為什么一個團(tuán)隊看起來“堅不可摧”，但結(jié)果卻不盡如人意呢？
真的是因為員工的能力不足，還是領(lǐng)導(dǎo)者水平有限？
在一個團(tuán)隊里，沒有人真正想扯團(tuán)隊績效的后腿，沒有誰真心覺得這是自己的錯……
事實上，主要責(zé)任來自上司，當(dāng)面對各種不同的“職場人格”，他無力招架，無所適從，更有甚者，從未注意過這個影響團(tuán)隊績效的致命問題。
職場上有一套“四方性格”體系將員工劃分為四種性格：行動果斷的獅子型；思維跳躍的百靈型；偏愛穩(wěn)定的海豚型；完美主義傾向的貓頭鷹型。
這套體系最大的特點(diǎn)是用最簡單的方式，就可以讓團(tuán)隊里的每個成員既了解自己，也了解他人，對于做好團(tuán)隊建設(shè)并發(fā)揮出團(tuán)隊的力量有很大的幫助。
類似的，為了加深領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊成員的了解，以便使團(tuán)隊優(yōu)勢發(fā)揮到最佳狀態(tài)，德勤咨詢開發(fā)了一套“商業(yè)化學(xué)反應(yīng)”系統(tǒng)，將員工分為4類職場人格：守護(hù)者、推動者、開拓者以及整合者。
德勤的研究表明：我們每個人都由這4類職場人格組成，只不過很多人的思想和行為更傾向于其中1-2種。不同表現(xiàn)的職場人格對于在團(tuán)隊中提出問題、解決問題、激發(fā)見解以及創(chuàng)意決策等方面都能帶來獨(dú)特的視角和價值。
每個人都是團(tuán)隊中獨(dú)一無二的“諸葛亮”！如果領(lǐng)導(dǎo)者忽視職場人格的存在，就容易錯過一些真知灼見并影響團(tuán)隊績效。
那么，4類職場人格都有哪些特點(diǎn)呢？
*守護(hù)者：做事謹(jǐn)慎，踏實，注意細(xì)節(jié)，面對風(fēng)險不盲目冒進(jìn)，性格敏感而內(nèi)向，尊重事實和數(shù)據(jù)，冷靜而客觀。
*推動者：注重挑戰(zhàn)，關(guān)注結(jié)果和成功，他們在看待事物時傾向于非黑即白，用理性的邏輯和數(shù)據(jù)直指問題的核心。
*開拓者：顧名思義，勇于進(jìn)取和具有冒險精神是他們的主要特點(diǎn)，做判斷時依賴直覺，有大局觀，能夠大膽表達(dá)自己的想法，有創(chuàng)意。他們?nèi)菀准ぐl(fā)團(tuán)隊的想象力，開拓思路。
* 整合者：讓團(tuán)隊更有凝聚力，重視團(tuán)隊關(guān)系，他們善于將各類事件優(yōu)化整合，加強(qiáng)彼此的聯(lián)系，使團(tuán)隊在決策上最終能達(dá)成一致。
蘇珊娜·維克伯格是社會人格心理學(xué)家，她經(jīng)過一段時間的研究后發(fā)現(xiàn)：當(dāng)團(tuán)隊成員都在積極推斷他人的職場人格時，對團(tuán)隊本身的認(rèn)識也越發(fā)深刻，而且，他們表示共同的使命感更強(qiáng)，完成目標(biāo)的能力也提高了。
雖然從理論上來說，各種職場人格匯集在一起更有利于發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能夠善于協(xié)調(diào)和把握團(tuán)隊成員之間的關(guān)系，那么，引發(fā)的團(tuán)隊矛盾和分歧勢必會影響整個組織的績效。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何有效應(yīng)對團(tuán)隊中職場人格的差異呢？金·克里斯福特是“商業(yè)化學(xué)反應(yīng)”的奠基設(shè)計師之一，她提出了自己的意見。
1
不斷撮合，不斷磨合
調(diào)查顯示：近50%的職場人表示，在團(tuán)隊中與截然相反的職場人格合作最為艱難，當(dāng)彼此的人格存在較大差異時，往往會出現(xiàn)阻礙合作的人際關(guān)系問題。
在我們公司，X是一個做事謹(jǐn)慎的“守護(hù)者”，對于某些帶有風(fēng)險性的事務(wù)不愿意輕易嘗試，他會小心地表達(dá)出這樣做可能存在的不利因素，但這一點(diǎn)讓開拓者人格的L非常抵觸，他認(rèn)為這是在讓整個團(tuán)隊喪失爭取績效的機(jī)會，他們兩人的沖突非常明顯，時常因為認(rèn)知差異而彼此較勁。
同樣的，我自認(rèn)為自己屬于“整合者”人格，比較看重團(tuán)隊的凝聚力，但是我也很不適應(yīng)“推動者”人格的小Z，過于關(guān)注結(jié)果和成功，有時還說一些讓人摸不著頭腦的暗語，總之，跟他合作也讓我感到別扭。
這種現(xiàn)象在職場上屢見不鮮，是否有化解之道呢？
大量研究證明：通過拉近相反的職場人格之間的距離，讓他們在小型項目上合作，然后再逐漸擴(kuò)大合作項目規(guī)模，從而在團(tuán)隊中建立合作互補(bǔ)關(guān)系，是一條可行路徑。
尤其是管理者，與相反的職場人格合作顯得更為重要，既可以平衡自身的傾向，同時，也有利于其他團(tuán)隊成員之間的合作。
2
鼓勵發(fā)聲，鼓勵多樣性
在部分團(tuán)隊中，某類型職場人格的成員可能占據(jù)70%，剩下的30%由少數(shù)人格者構(gòu)成，面對這種團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，管理者如何扮演好自己的角色呢？
大家都會有這樣的職場經(jīng)驗：在討論之際，一旦某種主流觀點(diǎn)形成，團(tuán)隊中再出現(xiàn)不一樣的聲音就會被視為“異類”，這樣就會導(dǎo)致整個團(tuán)隊認(rèn)知偏差的產(chǎn)生。
從經(jīng)驗上來說，最有效的做法是先采取符合少數(shù)職場人格成員習(xí)慣的方式，因為只有關(guān)注少數(shù)派的想法，才能讓團(tuán)隊的多樣性發(fā)揮優(yōu)勢。
管理者有必要先鼓勵小眾人格者表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并讓他們以自己舒服的方式進(jìn)行表達(dá)，重點(diǎn)是“先發(fā)聲”，以免被70%人格成員的主流觀點(diǎn)所淹沒。
如果在一個團(tuán)隊中缺少某類人格的成員，管理者不妨鼓勵換位思考，從而讓單維度的討論變得更加全面而多元。
3
關(guān)注敏感者，關(guān)注安全感
在一個團(tuán)隊中，守護(hù)者以及一部分安靜的整合者常常是情緒較為敏感的群體，除非領(lǐng)導(dǎo)們特意去靠近他們詢問，否則，很少聽到他們主動發(fā)表意見。
這個群體常常是團(tuán)隊中的小部分人，但是，在日常管理中不但不應(yīng)該忽視他們的存在，反而有必要花費(fèi)精力去照顧，原因何在？
相關(guān)研究表明，那些敏感而內(nèi)向的人往往獨(dú)具優(yōu)點(diǎn)，對于發(fā)揮團(tuán)隊的多樣性同樣益處良多。
比如，他們在事業(yè)上兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，善于發(fā)現(xiàn)工作中存在的細(xì)節(jié)漏洞和風(fēng)險，長時間保持專注，而且，他們還是良好的傾聽者，有很好的合作精神。
管理者多關(guān)注這類成員，會有利于創(chuàng)造一個寬松的團(tuán)隊氛圍，讓所有職場人格成員都會因此而獲得心理上的安全感。
很多團(tuán)隊問題看起來錯綜復(fù)雜，實際上都可以歸結(jié)到“人”的問題，搞定不同職場人格的員工，大部分的團(tuán)隊問題都可以迎刃而解了……
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