2.企業(yè)應(yīng)該具有一種恰當(dāng)?shù)慕M織形式，或者至少必須具有一種這樣的組織形式。
3.使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。
4.管理是所有組織所特有的和獨具特色的工具。
5.組織不是絕對的，它是提高人們在一起工作的效率的工具。一個特定的組織結(jié)構(gòu)是與在特定的條件下，在特定的時間執(zhí)行特定的任務(wù)相匹配的。
6.組織實際上也有一些“原則”需要遵守：①組織必須是透明的。②在某些方面，組織里必須有人擁有最后拍板的權(quán)力，在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全局。
7.企業(yè)需要采取不同的方式管理不同的人。企業(yè)要采取不同的方法管理不同類型的勞動者，而且相同類型的勞動者的管理方法需要因時制宜。
8.管理不是“管理”人。管理是領(lǐng)導(dǎo)人。管理的目標(biāo)是充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢和知識。
9.每一個行業(yè)有一種獨特的技術(shù)與之相對應(yīng)，每一種最終用途有一種特定且獨特的產(chǎn)品或服務(wù)與之相對應(yīng)。
10.只有獨一無二的需求，而滿足需求的方式不是惟一的。
11.任何產(chǎn)品或服務(wù)的最終用途都不是一成不變的，任何最終用途都不是任何產(chǎn)品或服務(wù)所特有的。
12.管理層的出發(fā)點不再是其自己的產(chǎn)品或服務(wù)，甚至也不是產(chǎn)品或服務(wù)的已知市場和最終用途。出發(fā)點應(yīng)該落在客戶認(rèn)定有價值的方面。
13.客戶的價值觀和決策應(yīng)該才是管理政策的基礎(chǔ)。
14.組織內(nèi)部是管理的領(lǐng)域。管理不僅要關(guān)注成本，而且要關(guān)注行動。任何組織的績效都只在外部反映出來。
15.管理的責(zé)任是通過協(xié)調(diào)組織的資源，在組織外取得成效。
16.全新的管理范式：只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責(zé)任，無論是在組織內(nèi)部還是在組織外部，無論是組織能控制的，還是完全不能控制的。
17.每個組織都有自己的經(jīng)營之道（theory of the business），即一套自己的假設(shè)，涉及組織的業(yè)務(wù)、組織的目標(biāo)、規(guī)定目標(biāo)的方法、組織的客戶、客戶的價值和客戶的需要。戰(zhàn)略將經(jīng)營之道轉(zhuǎn)化為績效。它的目的是幫助組織在不可預(yù)知的環(huán)境中取得預(yù)期的成效。戰(zhàn)略有助于組織有目的地抓住一切有利機會。戰(zhàn)略也是對經(jīng)營之道的檢驗。若在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下無法取得預(yù)期的成效，這就是需要重新思考經(jīng)營之道的第一個嚴(yán)重警告。
18.戰(zhàn)略必須接受一個全新的基本原則，即任何組織（不只是企業(yè)）必須按照業(yè)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)（無論在世界的哪個地方）設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)對自己進(jìn)行評估。
19.所有企業(yè)都必須學(xué)會控制貨幣風(fēng)險。
20.組織要成為變革的引導(dǎo)者。變革的引導(dǎo)者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)淖兏锪紮C，了解如何在組織內(nèi)部和外部發(fā)揮變革的作用。
21.要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎(chǔ)。
22.要成為成功的變革引導(dǎo)者，企業(yè)還需要遵循系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則。創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應(yīng)成為企業(yè)的每個部門和各級管理人員的經(jīng)常性工作內(nèi)容。
23.任何改進(jìn)的事物或新事物首先都需要進(jìn)行小規(guī)模的試驗，即試點。
24.變革和連續(xù)性不是一對矛盾體，而是一個事物的兩個方面。一個組織越接近變革的引導(dǎo)者，它就越需要保持內(nèi)部和外部的連續(xù)性，越需要在快速的變革和保持連續(xù)性之間取得平衡。
25.惟一可能取得成功的原則是努力創(chuàng)造未來。
26.企業(yè)的成功建立在完全不同的基礎(chǔ)上，即建立在創(chuàng)造價值和財富的基礎(chǔ)上。企業(yè)在決定自己的經(jīng)營之道、戰(zhàn)略、放棄過時的東西和進(jìn)行創(chuàng)新、平衡眼前利益與市場份額等問題時，需要冒一定的風(fēng)險。
27.必須學(xué)會組織信息，使信息成為重要的資源。
28.要在競爭日趨白熱化的全球市場中立于不敗之地，企業(yè)需要掌握整個經(jīng)濟(jì)鏈的成本，需要與經(jīng)濟(jì)鏈中的其他成員合作，共同控制成本，最大限度地提高效益。
29.管理人員不僅需要組織和管理成本鏈，而且還要管理其他事務(wù)，特別是企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品的規(guī)劃。
30.任何組織中最稀缺的資源是執(zhí)行任務(wù)的人。
31.管理人員需要了解兩件事：剔除與他們所需的信息無關(guān)的數(shù)據(jù)；整理、分析和解釋數(shù)據(jù)，然后根據(jù)獲得的信息采取行動。信息的目的不是掌握信息，而是能夠采取恰當(dāng)?shù)男袆印?/p>
32.二十一世紀(jì)，組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率。
33.六個主要因素決定了知識工作者的生產(chǎn)率：①要提高知識工作者的生產(chǎn)率，我們需要問這樣的問題：“任務(wù)是什么？”②要提高知識工作者的生產(chǎn)率，我們要求知識工作者人人有責(zé)。知識工作者必須自我管理。他們必須有自主權(quán)。③在知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任中必須包括不斷創(chuàng)新。④對于知識工作，知識工作者需要不斷受教育，他們同樣也需要不斷指導(dǎo)別人學(xué)習(xí)。⑤我們不能或至少不能只用產(chǎn)出的數(shù)量來衡量知識工作者的生產(chǎn)率。質(zhì)量至少與數(shù)量同樣重要。⑥最后，要提高知識工作者的生產(chǎn)率，組織應(yīng)把知識工作者看做“資產(chǎn)”，而不是“成本”，并給予相應(yīng)的待遇。在面臨所有其他機會時，知識工作者需要有為組織工作的意愿。
34.許多知識工作者既做知識工作，也做體力勞動。我稱之為“技術(shù)人員”。技術(shù)人員也是發(fā)達(dá)國家獲得真正和持久的競爭優(yōu)勢的頂梁柱。
35.要發(fā)揮知識工作者的生產(chǎn)率，我們幾乎始終需要對知識工作本身進(jìn)行調(diào)整，使之系統(tǒng)化。
36.企業(yè)和其他組織的生存能力將日益取決于他們在提高知識工作者的生產(chǎn)率方面所具有的“競爭優(yōu)勢”。在這方面，首要和最基本的前提條件是他們是否能夠吸引和留住最優(yōu)秀的知識工作者。
37.壞習(xí)慣就是我們所做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績效的事情。
38.聰明的人，特別是精明強干的年輕人常常沒有認(rèn)識到以禮待人是組織的“潤滑劑”。
39.在改進(jìn)弱點上，我們要盡可能少浪費精力。精力應(yīng)該集中在具有較高能力和技能的領(lǐng)域。
40.不要采用你做不到的或做得不好的方法做工作。
41.價值觀是且應(yīng)當(dāng)是最終的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。
42.在我們的職業(yè)生涯中，我們不能“靠計劃”取得成功。我們需要了解我們的優(yōu)勢、我們的工作方式和價值觀，并做好抓住機會的準(zhǔn)備，只要這樣，成功就是水到渠成的事了。
43.老板不只是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個名稱或“職能”。他們也是人，也有權(quán)利按照他們工作的方式工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據(jù)老板實際采用的方式調(diào)整自己的工作方式。
44.組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力。信任日益成為組織存在的基礎(chǔ)。信任不意味著每個人都是相同的，它意味著人們可以互相信賴，它的前提是人們彼此了解。
45.自我管理是人事上的革命。它要求個人，特別是知識工作者展現(xiàn)出全新的面貌和做出史無前例的事情。
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