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XX集團(tuán)是一家創(chuàng)立90多年，具有市政公用工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)及工程設(shè)計(jì)市政行業(yè)甲級(jí)資質(zhì)，同時(shí)擁有公路、房建、水利、隧道、環(huán)保、工程監(jiān)理等全產(chǎn)業(yè)鏈資質(zhì)的工程建設(shè)集團(tuán)化企業(yè)。公司業(yè)務(wù)雖然在最近十年有了飛躍式的發(fā)展，但由于市場(chǎng)經(jīng)營范圍單一、產(chǎn)業(yè)鏈局限于市政工程上下游，加之面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的利潤一直在呈下降趨勢(shì)。為此，集團(tuán)及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展向多元化、多區(qū)域轉(zhuǎn)變。但對(duì)于如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以支撐其多元化、多區(qū)域發(fā)展，卻面臨困惑。

其實(shí)，企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，從組織模式的進(jìn)化軌跡即從直線制-直線職能制-事業(yè)部制-矩陣制等演化歷程看，主要有三個(gè)：一是靈活性，即擴(kuò)張出去的分支機(jī)構(gòu)能否應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上變化萬千的需求；二是經(jīng)濟(jì)性，即能否用最精簡(jiǎn)的人員和機(jī)構(gòu)達(dá)到要求，人員和機(jī)構(gòu)不僅會(huì)形成顯性成本，還會(huì)形成大量隱性成本（內(nèi)部交易成本）；三是規(guī)范性，即能否對(duì)于擴(kuò)張出去的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效管理，以確保其運(yùn)作規(guī)范、有效協(xié)同。

基于以上三個(gè)出發(fā)點(diǎn)，或者說是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則，我們認(rèn)為，XX集團(tuán)可從以下三路徑，來著手思考、設(shè)計(jì)支撐未來多元化、多區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)。

一是“戰(zhàn)略”思考路徑。戰(zhàn)略決定組織，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化或者企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，要重新制定戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略，相應(yīng)的就要隨之調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支撐新的戰(zhàn)略發(fā)展要求。

基于XX集團(tuán)已確定以工程建設(shè)與投資為依托，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)施縱向一體化和相關(guān)多元化經(jīng)營，同時(shí)突破區(qū)域限制，實(shí)現(xiàn)多區(qū)域、多元化發(fā)展，集團(tuán)總部的管理層級(jí)必然面臨著鞭長(zhǎng)莫及和管理專業(yè)化問題。因此，集團(tuán)下一步的組織結(jié)構(gòu)，一方面要針對(duì)多元化業(yè)務(wù)，成立相應(yīng)業(yè)務(wù)的管理部門或分子公司；另一方面還要針對(duì)多區(qū)域的發(fā)展，配以相應(yīng)的管理主體進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的管理，以確保安全生產(chǎn)、降本增效、執(zhí)行到位。

二是“管控”思考路徑。管控決定組織，即先確定管控模式，然后相應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來說，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行什么樣的管控模式，集團(tuán)總部定位什么樣的功能，將決定集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

XX集團(tuán)的管控線條是集團(tuán)-分子公司-項(xiàng)目部三層管理體系，集團(tuán)總部想要做大分公司，做小機(jī)關(guān)，但因涉及區(qū)域范圍廣、業(yè)務(wù)多元化，不知如何在“管”和“放”之間進(jìn)行有效平衡。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候就需要進(jìn)行總部職能的重新審視和定位。對(duì)未來的總部，要更多的加強(qiáng)投資、財(cái)務(wù)、績(jī)效考核、人力等方面的職能，要逐步下沉舊有的操作性的管控職能。通過這樣的管控定位和職能安排，能更有效的把握組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

三是“流程”思考路徑。流程決定組織，即先優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，然后調(diào)整設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的流程合理與否影響組織運(yùn)行的效率高低，通過企業(yè)流程的梳理和優(yōu)化來推動(dòng)管理職能的發(fā)揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導(dǎo)向型企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的一種可行方法。

XX集團(tuán)通過對(duì)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理，對(duì)業(yè)務(wù)流程范圍、流程責(zé)任鏈和流程所有者進(jìn)行權(quán)利分配，進(jìn)一步明確他們對(duì)于各流程承擔(dān)的責(zé)任和擁有的權(quán)利，然后有機(jī)歸集形成基于流程導(dǎo)向的組織體制與機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管控的有力支撐。

總的來說，集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是比戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分析更難的一件事情，因?yàn)樗橛趯?shí)虛、強(qiáng)弱和集分之間，既需要有對(duì)行業(yè)的悟性和前瞻性，又需要有對(duì)企業(yè)組織所存問題的清醒認(rèn)知。但無論如何，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都脫不開基于戰(zhàn)略、管控和流程路徑的系統(tǒng)思考。