來(lái)源：大美資訊網(wǎng)
不達(dá)。當(dāng)一個(gè)新任經(jīng)理人以一個(gè)變革者姿態(tài)出現(xiàn)時(shí)，必然要遭遇更強(qiáng)烈的排斥與抵抗。
所以，營(yíng)銷經(jīng)理人在到任初期，適宜做一個(gè)溫和型創(chuàng)新與變革者，即穩(wěn)定第一、循序漸進(jìn)。變革者常以雷厲風(fēng)行的姿態(tài)出現(xiàn)，但這使對(duì)事而非對(duì)人，而陳先生則是對(duì)人不對(duì)事。
其實(shí)，“外行”更適合做沉靜型領(lǐng)導(dǎo)者。美國(guó)哈佛商學(xué)院教授小約瑟·L·巴達(dá)拉克（Badaracco.J.L）提出了沉靜領(lǐng)導(dǎo)者的概念：他們選擇負(fù)責(zé)任的、低調(diào)的、幕后的方式，來(lái)解決各種棘手的或者不棘手的問(wèn)題。
再次，合理過(guò)渡，一步到位難勝任。陳先生進(jìn)入企業(yè)并到崗可謂一步到位，企業(yè)應(yīng)該給予業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)與過(guò)渡時(shí)間。諸如可以暫不調(diào)走原銷副總，開展學(xué)習(xí)性交接，邊學(xué)習(xí)、邊適應(yīng)、邊交接。或者，暫不任職，但參與企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，待熟悉情況后再授予重任
最后，缺乏同理心，必然令人生厭。同理心又叫做換位思考，即一個(gè)人站在對(duì)方立場(chǎng)設(shè)身處地思考的一種方式，即于人際交往過(guò)程中，能夠體會(huì)他人的情緒和想法、理解他人的立場(chǎng)和感受，并站在他人的角度思考和處理問(wèn)題。
這主要體現(xiàn)在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達(dá)尊重等與情商相關(guān)的方面。即便自己的看法與人不同時(shí)，也能夠理解對(duì)方在心理、情緒或行為上的反應(yīng)。
當(dāng)然，能夠理解并感同身受對(duì)方的反應(yīng)，這并不代表是認(rèn)同對(duì)方的行為，而是為獲得對(duì)方認(rèn)同的一個(gè)“緩沖”。
很顯然，陳先生欠缺同理心，過(guò)于自我行事，不能站在營(yíng)銷部員工的角度去理解與思考，就難免會(huì)“碰壁”。
變“外行”為“內(nèi)行”
營(yíng)銷副總陳先生作為“外行”，如果在上任初期不注重調(diào)查研究并盡快掌握情況，或者存在高高在上的心理障礙，做不到“不恥下問(wèn)”，那么時(shí)間長(zhǎng)了更不敢問(wèn)了。因?yàn)闀r(shí)間久了，就更怕別人說(shuō)他“外行”或者“智商低”。
遺憾的是，陳先生在的確不懂業(yè)務(wù)的情況下，又不喜歡別人說(shuō)自己不懂，更不會(huì)承認(rèn)自己真的不懂。
在這種心態(tài)下，管理者自尊的魔性很容易顯現(xiàn)，更容易誘發(fā)焦慮與暴躁，這也是導(dǎo)致陳先生與下屬?zèng)_突的情緒根源。
其實(shí)，“不懂”并不可怕，“外行”完全可以領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行”。只不過(guò)，“外行”不可以是徹頭徹尾的“門外漢”。并且，要看企業(yè)是什么樣的管理文化。
日本企業(yè)在管理上，采取領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，強(qiáng)調(diào)下屬員工的絕對(duì)服從。所以，在日本有很多企業(yè)的第一把手都是不懂專業(yè)的，只要把握大方向就行，而他的副手或者助手必須懂業(yè)務(wù)，“外行”領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行“照樣可以把企業(yè)管得很好。
對(duì)營(yíng)銷副總陳先生來(lái)說(shuō)，本可以通過(guò)自身最大化地努力，來(lái)規(guī)避上下級(jí)矛盾的出現(xiàn)：
第一，學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)這是融入企業(yè)、團(tuán)隊(duì)并做好本職工作的需要，也是服眾的需要，更是進(jìn)行工作變革與創(chuàng)新的需要。所以，學(xué)習(xí)意識(shí)、學(xué)習(xí)精神與學(xué)習(xí)能力是“外行”經(jīng)理的最基本工作素養(yǎng)。
對(duì)于“外行”來(lái)說(shuō)，實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)是最為金貴的學(xué)習(xí)理念，即在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、向任何人學(xué)習(xí)任何與業(yè)務(wù)相關(guān)的東西：
在辦公室聽取工作匯報(bào)，在家里看銷售員工作總結(jié)，在營(yíng)銷人員聚餐的餐桌上聽取建議，在公司早會(huì)上聽取工作計(jì)劃，到生產(chǎn)技術(shù)部門去學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)……
第二，親和。作為營(yíng)銷經(jīng)理人，要用人格魅力來(lái)建立個(gè)人影響力，其次才是權(quán)力影響力。威信不是別人幫助樹立起來(lái)的，而是自己煉就的。只不過(guò)威信不來(lái)源于權(quán)力，而在于個(gè)人影響力。
在日常工作中，如果營(yíng)銷副總依賴于“法定”的權(quán)力，是難以做好管理工作的。作為管理者，在工作中應(yīng)重視“個(gè)人影響力”，樹立自身權(quán)威，即在組織中的威信、威望，是一種非強(qiáng)制性的“影響力”。
權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個(gè)人的品質(zhì)、思想、知識(shí)、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間的理解、信賴與支持……
這種“影響力”一旦形成，所有員工心悅誠(chéng)服地接受管理者的引導(dǎo)和指揮，從而產(chǎn)生巨大的工作合力。可惜，營(yíng)銷副總陳先生沒有做到。
第三，主動(dòng)。作為營(yíng)銷副總，必須想辦法主動(dòng)融入企業(yè)，融入團(tuán)隊(duì)，而不是要整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)融合自己。
至于如何融入團(tuán)隊(duì)，這可以分兩步走：
第一步是切入。即如何初步讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)接受自己。營(yíng)銷副總應(yīng)該優(yōu)先并充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，從長(zhǎng)處入手，更容易立竿見影或獲得階段性成果。
第二步，融合。作為營(yíng)銷總監(jiān)，不能一味地要下屬迎合你，你也要放下架子主動(dòng)融入下屬，與下屬打成一片。尤其是還沒有入門的“外行”，更要最大化貼近部屬員工。
在權(quán)威在員工那里沒有樹立起來(lái)之前，營(yíng)銷總監(jiān)只不過(guò)是一個(gè)簡(jiǎn)單的頭銜。這需要管理者要把握接近員工的最佳機(jī)會(huì)，非常自然地融合。
諸如，幫助員工爭(zhēng)取企業(yè)在資源上的支援、多與員工進(jìn)行工作或非工作溝通、組織團(tuán)隊(duì)開展集體性活動(dòng)等等。
平息“內(nèi)斗”風(fēng)波
最后，再回到魏老板最為關(guān)切的問(wèn)題：怎樣化解營(yíng)銷副總與下屬之間的恩怨，以及如何讓這場(chǎng)對(duì)抗風(fēng)波盡可能地完美收?qǐng)觥?/p>
對(duì)此，魏老板可以采取下述三個(gè)對(duì)策：
第一，分別溝通，各個(gè)擺平。魏老板可以分別找到營(yíng)銷副總、營(yíng)銷部經(jīng)理及基層營(yíng)銷人員談話。
針對(duì)營(yíng)銷副總，可以就企業(yè)文化、工作作風(fēng)、員工心理等方面入手，幫助營(yíng)銷副總分析當(dāng)前工作環(huán)境，總結(jié)既往工作中的得與失。在表達(dá)信任并寄予厚望的前提下，再提出批評(píng)性建議。
而針對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理及基層營(yíng)銷人員，魏老板也要逐個(gè)去溝通，不能僅僅與營(yíng)銷經(jīng)理溝通。這樣做可以通過(guò)各個(gè)擊破來(lái)瓦解他們聯(lián)手“抗陳”聯(lián)盟，至少可以降低他們的意志力。
當(dāng)然，溝通的重心還要放在員工要理解企業(yè)、企業(yè)也理解員工之上。但是，如果魏老板針對(duì)營(yíng)銷副總的所作所為沒有任何實(shí)際行動(dòng)，則很難令營(yíng)銷部員工信服，很容易被戴上袒護(hù)營(yíng)銷副總的帽子，讓營(yíng)銷部員工喪失信任與信心。
魏老板不能讓員工覺得這是企業(yè)的緩兵之計(jì)，也不能讓營(yíng)銷部經(jīng)理及銷售員們產(chǎn)生老板庇護(hù)營(yíng)銷副總的感覺。所以，魏老板一定要給員工吃下定心丸：給營(yíng)銷副總以機(jī)會(huì)，再給他3~6個(gè)月的時(shí)間作為考核期，如還不勝任則調(diào)離崗位
第二，開誠(chéng)布公，表達(dá)道歉。俗話說(shuō)：解鈴還須系鈴人，解決問(wèn)題的鑰匙掌握在營(yíng)銷副總手里。營(yíng)銷副總自身應(yīng)就官僚、簡(jiǎn)單甚至粗暴的工作方法向營(yíng)銷部員工道歉。不過(guò)，態(tài)度一定要主動(dòng)、熱情、謙和、誠(chéng)懇，并歡迎營(yíng)銷部員工進(jìn)行日常監(jiān)督。
對(duì)于營(yíng)銷副總來(lái)說(shuō)，向比自己職位低的人道歉，確實(shí)需要勇氣。尤其剛剛上任，更會(huì)覺得有失面子，有損尊嚴(yán)與威信。不過(guò)，這卻是緩解矛盾的關(guān)鍵出口。無(wú)論是出于未來(lái)工作需要，還是出于自己在企業(yè)里“存在“的需要，都支持他這樣去做。
給下屬道歉并不會(huì)有損自己的威信，人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？日本著名企業(yè)家豐田章男、松下幸之助都是典型的謙卑派，都能做到向員工道歉，但并沒有降低他們?cè)趩T工心目中的形象。
據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，美國(guó)第一大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon首席執(zhí)行官安德魯·梅森（AndrewMason）在公司員工大會(huì)上，曾因一次在員工大會(huì)中飲用了過(guò)多的啤酒而打嗝向員工道歉。
雅虎前CEO斯科特·湯普森（ScottThompson）也曾針對(duì)“學(xué)歷造假”事件進(jìn)行道歉，對(duì)自己簡(jiǎn)歷中的學(xué)歷部分存在錯(cuò)誤表示遺憾。
第三，雙向管理，逆向幫扶。上級(jí)可以管理下屬，下屬可以管理上級(jí)，關(guān)鍵是企業(yè)建立雙向互動(dòng)管理機(jī)制，這也是魏總解決營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部沖突的鑰匙之一。
不過(guò)，營(yíng)銷經(jīng)理一定要讀懂下級(jí)管理上司的真正含義：洞察上司在工作上的長(zhǎng)處與短處，支持上司發(fā)揮長(zhǎng)處，克服短處，進(jìn)而做到工作績(jī)效最大化。
在這方面，營(yíng)銷經(jīng)理應(yīng)該給所有營(yíng)銷部員工開個(gè)好頭，因?yàn)檫@是優(yōu)秀營(yíng)銷經(jīng)理人的基本修為。正如管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）所言：“管理上級(jí)是下屬經(jīng)理人的責(zé)任和成為卓有成效的經(jīng)理人的關(guān)鍵?！?/p>
所以，如果營(yíng)銷經(jīng)理足夠聰明的話，應(yīng)該明白老板還是想給營(yíng)銷總監(jiān)以機(jī)會(huì)。此時(shí)，營(yíng)銷經(jīng)理不宜再做針鋒相對(duì)地對(duì)抗，而管理上司才是最聰明的做法。
所以，營(yíng)銷經(jīng)理及手下銷售員們沒有必要一味地盯著營(yíng)銷副總監(jiān)的缺點(diǎn)與不足不放，因?yàn)樯纤疽彩侨硕皇巧瘢硕烫幹?，也肯定還有長(zhǎng)處。如果能在上司的長(zhǎng)處上多加支持，在短處上多伸援手，就會(huì)讓上司的工作更富有成效，進(jìn)而整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的工作才能富有成效。
反過(guò)來(lái)，如果營(yíng)銷經(jīng)理及下屬只盯著營(yíng)銷副總的短處，在工作關(guān)系與工作成果上只能越搞越糟。并且，在工作上大家也不會(huì)快樂(lè)。
所以，一切聽從管理大師彼得·德魯克的教誨：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么”。營(yíng)銷部員工如此思考，然后再在行動(dòng)上予以支持，就足矣了
聯(lián)系客服
