所謂“存在的都是合理的”，同樣經(jīng)銷商的存在，也是因?yàn)槠溆歇?dú)特、短期內(nèi)難以被取而代之的商業(yè)價(jià)值。不過，近年，曾經(jīng)活得很滋潤的經(jīng)銷商，卻面臨生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。這當(dāng)然一方面是受經(jīng)濟(jì)下行大環(huán)境的影響;但另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，電商秉承“去中間化”的理念，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商構(gòu)成前所未有的沖擊。從本質(zhì)上講，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，因?yàn)殡娚瘫緛砭褪且叭ブ虚g化”的。
在“去中間化”的背景之下，經(jīng)銷商如果不進(jìn)行變革，其存在的價(jià)值就會(huì)受到弱化，甚至其存在的意義會(huì)受到相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，那么，經(jīng)銷商過去和未來，都面臨哪些挑戰(zhàn)呢?
經(jīng)銷商從誕生以來，就有其存在的價(jià)值，概括來講，主要有以下幾個(gè)方面的價(jià)值：
1.墊資功能。在中國，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都需要進(jìn)貨，在這樣的模式下，經(jīng)銷商一個(gè)很重要的作用就是墊資，很多廠家也將經(jīng)銷商看作一個(gè)重要的融資渠道。
2.獨(dú)有的客戶資源。經(jīng)銷商通常在當(dāng)?shù)赜械乩麅?yōu)勢(shì)，擁有自身獨(dú)特的社交網(wǎng)絡(luò)。某種意義上，中國市場(chǎng)并非一個(gè)完整的市場(chǎng)，而是一個(gè)個(gè)分割的市場(chǎng)，在這樣的背景下，經(jīng)銷商就有自身獨(dú)特的客戶資源構(gòu)成的商業(yè)價(jià)值，尤其是對(duì)于政府采購市場(chǎng)等。這樣一來，經(jīng)銷商所擁有的社交網(wǎng)絡(luò)，某種程度上成為其所不可被替代的作用和價(jià)值。
3.客戶開發(fā)和維護(hù)職能。經(jīng)銷商承擔(dān)的一項(xiàng)重要職能，就是終端開發(fā)和維護(hù)職能。在某種意義上，經(jīng)銷商服務(wù)終端數(shù)量以及對(duì)終端的控制力決定了經(jīng)銷商的實(shí)力。
4.售后服務(wù)職能。很多情況下，廠家的售后服務(wù)是由經(jīng)銷商來承擔(dān)的，比如在電動(dòng)車市場(chǎng)，車便利旗下經(jīng)銷商組成的基于售后服務(wù)的O2O平臺(tái)。
5.分銷職能。分銷職能是經(jīng)銷商最重要的職能之一，經(jīng)銷商甚至二批商通過分銷系統(tǒng)將產(chǎn)品分銷到不同的終端。后來，廠家為了解決經(jīng)銷商終端覆蓋不足的問題，又踐行了深度分銷模式。所謂深度分銷，即區(qū)域滾動(dòng)銷售，通過有組織地提升客戶關(guān)系價(jià)值以掌控終端，滾動(dòng)式培育與開發(fā)市場(chǎng)，取得市場(chǎng)綜合競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，沖擊區(qū)域市場(chǎng)第一的有效市場(chǎng)策略方法。由廠方組建分銷隊(duì)伍，對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋區(qū)域或終端進(jìn)行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的模式。
作為一種營銷模式是社會(huì)分工的要求，旨在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行劃分后通過固定人員的定線、定時(shí)，對(duì)終端細(xì)致拜訪進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)、維護(hù)、服務(wù)和管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售通路的精耕細(xì)作，達(dá)到提高產(chǎn)品鋪市率、提升銷售量、了解競(jìng)品和市場(chǎng)的目的手段。
經(jīng)銷商“存在感”面臨挑戰(zhàn)
相比西方國家近乎統(tǒng)一的市場(chǎng)和高度成熟的流通渠道、零售終端，中國市場(chǎng)具有完全不同的特點(diǎn)。經(jīng)銷商曾經(jīng)是廠家和零售終端之間不可或缺的橋梁，特別是中國市場(chǎng)層級(jí)較多，不同地區(qū)、城鄉(xiāng)之間存在很大的差異。面對(duì)這樣一個(gè)龐大且多樣化的市場(chǎng)，完全依靠企業(yè)自身，要完成全部的分銷、鋪貨、物流配送等銷售職能，幾乎是不可能的。于是，廠商之間形成了一種獨(dú)特的相互依賴，又利益不完全一致的競(jìng)合關(guān)系。
從利潤來源上來看，經(jīng)銷商主要是依靠“賤買貴賣”的價(jià)差來贏利的。在信息不對(duì)稱的時(shí)代，很多經(jīng)銷商也曾經(jīng)獲得了豐厚的利潤，尤其是一些知名品牌的區(qū)域總代理商，拿下代理權(quán)就意味著可以穩(wěn)賺不賠。
不過，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的快速發(fā)展和信息逐漸透明，特別是具有比價(jià)功能的電商平臺(tái)的出現(xiàn)，不少電商平臺(tái)加入C端的爭奪之中，于是，很多經(jīng)銷商進(jìn)入了“微利時(shí)代”，換言之，經(jīng)銷商的日子沒以前好過了。這一方面體現(xiàn)在產(chǎn)品的利差相對(duì)以往越來越小，另一方面，更要命的是，電商巨頭的出現(xiàn)，開始了聲勢(shì)浩大的“去中間化”過程，這體現(xiàn)在，不少電商平臺(tái)或者廠家直接繞過經(jīng)銷商，通過建立粉絲社群的方式，直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，這無疑令經(jīng)銷商的“存在感”大打折扣。
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”向各個(gè)行業(yè)滲透，幾乎各個(gè)行業(yè)都面臨“重做一遍”的境況。就目前而言，整個(gè)商業(yè)的流通效率，仍然有提升的空間。這主要體現(xiàn)在：
1.渠道層級(jí)仍然過多。所謂渠道層級(jí)，是按照其包含的渠道中間商(購銷環(huán)節(jié))，來定義的一種渠道結(jié)構(gòu)。2.在現(xiàn)有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特別是經(jīng)銷商和二批商之間。3.物流配送效率低，在現(xiàn)有模式下，經(jīng)銷商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的團(tuán)隊(duì)和車輛，這些人和車?yán)眯什⒉桓?，存在較大的優(yōu)化空間。
“互聯(lián)網(wǎng)+”之下：經(jīng)銷商的價(jià)值再思考
隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的深入發(fā)展，未來傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價(jià)值在哪里?這是一個(gè)不容回避的問題。在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，經(jīng)銷商以下方面的價(jià)值將得到進(jìn)一步凸顯和強(qiáng)化。
做流通電商或者加入流通電商。盡管有許多觀點(diǎn)對(duì)經(jīng)銷商的未來前景持悲觀態(tài)度，但不少經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實(shí)證明，即使在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，經(jīng)銷商仍然可以找到自身不可替代的價(jià)值。其中，一個(gè)典型的案例就是煙臺(tái)的萬商購，這家經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型方式是做流通電商，盡管萬商購也會(huì)涉及B2C，但更主要的就是做B2b電商，其中B2b商業(yè)模式中，前面的B代表經(jīng)銷商，而后面的b則代表零售商。
從本質(zhì)上講，萬商購的商業(yè)模式就是通過電商的手段優(yōu)化從廠家到零售終端之間的商業(yè)效率，實(shí)際上就是在廠家和零售終端之間做到了“去中間化”。而支撐這一目標(biāo)的，就是干掉原來的二批商，或者1.5批商，從而減少中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)流通效率的提升。一般而言，去掉二批商這個(gè)中間環(huán)節(jié)，大約可以擴(kuò)大10%的毛利空間。
筆者認(rèn)為，未來，經(jīng)銷商變革的方向主要有兩個(gè)：一是有實(shí)力的經(jīng)銷商，可以轉(zhuǎn)型做類似萬商購的這種物流電商平臺(tái);二是不具備構(gòu)建平臺(tái)能力的經(jīng)銷商，則可以選擇和類似萬商購這種流通電商平臺(tái)合作。對(duì)后者而言，與萬商購這類平臺(tái)合作的好處是顯而易見的，因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加可以帶來銷量的增加(如圖1、2所示)。即使是可口可樂這樣的終端覆蓋率極高的公司，在加入萬商購平臺(tái)之后，仍然能在煙臺(tái)增加1000多個(gè)銷售終端。
分布式電商下的物流職能。筆者有一個(gè)觀點(diǎn)，物流和電商是天然結(jié)合在一起的。沒有物流支撐的電商是缺乏競(jìng)爭力的。經(jīng)銷商對(duì)物流終端比較熟悉，就可以承擔(dān)B2B物流電商的職能。類似京東這種電商巨頭，在傳統(tǒng)模式下，是一種集中式的電商。所謂集中式的電商，就是客戶下單之后，由統(tǒng)一的電商倉來發(fā)貨，然后通過第三方物流公司，將產(chǎn)品最終送達(dá)用戶手中。這種模式下，物流速度相對(duì)較慢，效率較低，客戶通常要用3天時(shí)間才可能收到商品。因此，在未來，分布式電商將是一種更高效率的物流配送模式，貨品是直接儲(chǔ)備在渠道的，比如在各地經(jīng)銷商的庫存中，消費(fèi)者從網(wǎng)上下單后，經(jīng)銷商可以從離消費(fèi)者最近的倉庫為其進(jìn)行配送，從而大大節(jié)省物流的時(shí)間，這也凸顯了經(jīng)銷商的價(jià)值。
當(dāng)然，從成本結(jié)構(gòu)上來看，經(jīng)銷商很大一部分成本就是物流，其甚至?xí)_(dá)到經(jīng)銷商總成本的60%-70%。在這樣的背景下，B2B電商平臺(tái)同樣可以采用共享經(jīng)濟(jì)的模式，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送，還可以優(yōu)化配送路徑。如果說，B2B電商平臺(tái)采用統(tǒng)一配送后，只需要不到100輛車，就可以完成原來經(jīng)銷商們可能需要800輛車才能夠完成的物流配送任務(wù)。
倉儲(chǔ)職能。倉儲(chǔ)通常投入較大，有實(shí)力的經(jīng)銷商可以建立倉儲(chǔ)模式。對(duì)經(jīng)銷商而言，隨著未來電商在整個(gè)零售中的比重越來越大以及分布式電商的迅速發(fā)展，倉儲(chǔ)的需求仍將持續(xù)增長。對(duì)建立倉儲(chǔ)的經(jīng)銷商而言，雖然投資并不小，但這筆投資屬于沉沒成本，隨著時(shí)間的推移，其成本將不斷得到分?jǐn)偂?/p>
終端維護(hù)職能。營銷的本質(zhì)在于和客戶建立一種長期的交易關(guān)系，經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要職能就是對(duì)終端的維護(hù)和管理，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，這仍然是經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要的職能。而這樣的工作，無論是從成本的角度還是從分工的角度而言，經(jīng)銷商來承擔(dān)這項(xiàng)職能更為合適。
資金池或者眾籌職能。應(yīng)該說在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，經(jīng)銷商仍然具有資金池的作用。所不同的是，在過去，經(jīng)銷商更多的是一種墊資功能，廠家關(guān)注點(diǎn)在于壓貨和回款，而作為經(jīng)銷商關(guān)注的是政策和動(dòng)銷。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，廠商之間的關(guān)系將更加靈活，產(chǎn)品或者股權(quán)眾籌會(huì)將雙方的利益更加緊密地捆綁在一起，經(jīng)銷商和廠家利益不一致的情況將得到很大的改觀。
共同為平臺(tái)引流。渠道下沉、終端為王的時(shí)代，經(jīng)銷商的一項(xiàng)重要職能就是客戶(終端)開發(fā)，同一個(gè)終端，可能被不同的經(jīng)銷商開發(fā)N次，這顯然不符合共享經(jīng)濟(jì)的思想。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代，經(jīng)銷商的客戶開發(fā)則演變?yōu)楣餐瑸榭蛻粢?，而且在B2B電商平臺(tái)上，一旦某一家經(jīng)銷商開發(fā)了一家零售終端，那么該零售終端就為所有經(jīng)銷商所共享。對(duì)零售終端而言，同樣，一旦某個(gè)零售終端下載了平臺(tái)的APP，則進(jìn)貨的選擇大大增加，只用一個(gè)APP，就可以選擇平臺(tái)上所有經(jīng)銷商的所有產(chǎn)品，從而大大增加了貨品選擇的彈性。
電商的目的是優(yōu)化原有渠道，并非徹底消滅傳統(tǒng)渠道，經(jīng)銷商只要積極變革，迎合電商發(fā)展的大趨勢(shì)，其仍將發(fā)揮不可替代的作用。
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