企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核 股權(quán)合伙人

某公司管理層的工資水平低于市場水平，經(jīng)重新設(shè)計(jì)后，管理層的工資有了大幅度的提高，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本市平均工資水平。但是工資發(fā)放之后的反饋情況卻不理想，有的人憤憤不平；還有人反應(yīng)很平淡，好像這是自己應(yīng)得的；只有極少數(shù)人表示滿意。

很不能理解，為什么公司拿出更多的錢給員工加薪了，可是卻沒有收到感謝和感恩。用的還是原來的人，做的還是原來的事情，但積極性卻沒有提高。

企業(yè)管理 激勵(lì)機(jī)制 績效管理 績效考核 股權(quán)合伙人

有的時(shí)候想一想，做老板也是挺難的，本來好意給大家漲工資，最終卻沒撈著好。問題出在哪，這里先做一個(gè)簡單的分析。

首先，在薪酬績效方案的設(shè)計(jì)中我們要注重外部公平和內(nèi)部公平。

公司因?yàn)楝F(xiàn)有薪資水平低于市場平均水平，從而調(diào)整薪資標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)外部競爭力，但是有可能在各崗位加薪幅度的設(shè)置上沒有很好的保持內(nèi)部平原則，使得一部分員工產(chǎn)生不滿情緒。

其次，企業(yè)的漲薪?jīng)]有跟具體的工作績效相掛鉤。

公司老板覺得，給員工漲薪，不附帶任何條件，看我多有誠意，大家一定要感恩哦。而員工面對(duì)這樣的漲薪只會(huì)有一種理解，“這是你欠我們的，早就該漲了?！?/p>

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力，無法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。

所以，對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

薪酬績效 績效方案 變革 新趨勢

存量增值法：KSF薪酬績效模式。

從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進(jìn)行全面的融合，通過平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。強(qiáng)化利益的驅(qū)動(dòng)，增大激勵(lì)的力度。同時(shí)，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。

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對(duì)于中小企業(yè)而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因?yàn)樗哂幸韵氯齻€(gè)特點(diǎn)：

• 對(duì)于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價(jià)值。

• 對(duì)于還沒有做績效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計(jì)劃，同時(shí)又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案。

• 對(duì)于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵(lì)性、增長性、全融合的薪酬績效。

同時(shí)，KSF薪酬績效也具備實(shí)操工具中無以倫比的特定價(jià)值：

• 讓員工為自己而做；

• 員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一；

• 極大地挖掘員工的能力與潛能；

• 讓管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者；

• 強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易；

• 向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值；

• 平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展；

• 快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長。

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干貨：業(yè)務(wù)員加薪的兩大模式

1、KSF增值加薪：

在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求。

例如：

• 回款率指標(biāo)

• 高毛利產(chǎn)品銷售指標(biāo)

• 新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)

• 新市場開發(fā)銷售指標(biāo)

• 客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)

• 客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)

• 客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)

• 客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)

• 協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)

操作：以過去的實(shí)現(xiàn)值作為基點(diǎn)，超過這個(gè)基點(diǎn)（也可以建共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)）就可以給予獎(jiǎng)勵(lì)加薪！

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2、PPV量化加薪：

讓業(yè)務(wù)員做到一專多能、成為復(fù)合型人才，同時(shí)做更多的事情，獲得更多的收入。

例如：

跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；

調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息。市場調(diào)查產(chǎn)值工資；

統(tǒng)計(jì)員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計(jì)和分析。統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值工資；

客服員，打回訪電話，收集客戶反饋?？头a(chǎn)值工資；

分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；

根據(jù)企業(yè)崗位配置及個(gè)人能力，還可以擔(dān)任行政、后勤、網(wǎng)絡(luò)、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。

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KSF與PPV倡導(dǎo)的薪酬績效模式是怎樣的？

中高層管理者：

基本工資+K目標(biāo)工資1+K目標(biāo)工資2+。。。+K目標(biāo)工資8+其他（津補(bǔ)貼）

操作層員工：

基本工資+P項(xiàng)目工資1+P項(xiàng)目工資2+。。。+P項(xiàng)目工資N+其他（津補(bǔ)貼）

總結(jié)：

薪酬設(shè)計(jì)就是要在四個(gè)量中找到平衡：定量與變量、存量與增量。同時(shí)，又要在員工和企業(yè)的利益之間找到平衡。還要在員工的收入增加與企業(yè)的績效改善之間找到平衡。只有實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)平衡，才能讓企業(yè)良性發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營。