04、從群體看人性里的不均衡反映到個(gè)體上就是
每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都是參差不齊的
必然是能力有高低，慣用雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)
華為在人才能力發(fā)展不均衡上有一個(gè)非常到位有效地手段和安排，即三位一體的人才生命周期管理。
首先，底部管理：針對(duì)試用期員工。
在華為試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，參照的是國(guó)際上人才招募識(shí)別率的上限是80%。如果不堅(jiān)持這個(gè)基本比例，會(huì)降低企業(yè)的人力資本投資回報(bào)率，造成組織效能下降的高昂代價(jià)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候是人才培養(yǎng)階段，人力資本投資回報(bào)率完全為負(fù)，不嚴(yán)格把關(guān)就意味著更大的損失。
其次，頂部管理：針對(duì)入職1～3年的員工。
華為認(rèn)為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是約2年時(shí)間）。
入職第1～3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%，因?yàn)?/span>1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。
通過基于價(jià)值貢獻(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才篩選出來(lái)，并給予差別化的待遇和差別化的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資歷論。
第三，常態(tài)化：針對(duì)員工輪崗機(jī)制和退出機(jī)制。
在任何一個(gè)崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時(shí)間不能超過三年。
經(jīng)過30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。
因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。
反觀其他企業(yè)的人才管理：進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動(dòng)性缺失”，對(duì)企業(yè)和人才都不利。
05、結(jié)語(yǔ)
當(dāng)然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限于上述幾大類，無(wú)非就是給錢、給權(quán)、給名，同時(shí)加強(qiáng)紀(jì)律制約；兩手抓，兩手都很硬。
任正非一直強(qiáng)調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機(jī)感，高層員工要有使命感。這里面實(shí)際上就是對(duì)人性底層動(dòng)機(jī)的深刻洞察。
基于人性的人才管理和運(yùn)營(yíng)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，華為當(dāng)仁不讓處于領(lǐng)先的地位。尤其是華為對(duì)人性的把握和駕馭程度，不斷超越自我，越做越好，給我們帶來(lái)很多啟發(fā)和借鑒。
作為卓越的HR，熟悉業(yè)務(wù)是必須的，駕馭人性更要排在最優(yōu)先的位置。研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應(yīng)該是首要的研究維度。
回看任老板，既不是技術(shù)專家，也沒有豐富的客戶關(guān)系，但是他在用人方面卻非常獨(dú)到，源自于他的一個(gè)理念：敢于分錢，比如說內(nèi)部虛擬股權(quán)，很早就在運(yùn)了，因?yàn)樗诵粤耍?/span>
聯(lián)系客服
