在許多企業(yè)，總喜歡把績效管理作為提升企業(yè)管理的抓手，喜歡把全員績效叫得震天響，但實際運(yùn)用過程中，卻因為各種問題，導(dǎo)致員工反對，效果不好。究其原因，總與以下幾個方面有關(guān)：

1、績效管理的認(rèn)知不到位。

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上，確定績效目標(biāo)以及達(dá)成績效目標(biāo)所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)，使組織、團(tuán)隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。許多人把績效管理簡單理解成績效考核，于是只注重月末或季末對員工和部門的績效評價，側(cè)重于判斷和評估事后考核的結(jié)果，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)成了裁判員，只管打分，不問原因，不幫助下屬分析、解決問題。

2、績效的目的有偏差。

績效管理是源自西方的管理工具，在引入到國內(nèi)時，不同的人在不同的場合進(jìn)行了不同的解讀，特別是一些人員的培訓(xùn)、宣傳，把績效管理說成是老板把應(yīng)給員工的100元薪酬福利，拿出來40元做為績效工資，只給員工50元，然后把這40元進(jìn)行績效考評，根據(jù)考評結(jié)果予以分配，這樣的后果，就是不管員工做的多好，他最多也只能拿到40元，另外的10元被老板拿走了。

其實績效管理的基本原則，不是要減少員工薪酬福利，是引導(dǎo)員工提升自己的績效，從而提升為公司創(chuàng)造的價值，公司再從新增的價值中拿出一部分給員工，讓員工共享發(fā)展的成果。如此一來，在員工的心目中，績效管理就變成了老板減少員工收入的一個工具，又如何要求員工積極擁護(hù)并執(zhí)行績效管理呢？

3、績效的宣傳不到位。

正因為績效管理來自西方，對于許多員工來說，究竟什么是績效，如何運(yùn)用績效管理方法，都是一問三不知。在企業(yè)管理的實際中，負(fù)責(zé)宣傳的部門對績效管理了解不透徹，對宣傳的重點(diǎn)內(nèi)容把握不精準(zhǔn)，對員工的需求針對性不強(qiáng)；負(fù)責(zé)績效管理的部門只會做不會說，或者說只知道做卻不屑于說，導(dǎo)致績效管理成了個別部門、部分人員的事，大家不知道所以不愿意配合，不理解所以不愿意支持，特別是當(dāng)一些關(guān)于績效管理的負(fù)面言論出現(xiàn)后，如果不能及時予以正面的宣傳、引導(dǎo)、解疑、釋惑，員工出現(xiàn)負(fù)面的抵抗情緒也就自然而然了。

4、績效的設(shè)計不科學(xué)。

績效管理的方法一般有幾種，平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、目標(biāo)管理考評體系、360度考評體系，但實際工作中，企業(yè)管理者為了自己的目的，會對績效管理的方法與內(nèi)容進(jìn)行針對性的修改，但受專業(yè)能力、個人性格、員工配合等因素的影響，最終導(dǎo)致設(shè)計初衷與實際情況的背離，原計劃的激勵先進(jìn)變成了鼓勵后進(jìn)，原計劃的鼓勵創(chuàng)新變成了獎勵保守，員工不認(rèn)同也就可以理解了。

5、績效的考評有缺陷。

正常的績效管理，一般分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，從目標(biāo)設(shè)定開始制定績效計劃，圍繞目標(biāo)實施組織績效輔導(dǎo)，依據(jù)目標(biāo)考核實施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果予以績效反饋。

正常的績效管理流程有四步，一是上級領(lǐng)導(dǎo)和員工共同討論最近一段時間內(nèi)需要實現(xiàn)的工作目標(biāo)，并將員工的個人發(fā)展目標(biāo)融合于該目標(biāo)中，以此來制定員工需要達(dá)到的績效水平。二是在員工工作期間，領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)環(huán)境的變化對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使目標(biāo)切實可行。三是一段時間工作結(jié)束后，管理者和員工共同討論目標(biāo)實現(xiàn)程度及失敗原因。四是結(jié)合實際制定下一期的工作目標(biāo)。這樣就形成了一個循環(huán)，但不是簡單的重復(fù)，而是循環(huán)一次，目標(biāo)的制定就更有利于員工進(jìn)步，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，所以說這是一個螺旋式上升的循環(huán)過程。

但實際工作中，許多企業(yè)把目標(biāo)管理用成了計劃管理，最開始由企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偟礁鞑块T，部門再分?jǐn)偟矫總€員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

6、績效的運(yùn)用不合理。

實施績效管理的最終目標(biāo)，就在于通過績效管理的結(jié)果，獎勵公司需要的，懲處公司不需要的或違反公司制度的。所以大家對績效考核的結(jié)果很關(guān)注，但更關(guān)注的是績效的運(yùn)用。一般來說，在績效管理結(jié)果出來后，對每個員工來說，會面臨四個方面的結(jié)果，主要是培訓(xùn)管理、績效分配、工資管理、晉升與調(diào)配，那么如果企業(yè)某個員工的績效得分高，但實際獎懲運(yùn)用中卻不獎勵反受處理；某個員工的績效得分低，卻僅僅因為領(lǐng)導(dǎo)的喜好、個人的家庭背景等原因，被大力表彰、晉升提拔，如此一來，員工又如何相信績效管理，如何支持績效管理。

當(dāng)企業(yè)管理者不能對所有員工出于公心，維護(hù)公開、公平、公正的績效管理制度，那么員工不理解、不支持、不配合績效管理也就可想而知了。