)制。
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騰訊作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的佼佼者，在眾多領(lǐng)域中所獲得的成功是有目共睹的。在其逐漸發(fā)展壯大的路上，除了作為創(chuàng)始人的騰訊五虎功不可沒外，也有很多半路入伙的“關(guān)鍵先生”襄助，才最終建立起了如今的騰訊帝國。這其中最重要的兩位便是劉熾平和張小龍，可以說沒有他們就不會(huì)有現(xiàn)在的騰訊。
如今在騰訊，馬化騰負(fù)責(zé)“高瞻遠(yuǎn)矚”，劉熾平則負(fù)責(zé)部署公司戰(zhàn)略以及日常運(yùn)營。不像阿里巴巴馬云的高調(diào)和豪放，馬化騰是典型的廣東商人，靦腆又謹(jǐn)慎，在公眾場(chǎng)合曝光率較低。劉熾平則是25歲就拿下美國三所常青藤高校碩士學(xué)位的高材生，畢業(yè)后在麥肯錫、高盛陸續(xù)擔(dān)任管理顧問和首席運(yùn)營官職位，擅長企業(yè)戰(zhàn)略策劃與執(zhí)行。
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*圖5：中國互聯(lián)網(wǎng)界的“劉備和諸葛孔明”
二人同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有傳奇色彩的搭配組合。兩個(gè)背景完全不同的人的結(jié)緣始于2003年騰訊首次公開募股。當(dāng)時(shí)成立僅5年的騰訊有上千名員工，因QQ信息服務(wù)小有名氣，年?duì)I收為7.35億元，但是卻因互聯(lián)網(wǎng)泡沫沖擊，許多早期投資人對(duì)公司前景感到擔(dān)憂，甚至拋售了手中持有的騰訊股票。
急尋籌資的騰訊找到了當(dāng)時(shí)享有盛名的高盛，在高盛集團(tuán)擔(dān)任亞洲投資銀行部高管的劉熾平帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)他們的首次公開募股工作。在此過程中，劉熾平非凡的融資及戰(zhàn)略運(yùn)營能力給騰訊高管團(tuán)隊(duì)留下了深刻印象。
初次打交道后，馬化騰除了感慨劉熾平普通話說得好外，更驚喜于找到了知音。劉熾平對(duì)騰訊收入高度依賴移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)的犀利洞見與馬化騰不謀而合，他給出的與眾不同的保守估值建議也讓馬化騰眼前一亮?？紤]到騰訊既有創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)都是計(jì)算機(jī)技術(shù)出身，缺少國際化視野的管理，需要有人來搭建可持續(xù)的公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和尋找更多的戰(zhàn)略人才，馬化騰有意挖走劉熾平，于是在陪著騰訊高管們?nèi)澜缏费莸娘w機(jī)上劉熾平接到了騰訊的橄欖枝。
此時(shí)已經(jīng)慢慢喜歡上了這個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的劉熾平很是心動(dòng)。但礙于IPO期間甲乙雙方的關(guān)系，他并沒有立即答應(yīng)。2004年6月于香港成功上市后，騰訊在游戲業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)出巨大潛力，當(dāng)年底實(shí)現(xiàn)營收同比增長55%，馬化騰再度邀請(qǐng)劉熾平加入。于是2005年春節(jié)后劉熾平放棄高盛千萬高薪正式加入騰訊。
此時(shí)騰訊正面臨誕生6年來最艱難的方向抉擇。因?yàn)槭讋?chuàng)與移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)合作推出移動(dòng)QQ短信增值業(yè)務(wù)，騰訊成為中國歷史上第一家盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。但隨著國家整頓行業(yè)亂象的政策升級(jí)，騰訊的重要收入來源受到嚴(yán)重影響，股價(jià)一路走低。
業(yè)務(wù)拓展同樣不順：由于國內(nèi)帶寬所限，游戲因?yàn)榭D被嘲笑為雞肋；最具優(yōu)勢(shì)的QQ面臨同行圍剿；而寄望做虛擬電信運(yùn)營商的計(jì)劃也因一紙政令破滅。馬化騰陷入內(nèi)憂外患、何去何從的焦灼。此時(shí)劉熾平的加入有如雪中送炭。
他向馬化騰要了一個(gè)“首席戰(zhàn)略投資官”的身份，“管三件沒有人管的事情，一是戰(zhàn)略，二是并購，三是投資者關(guān)系”。為了穩(wěn)住股價(jià)，他一邊前往香港安撫機(jī)構(gòu)投資者，一邊主張騰訊回購股票。根據(jù)他的建議，當(dāng)年騰訊實(shí)施了兩次大規(guī)模回購，向投資者展示出信心。
同時(shí)他還實(shí)施了一批收購計(jì)劃，其中就包括后來孵化出微信的張小龍創(chuàng)辦的Foxmail。在公司內(nèi)部劉熾平制定年收益計(jì)劃，布局社交網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)增QQ空間、個(gè)人裝扮、拍拍及騰訊媒體版塊的收益，2005年因此成了媒體眼中騰訊的轉(zhuǎn)折之年。
這一時(shí)期，劉熾平就是馬化騰的諸葛亮，他時(shí)常陪著馬化騰就公司問題橫探中西、縱論古今，“常常是我在說，他在聽，當(dāng)時(shí)他對(duì)很多戰(zhàn)略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達(dá)問題的核心?！?/div>
2006年初，劉熾平提交了一份《5年商業(yè)計(jì)劃》，前瞻性地提出以用戶為中心、圍繞用戶資源和用戶資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，并定下未來5年公司年收入達(dá)到100億元人民幣的目標(biāo)。于是馬化騰任命他為公司總裁，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營。
接下來的5年，騰訊基于在線生活服務(wù)的四大版塊——門戶、網(wǎng)游、搜索、電商進(jìn)行全新布局，通過自主研發(fā)和收購不斷延伸和拓展業(yè)務(wù)范圍。以提高執(zhí)行力為目標(biāo)，劉熾平對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革，同時(shí)將美國公司的管理標(biāo)準(zhǔn)如設(shè)置營收目標(biāo)、嚴(yán)格考核、正向激勵(lì)等注入騰訊。在正確策略和高效執(zhí)行的共同作用下，騰訊迎來連年高速增長，2009年總收入突破124億元人民幣，提前一年完成了5年計(jì)劃目標(biāo)。
之后緊接著劉熾平卻迎來了如何為騰訊“正名”的挑戰(zhàn)。2010年，因?yàn)樯秸粡V為詬病的騰訊遭遇了3Q大戰(zhàn)，贏了法律卻輸了輿論的騰訊陷入深刻反思，專門請(qǐng)來72位互聯(lián)網(wǎng)專家，以10場(chǎng)閉門會(huì)議和內(nèi)部討論為騰訊把脈。一向低調(diào)慎言的劉熾平針對(duì)騰訊把所有服務(wù)都攬給自己的封閉式發(fā)展直言：“開始的時(shí)候可能做得不錯(cuò)，但是隨著用戶的需求越來越多元化、個(gè)性化，一家企業(yè)很難將所有服務(wù)都照顧到。”
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*圖6：3Q大戰(zhàn)中騰訊贏了法律卻輸了輿論
此后，在關(guān)于騰訊核心開放能力的內(nèi)部討論中，劉熾平提出的“以資本推動(dòng)開放”得到支持。2013年，在他的帶領(lǐng)下，騰訊剝離在搜索和電商領(lǐng)域的失敗布局，轉(zhuǎn)而以投資的方式持有京東、58同城、搜狗、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等業(yè)務(wù)。
騰訊收購交易由過去的全資收購或控股變成適度參股，這種由“自己動(dòng)手做”改為放手給合作伙伴的轉(zhuǎn)變成就了今天的騰訊。當(dāng)時(shí)劉熾平主導(dǎo)了一系列資本行動(dòng)為騰訊打開了全新空間，觸角延伸至新零售、人工智能、醫(yī)療健康、金融、文化、出行、教育等多個(gè)領(lǐng)域，甚至輕而易舉地探到了國外。
騰訊的國際化布局重點(diǎn)聚焦于游戲和社交，具有國際投行背景的劉熾平無疑是最理想的行動(dòng)先鋒，他乘借騰訊身為全球最大游戲公司的身份，先后收購了Snapchat、Supercell等具有很大潛力的公司，為騰訊的未來發(fā)展做好了規(guī)劃和安排。
騰訊的另一個(gè)“關(guān)鍵先生”張小龍則為騰訊開辟了業(yè)務(wù)增長的第二曲線。2010年底的一個(gè)深夜，被騰訊收購的Foxmail創(chuàng)始人張小龍，向馬化騰發(fā)信息詢問是否要開發(fā)適用于智能手機(jī)的社交網(wǎng)絡(luò)，馬化騰答應(yīng)了。后來張小龍和他的10個(gè)同事一起研發(fā)出了微信。
伴隨著中國智能手機(jī)銷量的暴增，微信于2011年正式上線，2012年用戶就達(dá)到了1億；一年后用戶數(shù)字又增長了三倍。借鑒QQ成長的經(jīng)驗(yàn)，騰訊允許企業(yè)設(shè)立“官方賬號(hào)”來傳播信息，并與用戶進(jìn)行互動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得到進(jìn)一步發(fā)揮。
如今，騰訊旗下產(chǎn)品和服務(wù)滲透到人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，微信擁有?0億月活用戶，中國用戶每天花在騰訊App上的時(shí)間為17億小時(shí)，這一數(shù)字遠(yuǎn)超他們花在其他所有App上的時(shí)間。而全球每位用戶每天平均花在Facebook、Instagram、Snapchat和Twitter上的總時(shí)間則僅有1小時(shí)。
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*圖7：分開工作合起來唱歌
隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，騰訊開始扮演一個(gè)全球科技領(lǐng)導(dǎo)者的角色，股價(jià)一路走高。2017年11月21日，騰訊市值達(dá)到歷史最高點(diǎn)，逼近440港元，市值超過4萬億，約合5288億美元，成為全球市值第五大公司。
除了劉熾平和張小龍，騰訊還有任宇昕、湯道生、劉勝義等很多“關(guān)鍵先生”，既有內(nèi)部提拔的也有外部吸納的，每個(gè)人都在自己管轄的范圍內(nèi)如魚得水，做出了可圈可點(diǎn)的成績。而這些人能夠匯聚到騰訊并愿意長期留在騰訊發(fā)展，與馬化騰能夠給到他們的自由和信任分不開。
據(jù)說，在騰訊，劉熾平和張小龍的工資都比馬化騰高。馬化騰曾說，如果必須給自己選一個(gè)接班人的話，他選劉熾平。馬化騰對(duì)張小龍的禮遇有加也是互聯(lián)網(wǎng)屆的佳話，這些都是那些完全有能力另立山頭的人愿意一直在騰訊的大舞臺(tái)上發(fā)光發(fā)熱的原因。
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關(guān)于“關(guān)鍵先生”的故事，我們還能講出很多，但更值得關(guān)注的是，有很多“關(guān)鍵先生”的公司發(fā)展都很順暢，老牌互聯(lián)網(wǎng)三強(qiáng)BAT中，阿里和騰訊在以“關(guān)鍵先生”為主線的人才管理和激勵(lì)上做得好，所以公司發(fā)展也快，不斷突破一個(gè)又一個(gè)臺(tái)階，順利躋身全球領(lǐng)先科技巨頭的位置。
反觀百度，人才不斷流失，先是“太子”李明遠(yuǎn)的引咎辭職，之后是曇花一現(xiàn)的李叫獸，再然后是重金請(qǐng)來的陸奇的離職，然后是老臣向海龍的被辭退，每個(gè)“關(guān)鍵先生”離開引發(fā)的巨震，都經(jīng)久不息，而公司業(yè)務(wù)也會(huì)因此震蕩不已，這也是百度近年來每況愈下的重要原因。
可以說，創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)或許一個(gè)人就夠了，但是發(fā)展一個(gè)企業(yè)需要很多人來共同努力，而要?jiǎng)?chuàng)建出一個(gè)超級(jí)企業(yè)則需要很多優(yōu)秀的人來共同協(xié)作、全盤布局。在所有取得巨大成功的企業(yè)中，不論是阿里還是騰訊，或者是像美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的后起之秀，都不是僅靠創(chuàng)始人或CEO一己之力做到今天的。
對(duì)優(yōu)秀乃至卓越人才的吸納、激勵(lì)，讓他們發(fā)揮出最大價(jià)值是這些優(yōu)秀企業(yè)能夠成功的最關(guān)鍵因素，也是最考驗(yàn)企業(yè)家、創(chuàng)始人格局、胸懷的事情。
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