弊端之三，強調(diào)激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結(jié)果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理
解上的差異，造成部門之間員工的評分標準差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較。
弊端之四，員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”;既擔心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務情況，要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。
由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。習慣了傳統(tǒng)的報表和文字式“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績效問題，管理者們的首要反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來的人際沖突和關(guān)系緊張已經(jīng)使管理者們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對面地探討如此令人尷尬而又敏感的績效問題呢!于是，管理者們在口頭上會找出各種各樣的理由來抱怨績效管理，在行動上會不自覺降低自己的熱情來抵制績效管理。管理者如此，處于脆弱群體的員
工產(chǎn)生焦慮情緒也就不足為奇了。為此，要搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應有的功效，我們必須將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，切實做好以下工作:
1.樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，決定了企業(yè)的目標和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長期計劃的依據(jù)。因此，績效管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。堅持戰(zhàn)略導向的績效管理有助于績效管理與組織戰(zhàn)略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統(tǒng)一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、權(quán)變意識、創(chuàng)新意識和人本意識。堅持績效管理的戰(zhàn)略導向性，要求我們在日常工作中養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維(Strategicthinking)的習慣，按企業(yè)戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監(jiān)督績效行為，而且當企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時，其導向性更應得到強化，然而，相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時有意識地強化戰(zhàn)略的導向性。如一家為計算機客戶服務的公司，其績效考評系統(tǒng)應對員工向客戶提供服務的好壞程度進行評價，并且與企業(yè)的核心能力聯(lián)系起來，如資深技術(shù)人員的流動率、團隊的領(lǐng)導與合作等。
2建立系統(tǒng)的績效管理體系。一個完整的績效管理體系，應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之已開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時將績效考評結(jié)果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。具體講，在設(shè)計績效目標和擬訂績效計劃時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以完成組織的任務為績效管理的目標;在設(shè)計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結(jié)合的辦法，因地制宜地對考核指標進行合理取舍，防止績效考評指標設(shè)計不當造成誤導性，并且應事先制定考評標準和績效管理制度來進行，要對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制?！冃Э荚u結(jié)束后，應及時將考評結(jié)果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結(jié)果與員工的薪酬分配及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。
3建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰(zhàn)略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎(chǔ)性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效的溝通包括三個方面的內(nèi)容:即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導考核雙方認識到:首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和
績效結(jié)果的評價達成組織目標的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決間題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價，相反，那些聲稱沒有時間進行溝通的管理者目前或許就像疏于預防管理的消防隊員，正忙于到處“救火”呢!
當然，績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一嗽而就，而是一個漸進的過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是否有效，我們可以從以下幾個方面進行判斷:①戰(zhàn)略一致性:績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標及企業(yè)文化的要求一致。②敏感性:績效管理系統(tǒng)應具有區(qū)分效率高的員工與效率低員工的能力，否則是無效的。③可靠性:指考核者判定考評結(jié)果的一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)要求不同的考核者對同一員工所做的考評應基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別的考評者才可能對同一名員工的工作績效得出一致性的結(jié)果。H·R·Roth-stein對79個企業(yè)的將近1萬名員工調(diào)查顯示，兩個考評者通過觀察同一員工做出的考評結(jié)論相關(guān)性為0.65一0.73。④有效性:指有效的績效考評指標應是沒有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一種績效衡量系統(tǒng)不能夠完整地衡量出所有各個方面，如考評大學教師的績效衡量系統(tǒng)只能考評科研成果而不能考評教學工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關(guān)，如用
實際銷售量來衡量處于完全不同職位和地域范圍從事銷售員工的績效。⑤可接受性:指只有得到管理人員和廣大員工的支持才能推行。管理人員和員工對績效管理系統(tǒng)的態(tài)度很重要。一般而言，有效性與一致性高的績效管理體系要耗費太多時間與成本，從而不愿接受。是否可接受，也與管理人員和員工感知到公平性有關(guān)。公平性包括程序公平、評判標準公平和評判結(jié)果公平等。
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