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在連鎖餐飲企業(yè)，店長對餐廳來說意味著什么？

“店長是餐廳的主心骨，他必須管好門店管好下面的員工才行。”一米線品牌創(chuàng)始人老劉告訴紅餐網(wǎng)（微信號：hongcan18）記者，最近他正因為門店店長的事頭疼著。

“前段時間招的一個店長，對店內(nèi)的一些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不熟悉，而且在匯報營業(yè)情況的時候也說不出個所以然，主要還是不怎么會看財務(wù)報表。門店有些員工不服他，偏偏這人平時管員工的時候還特喜歡擺官架子，導(dǎo)致現(xiàn)在有些員工都不肯干了。”說到員工離職，老劉還特別強調(diào)有幾個他比較看好的員工也走了。

可能就有人好奇了，這樣的人招來干嘛？老劉表示：“這個店長懂營銷，店內(nèi)該怎么推廣產(chǎn)品，他能給出很多建議?！?/span>

但現(xiàn)在想想，老劉覺得要管理整個門店、團(tuán)隊，只有一項能力突出還不行，必須得各方面能力都不錯的人才能勝任店長的職位。

總結(jié)來說，一名優(yōu)秀的店長需要具備4個方面的基本能力。

具備把握顧客需求能力

熟悉全崗位技能

行話說“站在風(fēng)口，豬都能飛起來”。但風(fēng)大了，會飛的豬多了，真正能賺到錢，活得好的還是前幾名，這就是說即便有風(fēng)口也得搶占先機。

怎么搶占先機呢？把握顧客需求。

門店作為最接近顧客的場所，在把握顧客需求這一點上如同信息樞紐一般的存在。

像哪些是經(jīng)常來店消費的老顧客、新顧客分別是哪類人群、什么產(chǎn)品最受顧客喜愛等都需要通過門店來體現(xiàn)。也正是如此，店長針對分析顧客方面的工作能力尤為重要。

餐企該如何培養(yǎng)店長這樣的能力呢？

海底撈的做法十分值得餐企借鑒。在海底撈內(nèi)部，一名合格的店長必須熟悉店內(nèi)所有的崗位業(yè)務(wù)技能。

在對店長進(jìn)行培訓(xùn)時，會通過理論及實踐來考察店長是否合格。

理論考察其實也就是筆試。當(dāng)?shù)觊L學(xué)習(xí)了一系列基本的崗位技能以后，需要通過做題考取合格分?jǐn)?shù)來自我檢測。只有理論考察合格，才能向上級申請實踐考核。諸如服務(wù)顧客、收桌、后廚的拉個面等。

可能有人覺得我做店長主要就是管理工作，學(xué)這些基礎(chǔ)的東西會不會有點多余？

“海底撈曾經(jīng)引進(jìn)過一批大學(xué)生，直接從事店面管理工作，但用著用著就會發(fā)現(xiàn)，這些大學(xué)生即使再多干幾年管理職務(wù)，也始終無法較好地同海底撈的企業(yè)文化契合在一起，很難切實地掌握住顧客的需求。”海底撈副總裁袁華強表示，從基層成長起來的店長，對餐廳的各個環(huán)節(jié)都非常了解，他能深入到門店團(tuán)隊中，很容易與企業(yè)文化相契合，也更珍惜自己的工作。

更重要的是，這樣的店長身上會保持與顧客的親切感，他們非常懂得如何把握顧客需求。

具備挖掘新人能力

梳理激勵體系

都說書到用時方恨少，人才的稀缺對餐企來說也是如此。

對于連鎖餐企來說，攤子大，人員多，高層領(lǐng)導(dǎo)很少能接觸到底層員工，想要從企業(yè)內(nèi)發(fā)現(xiàn)人才并不容易。

這樣的狀況下，挖掘、培養(yǎng)新人的重?fù)?dān)自然就落在店長的肩上。那么，餐企如何培養(yǎng)店長一雙善于發(fā)現(xiàn)人才的眼睛呢？

某餐飲品牌在督促店長培養(yǎng)人才方面，摸索出了“358模式”，其核心要義就是以股權(quán)來激勵店長潛心挖掘培養(yǎng)新人。

在這套模式里，“3”代表了3%的干股收益，考核成績排名靠前的店長可以獲得這部分分紅獎勵。

“5”便是5%的股份，如果店長A能夠為餐企培養(yǎng)出新店長B，并且通過店長考核，那么店長A就有機會成為小區(qū)經(jīng)理，同時還可以在新店中投資入股5%。

而如果店長A能夠培養(yǎng)出5名店長，店長A就有很大的機會成為區(qū)域經(jīng)理，在新店可以投資入股8%。

更甚至店長如果能成長為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，就能在新店投資入股20%。

△店長A的成長軌跡

該餐飲品牌旗下某門店店長回顧稱，當(dāng)初大學(xué)畢業(yè)才1年，在358發(fā)展模式的吸引下，通過自己的努力很快便成為了店長，并且之后還培養(yǎng)出了一名新店長，自己則成了小區(qū)域經(jīng)理。這位年輕的店長笑言：“我每天都在想怎么找到合適的人，把他們培養(yǎng)出來。”

這種將店長收入及發(fā)展機會直接與培養(yǎng)人才數(shù)量掛鉤的方式，讓店長在培養(yǎng)新人方面更有積極性、主動性。

具備數(shù)據(jù)分析能力

得看得懂財報

如果我們把門店看作一家小企業(yè)，店長本質(zhì)也是一名經(jīng)營者、企業(yè)家，看懂財務(wù)報表是其基本職能。

只有懂得如何分析財務(wù)報表數(shù)據(jù)，才能透過現(xiàn)象看到門店經(jīng)營的本質(zhì)，知曉門店當(dāng)下的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)問題，制定出針對門店的有效策略。

有著餐飲行業(yè)黃埔軍校之稱的麥當(dāng)勞就認(rèn)為，財務(wù)知識是一名合格店長必須學(xué)習(xí)的東西。

麥當(dāng)勞在將員工培養(yǎng)成店長的過程中，將員工的薪資與所處崗位掛鉤。員工、訓(xùn)練員和計時經(jīng)理這三個層級以時薪來計算，而想要往上走，擺脫時薪晉升到月薪階段，就必須接受餐廳的各項培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其中會計及財務(wù)系統(tǒng)學(xué)習(xí)就豁然在列。

這是麥當(dāng)勞員工走向店長必須學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)。因為越清晰的門店營業(yè)數(shù)據(jù)分析，越方便總部進(jìn)行判斷，也是餐企能妥善調(diào)整門店營業(yè)任務(wù)目標(biāo)的前提。

具備溝通協(xié)調(diào)能力

培養(yǎng)角色意識

說話是門藝術(shù)，作為基層員工及領(lǐng)導(dǎo)的中間層，優(yōu)秀的溝通能力對店長來說尤為重要，它可以讓店長的工作效率大大提高。

在工作中，店長遇到問題需要主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通，最重要的是讓領(lǐng)導(dǎo)感受到你對工作的熱情。

比如在向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報門店經(jīng)營情況時，店長應(yīng)該積極主動的指出門店經(jīng)營有所發(fā)展的方面，并說明原因。對于有些沒有取得實際成果的地方，店長在指出問題的同時，可以提出自己的建議。

不論領(lǐng)導(dǎo)最后是否采納建議，至少可以讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到你很熱愛自己的工作崗位，有認(rèn)真的為門店發(fā)展考慮。

有位餐飲老板說了這樣一個例子，曾經(jīng)在與兩個新店長溝通門店怎么管理的時候，店長A一直滔滔不絕，有很多自己的觀點，雖然有些觀點不一定恰當(dāng)，但是可以很明顯的感覺到店長A對這個崗位的熱愛。

店長B則不同，如果不主動問他，基本就是坐在一旁不說話，簡直比老板還像老板?！拔耶?dāng)時有點懷疑他可能不怎么喜歡店長這個崗位，他可能想坐我的位置?！痹摬惋嬂习逭{(diào)侃道。

兩人之后的發(fā)展不用猜也知道，店長A很快就升職做了區(qū)域經(jīng)理，店長B則處在可能被請辭的邊緣。

而在與門店員工溝通的過程中，店長切忌擺出領(lǐng)導(dǎo)的架子，“接地氣”很重要。

真切溝通的前提一定是雙方能設(shè)身處地，站在對方的角度考慮問題。店長需要讓員工知道即便是領(lǐng)導(dǎo)也能理解自己的感受，而店長能夠給予相應(yīng)的反饋，說明與員工間是能夠契合的。在這樣的狀況下，員工才會坦誠并給予相同的信任。

井格重慶火鍋在培養(yǎng)店長的時候，將“接地氣”融匯在企業(yè)所倡導(dǎo)的“平等”文化中，通過授課培訓(xùn)、及定期的內(nèi)部文化活動培養(yǎng)店長的平等意識。同時，用員工的滿意度作為店長績效的考核內(nèi)容之一來督促店長。

用這樣的方式提升店長管理門店人員的水平，員工滿意，店長工作也輕松。

編輯 | 紅餐網(wǎng)_依晴

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