面對建筑業(yè)市場的轉(zhuǎn)變，越來越多的設(shè)計單位開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入 EPC工程總承包領(lǐng)域。設(shè)計單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發(fā)展， 充分發(fā)揮設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢，從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設(shè)工期、設(shè)計管理、質(zhì)量安全等諸多因素進行平衡與控制，克服自身的短板，提高主觀能動性、設(shè)計能力和管理水平，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC工程總承包項目中的核心作用，已成為刻不容緩的重要問題。
本文將結(jié)合實際案例，從設(shè)計人員意識轉(zhuǎn)變、設(shè)計指導施工、設(shè)計管理重要性等方面，詳細說說此次以設(shè)計單位主導的 EPC工程總承包項目實踐經(jīng)驗，供大家參考。
01
工程實施
建德航空產(chǎn)學研基地項目于2018 年12 月25日EPC中標，施工單位于2019 年1月1日進場施工準備。根據(jù)中標合同中關(guān)于進度的節(jié)點要求，項目團隊通過整合優(yōu)勢資源和全過程管控，充分發(fā)揮了 EPC 模式下的設(shè)計主導優(yōu)勢:
1.1-設(shè)計總包管理
為了減輕業(yè)主方在設(shè)計各項環(huán)節(jié)的發(fā)包難題，減少因為經(jīng)驗不足而帶來的后續(xù)各項設(shè)計環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)和組織難度，以及對各項設(shè)計環(huán)節(jié)的判斷決策能力不足而帶來的項目整體設(shè)計品質(zhì)下降，設(shè)計管理團隊為業(yè)主方提供了一次性“設(shè)計發(fā)包”的解決方案，在承擔項目的設(shè)計總包服務(wù)中，涵括了一攬子的設(shè)計合同，以及所有分項設(shè)計的技術(shù)控制和協(xié)調(diào)等不同層次的設(shè)計服務(wù)。根據(jù)項目設(shè)計進度，設(shè)計管理團隊明確了各分項設(shè)計的施工圖出圖計劃，并通過詳細編制各工種各專業(yè)協(xié)助措施，確保了施工圖按節(jié)點計劃完成，于2019年4月12日取得了施工圖審查合格書。
1.2-設(shè)計指導采購與施工
一直以來，設(shè)計公司以“完美的落成”作為設(shè)計的核心目標，因此項目團隊十分重視現(xiàn)場的營造，建筑材料的選擇和采購，實體樣板的打造和評定，都是非常關(guān)注的環(huán)節(jié)。項目管理團隊按照不同類型的設(shè)備、材料編制了具體的采購工作計劃，并重點跟進設(shè)備和材料的招投標、加工進度以及驗收交貨。施工過程中，針對外立面選材上一些異形材料制作加工困難、成本造價不可控等問題，項目管理團隊組織設(shè)計人員、施工班組、材料廠商反復溝通，通過設(shè)計優(yōu)化，最大限度地保證了造型效果和現(xiàn)場進度，見下圖。
1.3- 設(shè)計與施工全階段緊密配合
項目開工伊始，管理團隊便組織設(shè)計團隊、施工總包單位根據(jù)合同約定工期編制設(shè)計、施工的總控節(jié)點和網(wǎng)絡(luò)計劃進度圖，并圍繞項目控制因素和關(guān)鍵工作線路來組織施工工作。由于本項目為山地類型建設(shè)工程，現(xiàn)場施工展開面很大，項目管理團隊根據(jù)現(xiàn)場實際進度情況，有效組織基礎(chǔ)設(shè)計先行工作，并對施工進行滾動管理，按照階段進度目標的要求及時調(diào)整和更新作業(yè)計劃，保證施工工作能不間斷地有序開展;同時加強事先指導和中間檢查，不定期進行設(shè)計施工交底工作，嚴格管控各工序間互提資料的正確性、適用性，不得造成返工而延誤工期，提高工作效率，最終于2019年6月30日結(jié)構(gòu)主體結(jié)頂，有效進入精裝修、市政、景觀工程階段。
02
經(jīng)驗總結(jié)與分析
2.1-充分發(fā)揮EPC模式的核心優(yōu)勢
EPC模式的特點，決定了項目進展中必然出現(xiàn)設(shè)計過程考慮施工可行性、施工過程進行設(shè)計優(yōu)化調(diào)整的密切關(guān)聯(lián)性，設(shè)計各階段的進度計劃需時刻與施工現(xiàn)場、材料設(shè)備詢價采購等進度相互融合、相互協(xié)調(diào)，確保設(shè)計進度和出圖節(jié)點能滿足各專項工程施工招標、材料設(shè)備采購等進度計劃要求。
從總承包單位的角度出發(fā)，EPC模式的核心管理理念就是充分利用自身的資源優(yōu)勢，協(xié)同作戰(zhàn)，變外部被動控制為內(nèi)部自主溝通，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工深度交叉，高效發(fā)揮各方主體優(yōu)勢，并形成互補功能，力求減少工作中的盲區(qū)以及模糊不清的界面，簡化管理層次，提高工作效率。本工程項目實踐表明，設(shè)計階段提前讓施工分包單位介入，就可以有效吸納施工人員的意見，積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料，充分考慮后期施工的可操作性等；并最終有利于減少變更和索賠，縮短工期，提高效率，增加效益。
2.2-設(shè)計人員的意識轉(zhuǎn)變，正確對待設(shè)計優(yōu)化調(diào)整
在EPC總承包模式下，設(shè)計人員必須轉(zhuǎn)變原有設(shè)計觀念，創(chuàng)新其思維模式和工作機制，在掌握專業(yè)設(shè)計能力的同時，加強建材設(shè)備采購知識、工程造價知識的培養(yǎng)和學習。設(shè)計人員應(yīng)提高成本意識、風險意識，將工程設(shè)計逐步納入EPC工程總承包的項目管理中，接受項目負責人的總體協(xié)調(diào)和指揮，熟悉現(xiàn)場施工主要技術(shù)方案，掌握現(xiàn)場施工相關(guān)經(jīng)驗。 從價值工程的角度出發(fā)，對設(shè)計進行優(yōu)化最重要的不是純粹地降低項目直接成本，而是要正確地處理技術(shù)與經(jīng)濟的平衡，所以要求設(shè)計人員在工程營造全階段與造價人員保持溝通交流，對于影響工程綜合造價的設(shè)計內(nèi)容要逐步進行優(yōu)化，并充分運用價值工程的理念，才能最終實現(xiàn)工程建設(shè)的經(jīng)濟效益最大化。設(shè)計人員很多時候為了滿足設(shè)計創(chuàng)作的需求，或者說為了滿足業(yè)主的高標準而過于提高技術(shù)和質(zhì)量安全要求，沒有對設(shè)計方案進行經(jīng)濟性評價和優(yōu)化調(diào)整，很容易造成成本增加和資源的浪費。
2.3- 設(shè)計管理的重要性
以設(shè)計為主導的EPC工程總承包項目，設(shè)計總管控角色已從完成單一的規(guī)劃建筑設(shè)計工作逐步向全過程、一體化設(shè)計服務(wù)發(fā)展，不僅涉及到規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、機電、基坑圍護、精裝、景觀、幕墻、智能化、 泛光照明等多個專項設(shè)計之間的整合和協(xié)作工作， 還涉及到施工可行性以及優(yōu)化調(diào)整等，因此對設(shè)計單位提出了較高的要求，需要采取與之相適應(yīng)的管理方法進行全方位的管控。論及設(shè)計管理體現(xiàn)在EPC工程總承包項目中的重要性，主要可總結(jié)為以下幾方面:
2.3.1-設(shè)計管理過程的延伸性
EPC項目設(shè)計管理應(yīng)為全壽命周期的管理過程，管理邊界可延伸至最初的項目定義和決策階段， 項目建議書以及可行性研究的有關(guān)工作內(nèi)容也應(yīng)涵括在項目設(shè)計管理過程中。EPC項目設(shè)計管理過程中，在經(jīng)過方案設(shè)計、初步設(shè)計與施工圖設(shè)計三個階段后，管理邊界還需延伸至項目實施計劃、招標采購、實施控制及最后的交付試運行階段。
2.3.2-設(shè)計管理同采購、施工的融合性
如前所述，本項目的設(shè)計管理程序，充分納入了采購、施工因素，盡可能地從設(shè)計界面保證設(shè)計完成質(zhì)量和采購材料、設(shè)備的質(zhì)量，同時，在設(shè)計周期擬定時，將各專項設(shè)計合理交叉安排，實現(xiàn)多專業(yè)協(xié)同合作，并有效結(jié)合報審、招標、采購、施工等流程，合理壓縮了設(shè)計周期。從本項目實踐得知，設(shè)計圖紙文件制約著設(shè)備采購的技術(shù)參數(shù)要求以及建筑材料采購進度，設(shè)計確定的設(shè)備、材料技術(shù)參數(shù)和要求的準確性可加快采購進度，也可避免采購中出現(xiàn)錯誤導致后續(xù)進場的建筑設(shè)備、材料不符合實際需求。同時，設(shè)計人員是否充分了解設(shè)備、材料的性能，特別是新設(shè)備新材料參數(shù)，也直接影響到項目的設(shè)計和創(chuàng)新。另外，設(shè)計圖紙文件的施工可行性也直接制約著現(xiàn)場施工組織，因此需將有效的施工經(jīng)驗融入到設(shè)計管控中，避免設(shè)計變更和現(xiàn)場返工。
2.3.3 設(shè)計管理與工程造價控制
從項目初始階段，項目管理團隊便將限額設(shè)計作為主要的管控目標，并組織設(shè)計人員認真學習招投標文件和業(yè)主方的各項解釋和承包方承諾，以便形成全員成本管控體制。
設(shè)計過程中，設(shè)計管理團隊牽頭對建筑設(shè)計標準、結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)方案及設(shè)備選型等各專業(yè)的設(shè)計方案進行多方案比選及技術(shù)經(jīng)濟分析，提交主要設(shè)備、材料選用的書面分析報告，協(xié)助提升設(shè)計的經(jīng)濟性。對于概預算部門及造價咨詢公司審核各參建主體編制的設(shè)計概算、修正概算、施工圖預算后提出的超出總投資和分項投資的意見，設(shè)計管理團隊主動查明原因，并提出相應(yīng)調(diào)整意見供業(yè)主決策。
2.3.4 設(shè)計管理明確各方職責邊界
本項目設(shè)計管理完全采用扁平化的組織管控模式，不僅縮短了各專業(yè)的管理半徑，同時在設(shè)計開始前即明確各專業(yè)、各專項設(shè)計的職責，明確團隊化設(shè)計、單人對接、單人主控的管理模式，避免出現(xiàn)責任不明、溝通不暢等情況，出現(xiàn)灰色地帶，影響設(shè)計進度和品質(zhì)。項目中標后，及時組織協(xié)調(diào)業(yè)主、各專項設(shè)計團隊進行設(shè)計管理工作會議，明確各方責任、權(quán)利及義務(wù)，充分了解業(yè)主方的投資意圖；根據(jù)不同設(shè)計階段定期召開工作例會，并召集各工種、專項設(shè)計加入，對設(shè)計過程中的各種質(zhì)量、限額設(shè)計進行及時溝通了解，控制在合理范圍內(nèi)，并提出處理意見。
2.3.5設(shè)計管理與設(shè)計質(zhì)量管控
EPC工程總承包，既是一種工程質(zhì)量管理和控制的組織方式，也是一種工程建設(shè)交付模式，因此首要的工作便是設(shè)計質(zhì)量的管控。管控設(shè)計質(zhì)量，不僅僅是滿足國家規(guī)范要求，更主要的是審查設(shè)計功能的合理性和施工的可行性。在EPC模式下，由于其“責任唯一”的特殊屬性，總承包單位除了要承擔工程設(shè)計的責任外，還要承擔施工中的全部風險，因此設(shè)計成果還需在工程實施可行性、工程進度、設(shè)備材料采購等方面進行質(zhì)量全面檢查。下圖為本項目制定的設(shè)計質(zhì)量管控目標表。
03
結(jié)語
近年來，我國EPC工程總承包模式得到了大力推行，雖然其發(fā)展優(yōu)勢比較明顯，但是也暴露出來不少問題，有些項目因為總承包單位管控能力有限而使得成本、進度大規(guī)模失控，最終做成了假EPC。設(shè)計單位主導的EPC工程總承包模式能否在今后順利推行，不僅與設(shè)計單 位的設(shè)計能力息息相關(guān)，還取決于其項目管理水平。
設(shè)計單位所承擔的關(guān)鍵角色和所具備的資源整合能力，能夠極大地影響工程項目的完成質(zhì)量、造價成本和建設(shè)工期。設(shè)計單位的項目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風險。
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