ERP是建立在信息技術基礎上，整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是一套成熟的管理思想和管理工具，故對它的有效使用，可使我們的很多工作自動化，并且能大量地節(jié)省我們的時間和人力，使我們的管理變得更為準確高效。

然而，許多實施了ERP軟件系統(tǒng)的中小企業(yè)，其結果都無法令人樂觀。這是為什么呢？原因主要有以下幾個方面。

一、實施ERP系統(tǒng)其實對企業(yè)而言是一場巨大的變革，是對企業(yè)工作習慣和工作模式的一場變革，它不僅僅是一個管理工具，更是一種管理思想。

在ERP導入企業(yè)時，所有的參與各方，不論是軟件公司，還是企業(yè)老板、企業(yè)管理人員都將ERP系統(tǒng)當作一種純技術的工作，而沒有意識到ERP系統(tǒng)是一種管理思想和管理模式，更沒有把ERP的實施當作是一場改造人的運動。這種管理模式要順利實施，必須具備一些基本條件——標準化、數(shù)據(jù)化、流程化。ERP體系，其實代表著企業(yè)一套全新的運作模式。

企業(yè)管理逐步實現(xiàn)了標準化、數(shù)據(jù)化、流程化，其整個的管理模式就發(fā)生了根本的改變，這是與ERP系統(tǒng)本身不相關的改變，是人的改變，但，這是實施ERP系統(tǒng)的前提。當然ERP系統(tǒng)也能促進這種改變。

企業(yè)在實現(xiàn)標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，就會與人們長期形成的不按標準、隨心所欲、不受制約、自由散漫的工作習慣發(fā)生沖突。

在ERP系統(tǒng)還未上線前，會發(fā)生一場較量和博弈。除非這些管理人員接受了標準化、流程化的工作方式，放棄了隨心所欲的自我管理方式，否則，他們根本就不會配合軟件設計師的工作，他們就會抵抗，這才是很多中小私企上ERP系統(tǒng)時最大的敵人。

企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，其本質是一場精細化管理變革。要完成這項管理變革，必須改造這些人，改造企業(yè)原有人的習慣和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系統(tǒng)才能順利實施。

其實，實施ERP系統(tǒng)的技術工作并不是很困難，難就難在管理習慣的改變和如何在反改變的博弈中引導企業(yè)前行。論難度，改變企業(yè)人的管理思想和習慣的難度，會占到實施ERP整個項目難度的90%以上。

ERP系統(tǒng)的設計與實施方案是任何一家軟件公司都會做的事，軟件設計師們也會就方案與企業(yè)的管理人員進行詳細的討論，了解企業(yè)的需求，修改設計方案。

但在ERP實施過程中，對于如何引導人們的思維方式、行為方式向著標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的方向走？如何改變人們習慣了的管理模式？如何在這種改變中克服各種阻力等，軟件公司卻往往沒有考慮。

軟件公司在為企業(yè)設計和實施ERP時，沒有一種如何改變企業(yè)人的思路和方案，是諸多ERP項目實施不成功的主要原因。

二、企業(yè)內部流程和產(chǎn)品的變化、市場的變化，導致ERP在中小企業(yè)難以推行。

ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的運行狀況是變化的。很多使用ERP系統(tǒng)的公司，在外部顧問參與的實施階段，項目進展比較順利。經(jīng)過幾個月的實施后，系統(tǒng)切換正式運行，這時ERP軟件廠商和顧問即認為系統(tǒng)實施成功了。企業(yè)的業(yè)務流程、產(chǎn)品和人員發(fā)生了變化，ERP 系統(tǒng)的業(yè)務流程也應該相應的進行調整。

但是，很多企業(yè)并未做到這一點，系統(tǒng)維護與再次開發(fā)與企業(yè)實際的運行情況相脫節(jié)，隨著時間的推移，這種情況會越演越烈，過了幾年，企業(yè)的內部流程甚至主要產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，原有的系統(tǒng)完全不能適用了，導致企業(yè)實施ERP項目不成功。

三、企業(yè)不重視培訓，不注重人才培養(yǎng)導致ERP實施失敗。

首先，企業(yè)原有的信息化建設水平本身較低，企業(yè)管理混亂，沒有固定的流程。比如崗位設置不科學，部門職能不清晰，沒有規(guī)章制度，沒有管理標準等等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內部相關的信息，而對外部信息，特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的方法和技術還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務流程的重組在思想上和認識上還有一定的差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。

其次，是員工文化素質整體水平比較低。傳統(tǒng)生產(chǎn)制造型企業(yè)大專以上學歷的很少，相當一部分管理人員還只是小學、初中、中專水平。但是ERP很多環(huán)節(jié)是計算機管理，如果連最基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施信息化管理。實施之后，也因為沒有能力維護或缺乏維護的管理人員，久而久之使ERP系統(tǒng)陷入癱瘓狀態(tài)。

企業(yè)在上ERP時，對ERP認識不夠深刻，欠缺客觀、科學、準確的了解，包括對自身認識也不足，就導致在ERP的實施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無法保證。

筆者咨詢服務過的一家企業(yè)，幾年前就推行了ERP項目。該公司花了上百萬元購買的ERP，只有進、銷、存這幾個模塊能夠運作，但也是異常頻發(fā)，其它模塊根本運作不起來。負責引進ERP的公司的管理人員反映說，老板還因為這件事和軟件公司的人大吵了一場，相互指責，差點要打官司。

從這個案例中可以看出，企業(yè)老板并不真正了解ERP，沒有了解為何完整的ERP系統(tǒng)只有“進、銷、存”這三個模塊可運行，而且不了解異常問題頻發(fā)的原因。

實施ERP項目，需要各部門相互協(xié)調，相互配合，各部門的數(shù)據(jù)錄入、引用和單據(jù)流轉講究的是“同步”作業(yè)。特別是實施的初期“并網(wǎng)”階段，需要企業(yè)容忍人工操作與ERP操作之間的誤差，不能產(chǎn)生因為這種“誤差”給企業(yè)帶來了更大的糾錯工作量而認為ERP也不過如此的想法，更不能就此放棄。只要堅持人工操作與系統(tǒng)操作磨合幾個月，系統(tǒng)才有可能正常運行。

實施ERP的邏輯順序，在國外是從培訓到軟件再到硬件，我們中小企業(yè)則是從硬件到軟件再到培訓。專家認為，鑒于人的重要性，培訓應該放在第一位。由于我國許多企業(yè)尚未接受“完全競爭市場機制的洗禮”，工業(yè)化尚未到位就進入信息化，應該在培訓前面再加上一個咨詢，即咨詢，然后是培訓，再到軟件、硬件。

咨詢就是輔導，就是培訓，是深層次的培訓，從管理思想到管理行為層面給企業(yè)進行指導。目前ERP項目的實施中，軟件、實施、咨詢所占比例失衡。有時軟件占50%以上，實施費用為30%，咨詢僅為10～20%。這種比例導致軟件供應商自己“兼職”起咨詢的角色，從而導致了ERP項目的實施成功率一直處在很低的水平上，難以使推行的成功率得到提高。

業(yè)內人經(jīng)常講一句話：ERP實施是三分軟件、七分實施、十二分數(shù)據(jù)。中小企業(yè)要順利實施ERP項目，必須從思想變革，管理模式變革上入手，注重員工培訓和人才培養(yǎng)。

結語：“十二分數(shù)據(jù)”其實就是筆者提倡的精細化管理，通過精細化管理將企業(yè)的基礎管理上升一個臺階，建立對應的基礎數(shù)據(jù)、基礎表單、基礎流程以后再來推行ERP系統(tǒng)，這個時候，上ERP相對來講就時機成熟了，只是將管理動作、管理流程信息化的一個過程。

當企業(yè)的基礎管理，精細化管理達到一定程度后，將基礎管理動作、管理工具信息化是企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的一個階段，ERP系統(tǒng)成功實施也并不是高不可攀的。

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