全網(wǎng)首發(fā)·完整筆記·人才戰(zhàn)略
本文新鮮度：★★★★★ 口感：潛力的味道
筆記君邀您，先思考：
人才需求不斷變化，你的公司的人力資源有哪些焦慮？
應(yīng)對變化，HR們應(yīng)如何做到敏捷應(yīng)對？
我與國內(nèi)很多HR在一起探討過大數(shù)據(jù)、面向未來的很多變革等話題，我們都覺得很興奮?？墒钱?dāng)回到我的公司，回到我的辦公桌，我的老板對我的要求還是：
你可不可以快速把人才培養(yǎng)出來？
你能不能快點(diǎn)把我要的人招來？
……
都是現(xiàn)實(shí)的問題。
在短期的矛盾和長期面臨的顛覆與變革中，HR該怎么做？在這中間有哪些是我們可為的？有哪些是我們可以做一些嘗試的？
一、“敏捷”的態(tài)度
應(yīng)對這種不確定的變化，有一個(gè)非常重要的詞，或者說一種態(tài)度：敏捷。
“敏捷”一詞最早的高頻使用場景：
（1）識別高潛人才的時(shí)候，我們說高潛人才需要有敏銳學(xué)習(xí)的能力；
（2）探討IT開發(fā)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)公司更在行敏捷迭代，意味著小、輕，快速的看到結(jié)果，看到結(jié)果以后持續(xù)往前，或者是船小好調(diào)頭。
但是，傳統(tǒng)的人力資源的很多策略中，無論是制度還是策略，首先，誕生的過程就相對來說不是特別敏捷。然后，應(yīng)用和推廣的過程會花大量的時(shí)間，即將與跟員工宣講的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)有的東西已經(jīng)開始不那么使用了。
這意味著當(dāng)HR再去做各種工作，包括應(yīng)對招聘和薪酬等領(lǐng)域遇到的挑戰(zhàn)，HR被迫要去不斷學(xué)習(xí)。因?yàn)樵谟矛F(xiàn)在的知識解決未來的問題時(shí)，好像有點(diǎn)吃力。
我們不能干坐著，至少在這個(gè)過程中有一個(gè)心態(tài)：我們除了有偉大的信仰之外，還要有一個(gè)敏捷的心態(tài)。
意味著我們永遠(yuǎn)沒有辦法一次性解決所有問題，就先試著從一個(gè)小點(diǎn)開始。想一天打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的王國是不可能的，你需要從一個(gè)小的產(chǎn)品，一個(gè)APP、獲得一個(gè)用戶，或者從一個(gè)小的場景開始。
今天在這里就跟大家分享，我們可能會在哪些場景下可以開始做哪些事。
二、人力資源面臨的焦慮
我們每隔兩年會和勞人院（中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院）合作做中國企業(yè)的成熟度調(diào)查，每次獲得的數(shù)據(jù)里，我們會發(fā)現(xiàn)有些數(shù)據(jù)在悄悄變化。
在2014年到2015年的調(diào)研中，HR最大的焦慮來自于“我無法證明 HR 在組織內(nèi)部的價(jià)值。”但是在今年，這個(gè)焦慮點(diǎn)已經(jīng)不在前5名內(nèi)了。
今年有44.3%的被調(diào)研者提到，“面對組織變革轉(zhuǎn)型為人力資源帶來的挑戰(zhàn)，我們該如何應(yīng)對？”成為最大的焦慮。
我們沒法評價(jià)這種變化的好壞，我們恐怕無法說服老板你別變了，因?yàn)橥獠空娴淖兊煤芸臁?/span>
同時(shí)，在人才的供應(yīng)上，HR的自信心前所未有的低。調(diào)研結(jié)果與不確定已經(jīng)觸底還是持續(xù)走低的房價(jià)不一樣，HR對到底人才能不能應(yīng)對未來組織發(fā)展的信心非常不充足。
今天的組織想從外部招人非常艱難，基本上很多高精尖的職位都去美國、印度、招人，全球化布局。
內(nèi)部培養(yǎng)的速度好像又不夠快，基本上剛剛固化了原有的規(guī)律，但是好像馬上就應(yīng)對不了變化，如果采用敏捷方式的話是否就可以解決這個(gè)問題呢？不管怎樣，HR在這個(gè)過程中似乎是有焦慮和巨大的壓力的。
在這種大背景之下，我們談人才之前一定會看到，人跟組織之間的關(guān)系其實(shí)正在發(fā)生變化。很核心的一點(diǎn)就是組織的形態(tài)會不斷的裂變，有的簡單，有的復(fù)雜。
現(xiàn)在，有很多HR對我說，周老師，我覺得更可怕的是，你說的這么多種形態(tài)在我們的組織里全部并存，有的在裂變出新業(yè)務(wù)，有的還在原來的基礎(chǔ)上。所以對人力資源的挑戰(zhàn)更大，沒辦法用一套規(guī)律解決。
因?yàn)檫@個(gè)原因，有的公司正在大的組織架構(gòu)上做更多的分離。但是分開之后就能解決這個(gè)問題嗎？在組織里，有哪些東西應(yīng)該被共享？還是要真的變成了好幾個(gè)公司？這個(gè)問題我沒有答案，我們需要去踐行。
組織裂變帶來了什么問題，又有哪些資源需要重新組合，也是擺在人力資源領(lǐng)域面前的一個(gè)很重要話題。
三、人才管理敏捷化變革
在人力資源的大體系下，我們的人才管理肯定也需要一場敏捷化的變革，這可能是一個(gè)漸進(jìn)的過程，過程中如何做到敏捷地小步快跑、快速產(chǎn)生成效、快速驗(yàn)證HR的價(jià)值？我們有一些切實(shí)可做的事情。
這是從過去的成熟度調(diào)研中總結(jié)的成熟度模型，在不同的組織里，我們認(rèn)為最高的成熟階段，就是整個(gè)組織形態(tài)是漸進(jìn)式的、是可以演進(jìn)的。
比如說文化，因?yàn)槟愕膭?chuàng)始人可能有成長或變化，制度就需要演進(jìn)，于是，人才需要可以隨著組織發(fā)展面向未來。
這就是我們贊同的，如果一個(gè)公司的人力資源、人力資本體系能發(fā)揮到這樣的價(jià)值，那么人才和組織的步調(diào)就是一致的，甚至是超前半步的，這是最好的。那如何做到呢？
在我們研究的領(lǐng)域里，最近發(fā)現(xiàn)，至少在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，我們提出的一體化人才模型越來越需要更多的敏捷的黏合。
在很多好的、不缺實(shí)踐的組織中，很多人力資源的框架已經(jīng)非常好了，但是依然存在在人力資源的不同模塊、不同的事情指向同一目標(biāo)時(shí)很分散的情況。
其實(shí)，最終一定是指向發(fā)揮人才最大價(jià)值的員工。從生命周期的循環(huán)角度來講，人力資源的不同技術(shù)、制度到底如何支撐一個(gè)人在你的組織里價(jià)值最大化？
現(xiàn)在有很多的組織在做人力資源變革的時(shí)候除了這幾年非常火的三支柱，對于頂層設(shè)計(jì)和落地中的分離，也有很多組織在變革中思考如何能夠把人力資源不同的職能體系做一些融合。
筆記俠注：
HR職能劃分三支柱模型是由Dave Ulrich于1996年提出的，大概在2001、2002年引入中國，內(nèi)容為：
COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?/span>
SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心）；
HRBP（BusinessPartener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。
想要敏捷起來，需要以下原則：
（1）敏捷不是埋著頭干。
要敏捷地做一個(gè)項(xiàng)目，就把這個(gè)項(xiàng)目分成5個(gè)階段，這樣做看上去是OK的。
但最核心的是：敏捷要始于戰(zhàn)略。尤其是你的公司發(fā)生戰(zhàn)略變化的時(shí)候，可能就是HR做一些微調(diào)的時(shí)候，試試審視自己原有的策略方法是否有效的時(shí)機(jī)。
（2）敏捷意味著我們有極大的概率可以節(jié)省成本。
前面提到過，其實(shí)我們大部分的管理動作失敗概率挺高的，至少一半一半。如果我們能有稍微小一點(diǎn)的投資，或者有邊走邊看的可能性的話，無論是管理還是實(shí)際投資的人力資源成本都會更低。
更核心的一點(diǎn)就是你會更快——速度更快，應(yīng)變也會快，同時(shí)還有助于協(xié)同。因?yàn)槟銜诿艚莸倪^程中你收到很多的反饋，這種反饋可能會幫助我們走得更快。
（圖源：嘉賓演講PPT）
上述是模型概念，下面分享一些很多中國企業(yè)正在做的事。如何落地敏捷管理、人才管理？最多的做法是從招聘開始。（下文將重點(diǎn)講解）
中國的行業(yè)裂變速度遠(yuǎn)超過于我們講到的不同的國家或地區(qū)，所以回避不了人才的爭奪。
雖然我們現(xiàn)在不能把人數(shù)的擴(kuò)增和整個(gè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)增當(dāng)作正相關(guān)的變量，但是你不得不否認(rèn)，當(dāng)機(jī)器人、人工智能還沒有偉大到這個(gè)程度的時(shí)候，在某種意義上，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模、人才儲備的數(shù)量、質(zhì)量依然很大程度上決定著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度。
四、從不同模塊落地到一體化
（一）從招聘模塊切入
我們看到企業(yè)擴(kuò)充業(yè)務(wù)板塊的時(shí)候，對人員的獵取是非?？斓?。
我對滴滴印象非常深刻，他們的成長速度驚人，他們的HR曾經(jīng)在一個(gè)月內(nèi)需要招募并入職500人，面試的人數(shù)或篩選的人數(shù)不可想象。
在這個(gè)過程中速度、緊迫度是回避不了的，但是一直只做招聘是不可以的。一方面企業(yè)的規(guī)模是有一定限度的，另一方面人招進(jìn)來之后如何形成良性的循環(huán)，如何承接企業(yè)文化，連同公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，是完成招聘任務(wù)之后的另一個(gè)令人頭疼的問題。
你先要發(fā)揮員工的優(yōu)勢，再談能不能留住他。
招聘和內(nèi)部激勵(lì)等很多策略其實(shí)是并行的，因?yàn)樵谡麄€(gè)招聘領(lǐng)域內(nèi)，如果你只用招聘的方法解決人才困境的問題，很快就會遇到人力資源的瓶頸。如果公司內(nèi)部用人效率不提升，將永遠(yuǎn)缺人，永遠(yuǎn)沒有合適的人。
即便到中國最好的公司去訪談用人部門，你都會聽到這樣的話，“我覺得最好的人在競爭對手公司，不在我們公司。”我們?yōu)榱吮苊庠谶@其中，也需要往后循環(huán)。我們講到的人才管理在招聘的緊迫度里，其實(shí)體現(xiàn)在一些技術(shù)的應(yīng)用上。
舉一個(gè)小例子：大家知道每年雙11在天貓上賣得最好的是哪一家嗎？優(yōu)衣庫。
優(yōu)衣庫有網(wǎng)店，同時(shí)線下門店非常多。我們?yōu)樗麄儍?yōu)化了很多招聘效率，包括收集和分析人才滿足怎樣的條件才能夠通過招聘系統(tǒng)、通過人工的篩選、通過測評，進(jìn)入公司里的哪些人更容易通過面試、哪些人更容易通過試用期、后續(xù)培養(yǎng)發(fā)展的速度如何。
說實(shí)話，我真希望發(fā)明一種系統(tǒng)，每個(gè)人上傳一張照片，就能得出這個(gè)人是否合適加入我公司，可惜現(xiàn)在還沒有。
但我們現(xiàn)在用的簡歷的智能推薦和人才測評的匹配技術(shù)，在招聘效率上還是可以極大優(yōu)化的。
以數(shù)據(jù)為例：
過往每面試4.3個(gè)人，才能確保有一個(gè)人入職，而且這個(gè)人的成功率約在70-80%。
如果我想保證成功率不下降，又希望我的每一個(gè)店長面試的人數(shù)可以進(jìn)一步減少，比如能減少到每面試2人錄取1人，那么整個(gè)的生產(chǎn)率和效率就得到了極大的提升，人力資源的價(jià)值就很大。
年面試量大的人可以算一算這其中節(jié)省的工作量。我覺得現(xiàn)在的工具、信息平臺已經(jīng)可以逐步幫我們提升這樣的效率。
（二）從人才盤點(diǎn)切入
近三四年中，我發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部在更大程度上的人崗匹配，比如討論怎么用好已經(jīng)招進(jìn)來的人，使其人盡其才方面還有非常大的可提升空間。
對于人才盤點(diǎn)，今天不做詳細(xì)展開。但是我們發(fā)現(xiàn)以人才盤點(diǎn)為契機(jī)，很多時(shí)候也可以敏捷地帶動很多組織的優(yōu)化：
比如利用人才盤點(diǎn)，我們常常會發(fā)現(xiàn)組織里的一些工作設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)的優(yōu)化契機(jī)，甚至組織設(shè)計(jì)的問題在組織流程設(shè)計(jì)中的不確定性也可能給你一些組織優(yōu)化的契機(jī)。
很多時(shí)候在人才盤點(diǎn)過程中也會把人才的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步確認(rèn)，而且這個(gè)應(yīng)用在人才校準(zhǔn)會的時(shí)候會得到極大的價(jià)值。
有關(guān)如何推進(jìn)使用勝任力模型，在招聘上，要看是否按照基本的標(biāo)準(zhǔn)；在人才盤點(diǎn)上，要看能否在你的組織中構(gòu)建勝任力語言，再去應(yīng)用。在這個(gè)過程中，人才盤點(diǎn)也可以帶動很多人力資源的綜合體系。
我個(gè)人認(rèn)為，人才項(xiàng)目的盤點(diǎn)是非常好的代替人力資源規(guī)劃的契機(jī)，雖然不能完全替代，但是它對于我們自己有多少“糧食”，我們有多少的“體力”，是一個(gè)非常好的摸底。
如果從人才盤點(diǎn)開始，了解我們的內(nèi)部，你就會知道我們未來人才的洼地在哪里。
在組織里，人力資源的分布狀況可能很大程度上也會預(yù)測未來的招聘，以及人才培養(yǎng)上的難度，甚至可以讓你精準(zhǔn)地投放在人才培養(yǎng)上的資源。
也許最終你會做到一體化，從一個(gè)小點(diǎn)開始，從而牽一發(fā)動全身。
有關(guān)人才盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)化：
以前，很多公司里做人才盤點(diǎn)的形式是領(lǐng)導(dǎo)們聊一聊，大多是他們感興趣的話題。但現(xiàn)在是數(shù)據(jù)化的人才盤點(diǎn)時(shí)代，舉一個(gè)例子：
一個(gè)公司，核心人才會有離開的，每個(gè)人都有不同的離職原因，例如：有人離開北京，逃離北上廣，有的人說太累了，家庭層面有問題；還有的人說因?yàn)榻M織太亂，我要去創(chuàng)業(yè)。
對于多樣的離職原因，我們是否可以試圖用測評的角度去做耦合？比如分析出離職人員的畫像是什么樣子的，能否可以從某種程度上更早地預(yù)測這些人的生命周期呢？
（圖源：嘉賓演講ppt）
其實(shí)，我覺得我們現(xiàn)在在做的很多工作，都在為未來的數(shù)字化做準(zhǔn)備，為了可以更智能化、自動化地構(gòu)建人才管理系統(tǒng)。
（三）從績效切入
目前，有的HR在忙人才盤點(diǎn)，也有的HR說招聘是最大的痛苦，還有的HR說我現(xiàn)在正在關(guān)注公司的績效變化。
看上去是從不同的模塊切入，實(shí)際上，這個(gè)績效變革大概是從去年開始的，我認(rèn)為績效理論或者不同績效模式的本質(zhì)還是績效管理。
績效和激勵(lì)到底在發(fā)生什么樣的變化？所有人其實(shí)都知道，績效的本質(zhì)顯然不是為了發(fā)工資，績效的本質(zhì)其實(shí)還是為了去激勵(lì)。
從KPI到現(xiàn)在的OKR，不同時(shí)代對人性的假設(shè)不一樣，但是你會發(fā)現(xiàn)終極的關(guān)鍵點(diǎn)在于說我是否激勵(lì)到了那些更好的員工，是否讓他們多勞多得了。
有關(guān)OKR的變化趨勢，我們也看到有非常多的組織已經(jīng)開始去考慮更大程度上，在組織機(jī)制上，如何讓整個(gè)組織的績效更透明化，如何看到有更多人受到了激勵(lì)、看到更多人愿意挑戰(zhàn)自己。
以績效為輪動的變革基因，同時(shí)也會引發(fā)對人才管理的反思。
不論是激發(fā)員工動力還是偉大的科學(xué)家?guī)ьI(lǐng)大家自治式的工作，我們對人才管理制度和文化反思的關(guān)鍵點(diǎn)，是我們應(yīng)該有什么樣的文化、制度來保障這種基因。
（四）從人才標(biāo)準(zhǔn)切入
有關(guān)大型組織在變革過程中重新梳理人才標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)很有趣，從2000年開始，我們發(fā)現(xiàn)勝任力模型的引入或者對于很多人才標(biāo)準(zhǔn)的梳理，就已經(jīng)經(jīng)過了一個(gè)浪潮，甚至于到2007、2008年的時(shí)候還有一段時(shí)間產(chǎn)生了勝任力模型無用論。
這幾年大家開始回歸理性了，有很多組織說，想系統(tǒng)性地梳理一下在我們的組織里的人才標(biāo)準(zhǔn)到底是怎么應(yīng)用的。
有非常多的組織把人才標(biāo)準(zhǔn)和人才在各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的輪動做了一些結(jié)合。
怎么能夠更加敏捷地獲得這些標(biāo)準(zhǔn)，咨詢的方法論并不神秘，我們怎么把它更工具化呢？
其實(shí)已經(jīng)有越來越多的方法或者工具幫助我們的工作更快、更敏捷，也更輕量化。我們?yōu)槭裁捶浅Ｍ瞥缑艚莸姆椒ㄕ摚?/span>
我們一直在與很多董事長、HRVP交流，話題是“我不認(rèn)為一個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)的存活期會超過24個(gè)月”。
在企業(yè)的變化過程中，總是要有調(diào)整、修訂的，你如果花一年的時(shí)間把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做得無比精致，然后發(fā)現(xiàn)一年后市場和人才發(fā)生了很大變化，再花一年的時(shí)間去修改，循環(huán)往復(fù)，之后你可能就要拋棄它了。
何苦呢？為什么不快一點(diǎn)，在這個(gè)過程中讓使敏捷成為我們的態(tài)度呢？
五、大數(shù)據(jù)助力敏捷人才管理的實(shí)現(xiàn)
前面我們說從招聘、盤點(diǎn)、績效、人才標(biāo)準(zhǔn)、體系化等方面切入一體化，這些都是實(shí)實(shí)在在的，是人力資源要做的具體的事，那這些具體的事將共同形成什么呢？
我們關(guān)注到，其實(shí)已經(jīng)有很多組織開始做這樣的嘗試，比如海航、太平洋保險(xiǎn)，它們的管理已經(jīng)不滿足于從哪里開始，而是要把管理畫成一個(gè)圈——如何能夠?qū)崿F(xiàn)智能化、數(shù)據(jù)化，甚至某種程度上更傻瓜化。比如，招聘管理系統(tǒng)里，人才庫里的智能推薦，已經(jīng)在HR開展工作前，幫你篩過一遍簡歷了。
我們通過人才盤點(diǎn)或者是通過一些績效的回歸，可以看到一些高績效或者是離職員工的畫像，那么將來在系統(tǒng)里也會形成預(yù)警機(jī)制，出現(xiàn)類似高績效員工或類似離職員工的情況時(shí)，系統(tǒng)自動提醒HR或管理者。
我們?nèi)绾伟盐覀冞^去的管理方法，用一些數(shù)據(jù)或者預(yù)測的方式呈現(xiàn)出來，在這點(diǎn)上，我覺得在不遠(yuǎn)的未來，甚至于現(xiàn)在，我覺得有一些部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
現(xiàn)在，大家很少談所謂的管控模式了，但實(shí)際上管控模式在真正的實(shí)踐中還是很多的。管控模式與賦能模式到底有何不同，未來如何能在組織中真正的賦能，我們?nèi)绾文軌蛲ㄟ^一個(gè)大而好的信息化平臺將管理承載??？都需要我們思考。
（圖源：嘉賓演講ppt）
這張圖展示了北森人才管理平臺里的一個(gè)員工檔案，很炫酷吧。
我們在內(nèi)部征集這個(gè)形式的名稱的時(shí)候，過去叫“人才檔案”，檔案這個(gè)詞很有用，但是已經(jīng)不符合未來發(fā)展，在未來的時(shí)代里應(yīng)該稱為什么呢？
我們想到大家都喜歡玩什么，最近比較火的一款游戲《王者榮耀》，因?yàn)槔锩娴某删拖到y(tǒng)很酷炫。所以我們?nèi)×恕皹s耀中心”這個(gè)名字。
未來，不管公司的組織是松散的、網(wǎng)狀的，還是復(fù)雜的，每個(gè)員工要有自主性的發(fā)揮。這個(gè)趨勢是不變的，我們是不是可以為他制做一個(gè)人才榮耀中心，讓他可以在里面看到血值、可以跟戰(zhàn)友一起組織打怪？也許這不會很快到來，但終將到來。
HR對于企業(yè)管理的發(fā)展并不是悶頭往前趕，而是不斷循環(huán)往復(fù)。在這個(gè)過程中，很多的決策并不是靠一時(shí)、一地、或者一件事情，而是靠我們在敏捷循環(huán)中不斷優(yōu)化尋求方法論支撐我們的成功。
這幾年，我們一直在講VUCA，在講各種不確定性，那有什么是可以確定的呢？
我想，可以是偉大的信仰、敏捷的態(tài)度，以及未來大數(shù)據(jù)定能牽引我們?nèi)プ龅闹悄軟Q策等。
我相信，通過更多確定的數(shù)據(jù)去連接點(diǎn)，連同更加確定的工作方法論，也許可以幫助我們應(yīng)對每一天、每一年的不確定的目標(biāo)。
我的演講就到這，謝謝大家的聆聽。
北森（ID：Beisen2002）簡介——
聯(lián)系客服
