內(nèi)容來源：2022年4月6日｜商業(yè)讀書季第08期。 分享嘉賓：劉濱，知名高管教練，《專業(yè)引導(dǎo)技巧》《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》譯者。 注：筆記俠作為合作方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。
每周三的【商業(yè)讀書季】直播，期待幫助面臨挑戰(zhàn)的決策管理者，每周在轉(zhuǎn)型路上迭代心智模式，迎接新時代的變化、挑戰(zhàn)和機會。
本期內(nèi)容：《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》作者羅杰·施瓦茨是一位引導(dǎo)大師，也是一位組織心理學家，在過去的30多年里，他曾輔導(dǎo)過3000多個高管團隊，他為英特爾提供長期輔導(dǎo)。
他在書中提出：“心智決定行為，行為決定績效?！笔┩叽膹男闹悄Ｊ郊鞍隧椈疽?guī)則分析領(lǐng)導(dǎo)的心智模式如何影響團隊行為，他介紹了嵌入在團隊領(lǐng)導(dǎo)頭腦之中的兩種對立心智模式： 單邊控制模式與 交互學習模式以及兩種心智模式對于團隊的影響。
有一批大師對他產(chǎn)生了影響，包括團隊頭牌大師哈克曼、“學習型組織之父”彼得·圣吉、企業(yè)文化大師沙因等。他的專業(yè)引導(dǎo)技巧就是受到沙因的影響。他是阿基里斯的弟子，阿基里斯創(chuàng)建了組織發(fā)展（Organizational Development）這個領(lǐng)域，也發(fā)明了“組織學習”（organization learning）這個詞語。
1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙認為，管理就是決策。對于管理者來說，最重要的工作就是做正確的決策。
《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》中講，高管團隊并不生產(chǎn)產(chǎn)品或者服務(wù)，他們做出決策，這些決策可能是戰(zhàn)略性決策，也可能是經(jīng)營性決策。團隊做決策的質(zhì)量越高，這個團隊交付產(chǎn)品和服務(wù)的水平就越高。
由此可見，好決策能帶出高績效，即決策質(zhì)量高，實施時間短，付出成本少。
每天，管理者都在做各種各樣的決策，小到人員或產(chǎn)品的決策，大到一個組織經(jīng)營，甚至組織未來發(fā)展方向的決策。
為了確保做出有效決策，追本溯源和抓住根因是管理者的方向盤。
一、界定問題是有效決策的源頭
1.界定問題
① 重要性
相對而言，識別每天遇到的各種各樣問題不是特別難。但是，如果給你100 分鐘，你會把時間用在識別、界定要解決的問題上，還是制定行動方案上呢？
現(xiàn)實在，很多人往往會花大力氣去解決問題，并沒有用足夠的時間界定問題。由此導(dǎo)致，起初的努力，終將無法達成所愿。
卡點就在于，給錯誤的問題尋找正確答案。
愛因斯坦說過，如果給他一個小時，解決類似拯救地球這樣生死攸關(guān)的問題，他會花 59分鐘先界定問題，然后用余下的一分鐘解決問題。由此可見，界定問題的重要性。
但是，在組織的日常工作中，最可惜的就是界定問題這關(guān)鍵的步驟被忽略掉。急于求成地奔向解決方案，要么在緣木求魚，要么做到一半實在無法堅持下去，不得不回過頭來再重新審視。
如此這般進入了錯誤的死循環(huán)，消耗了大量時間與精力，豈不都被白白浪費了？
② 界定問題的本質(zhì)
簡單講，界定問題就是思考所要解決的問題究竟是什么？這個問題的本質(zhì)是什么？
當準備界定問題時，大腦對這個問題的加工過程，稱之為 mental model（心智模型）。
比如，回想小學時，面對比較復(fù)雜的挑戰(zhàn)問題，類似“甲以每小時4千米的速度步行去某地，乙比甲晚4小時騎自行車從同一地點出發(fā)去追甲，乙每小時行12千米，乙?guī)仔r可以追上甲？”
為了有助于理解，老師會建議先畫圖，打開思路理清線索，再解題。然而，誰還沒有過幾回把圖畫錯，解題因此就“死翹翹”了呢。
從某種程度上講，剖析問題并作圖思考的過程，就是界定問題的過程。也就是說，如果問題界定錯了，解決問題的可能性幾乎是零。
③ 以實例體悟抽象性
關(guān)于界定問題的標準，不是玄學但本身就有些抽象。舉個生活中的實例，供大家參考與感悟。
起因：
幾年前的一天，發(fā)現(xiàn)正在讀中學的兒子，坐在書桌前俯著身軀。顯然，書桌已與青春期正在發(fā)育的身高很不協(xié)調(diào)。
反應(yīng)：
重新買一張書桌。先用軟尺量了書桌的高度，計劃打車帶兒子在家附近的商場，用一個小時的時間解決。
經(jīng)過：
花了一個下午時間，居然沒有一個合適的解決方案。
首先，發(fā)現(xiàn)所有的書桌高度與我家的都一樣，是統(tǒng)一國標。
其次，了解咨詢定制書桌的可行性，價格不僅翻倍，身高再長還得再重新定制。
最后，決定換椅子，又去了另外一家商場，選來選去也不是太滿意。
警醒：
今天的行為其最初的目的究竟是什么？
頓悟：
既不是買書桌，也不是買椅子，而是想讓孩子與書桌和椅子能形成和諧三角形，有一個舒適的學習姿勢，目的就是確保孩子的健康成長。
結(jié)果：
一分錢都沒掏，立刻帶著孩子回家。直接在桌子下面墊了幾本書，便宜還經(jīng)濟。如果將來孩子的身高繼續(xù)長，那就繼續(xù)墊書。
反思：
當把問題界定錯了，往往找到的答案不僅非常笨拙，還要付出昂貴的代價。應(yīng)該把制約條件，看成解決方案的一種非常有利的助手。
沒有界定到問題的本質(zhì)，反而把問題的手段當成了目的。
以小醒大，如果在組織中犯錯，將會消耗幾千萬甚至幾個億的成本。
2.信息的完整與有效性
《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》中講，“一個團隊想要做出高質(zhì)量決策的前提條件是，要有一個大家共享的信息庫，所有信息都能夠匯總到齊，之后大家面對這些信息達成共識?！?/p>
實際中，一些決策并沒有基于完整信息，最后淪為錯誤的決策。正如某位老板說，如果是一個產(chǎn)品的錯誤決策，可能帶來幾百萬、幾千萬的損失；如果是一個公司的戰(zhàn)略決策，那將是數(shù)年災(zāi)難性的拉胯。
① 系統(tǒng)觀視角
視角一，有效輸入
“garbage in garbage out”（無效輸入無效輸出）， 如果本身輸入信息的質(zhì)量不夠高，還期待最后能產(chǎn)生有水平的決策，無疑是不可能的。
視角二，流程分明
首先，能夠識別、界定、解決、分析問題的成因。
其次，具有結(jié)構(gòu)化的監(jiān)督實施思維。
最后，調(diào)動整合所有信息，確保有效決策的高概率。
② 實操觀判別
判別一，真實性
對信息的來源是否已認真核對。
判別二，完整性
是否收集到所有與所決策問題相關(guān)的信息。
判別三，準確性
在收集信息的過程中，是否認真檢核過事實，梳理過相關(guān)的假設(shè)，論證過相關(guān)的推理過程，以及確定接近于事實本身。
試想，到手的信息并非來自權(quán)威渠道，有似魚龍混雜，且噪音紛繁。還要從如此垃圾般的信息中做出有效決策，簡直就是天方夜譚。
基于有效信息，才能做出知情選擇。知情選擇的前提是所要界定問題的本真與完整面。
作為團隊的一份子，要有足夠的心智成熟度與判斷力，基于自我意愿而做出來的自行選擇，當付諸實施的時候，才會自帶內(nèi)動力。
作為一個決策管理者，要想辦法把所有相關(guān)的信息匯攏在一起，以高維及多維的角度進行了解及判斷，盡量避免在界定問題時就“差之毫厘,謬以千里”。
二、界定問題背后的兩種心智模式
1.關(guān)于心智模式
法國著名雕塑家羅丹說，“生活中并不缺乏美，缺乏的是發(fā)現(xiàn)。”
如同街邊有一朵花，有的人看到了美，有的人只是看到了一朵花而已，有的人根本就沒看到。
現(xiàn)實中存在大量的認知偏差，多數(shù)是由于人的內(nèi)在心智模式不同。例如，同樣的一件物品，不同的認知結(jié)構(gòu)與看法角度，最后的解讀和感悟會完全不一樣。
如果你是某領(lǐng)域的高手，某行業(yè)的專家，有過多年的浸泡體驗與感知，相對而言就會有比別人更深刻的輸出。
但是，就算是專家亦或高手，也會因大腦里的認知偏差及習慣使然，存在認知盲區(qū)。而有時，沒有受過這種約束的局外人，反而能夠跳出來，看得清。
所以，在任何時候，都應(yīng)該對問題界定抱著恭謙與謹慎之心。
所謂心智模式，是指深植我們心中關(guān)于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設(shè)、形象和故事，并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。簡單講，就是大腦中的認知地圖。
《第5項修煉》的作者彼得·圣吉認為：心智模式是我們對一件事、一個情況、一個活動或一個概念的看法和視角，這是一個根深蒂固的假設(shè)，它影響著我們對世界的理解和我們的行為方式。
心智模式好比大腦的操作系統(tǒng)，具體的溝通行為是應(yīng)用軟件。如果大腦沒有更新操作系統(tǒng)，沒有改變思考方式和思維模式，就無法改變應(yīng)用層面的行為。
在《高效領(lǐng)導(dǎo)，聰明團隊》中，把心智模式分為單邊控制模式與交互學習模式兩種，心智模式?jīng)Q定行為，而行為決定結(jié)果。
2.單邊控制模式
單邊控制模式，就是指責對方并要求對方按照自己的想法行事的一種強勢行為。
① 價值觀
價值觀一：要贏，不能輸
看重的是達成的目標，把當前局面界定成一爭高低的競賽，只求取勝。
價值觀二：保持正確
持有“我早就告訴過你這點”或“我知道這會發(fā)生的”的說法。
價值觀三：盡量減少負面情緒
表達負面情緒可能會被看成是懦弱的表現(xiàn)。
價值觀四：行事理智
行事越是理性，越希望被看成是深思熟慮之人。
② 假設(shè)
假設(shè)一：我理解局勢，那些持不同看法的人則未必。
認為如果團隊成員持有不同觀點，意味著他們沒有全面理解局勢，或信息來源有誤。
假設(shè)二：我是正確的，那些持不同看法的人是錯的。
認為那些不贊同你的看法或持有不同看法的人是錯誤的一方。
假設(shè)三：我的動機單純，那些持不同看法的人動機可疑。
質(zhì)疑持有不同看法的團隊成員動機，懷疑他們或是被自己的利益所左右，或是為了增加自己的權(quán)勢，或是希望控制更多資源，或是為了削弱你付出的努力。
假設(shè)四：我的情緒與感受情有可原。
認定其他人并不明了實際情況，因為他們是錯誤的，他們的動機可疑，所以，只有自己的情緒與行為才情有可原。
假設(shè)五：我不是問題的始作俑者。
從未考慮自身就有可能是問題的始作俑者，看起來只有對方需要做出改變，而不是自己。
3.交互學習模式
交互學習模式，是大家通過合作，通過探究，通過相互對話交流，而非獨白，讓彼此變得更好。
① 價值觀
價值觀一：既保持透明，又心懷好奇
有助于與他人之間建立共享的信息池與共識。
價值觀二：知情選擇與擔責
既營造了適宜的環(huán)境，也確保決策是基于共享的信息，更接受所被賦予的的職責。
價值觀三：同理心
把所有核心價值觀綁定在一起的情感黏合劑。
② 假設(shè)
假設(shè)一：我有一些信息；其他人也有一些信息。
團隊成員的職責與經(jīng)歷各不相同，自然擁有的信息也各不相同。
假設(shè)二：我們每一個人都看到其他人沒有看到的方面。
如果把各自大腦中的圖畫拼接在一起，可能更接近于真實的客觀世界。
假設(shè)三：差異是學習的機會。
意味著創(chuàng)新，意味著更好的解決方案。
假設(shè)四：人們雖與我看法有別，但依然動機純潔。
持有不同的觀點不僅是正常的，而且還可以帶來更好的結(jié)果。
假設(shè)五：我可能是問題的始作俑者。
作為團隊成員，共同影響結(jié)果，同擔職責。
《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》中講，看待問題的視角，決定解決問題的方式，而心智模式?jīng)Q定了這種視角。
一個團隊里不同的心智模式，不同看待問題的視角，最后會導(dǎo)致答案各異。
視角A：
Yes,會認為自己是這個問題的始作俑者，當團隊中出現(xiàn)問題時，會反思自己。
如果從心智里認為都是別人的問題，最后找的問題就都是別人的問題。但是，如果思考自己可能也是導(dǎo)致這個問題的一方來源，那么追問的方向就不一樣了。
視角B：
NO, 這個問題出現(xiàn)，都是你們太笨蛋，太無能！即使存在著不同的聲音，其看法仍是“你們沒有看到問題的本質(zhì)！你們的看法都太 low ！團隊中只有我最厲害！你們都不要發(fā)言，聽我的就對了?！?/p>
這兩種不同的視角，必然會導(dǎo)致不同的行為與結(jié)果。所以，先有界定問題的能力，才有解決問題的能力，是最基本的底層邏輯。
因此，一定要想清楚，心智模式好比操作系統(tǒng)，也只有在這個系統(tǒng)上，才會生長出應(yīng)用軟件（能力）。如果底層操作系統(tǒng)不升級，再好的軟件也裝不進，用不了。
三、影響有效決策的潛在隱患
1.拓展思維
① 開放性
當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭，曾在他的書中講過：貌似達成的一種表面共識，不僅缺乏內(nèi)在承諾，而且本身的決策質(zhì)量還不高。
不難發(fā)現(xiàn)在組織或團隊中，不少最后做出的決策，實際上是一種虛假決策。
究其本源還是因為以單邊控制模式在主導(dǎo)組織的決策，最后形成虛假決策，缺乏團體心理契約。另外，所持的觀點不斷被智能推薦固化，進而屏蔽掉不同觀點，形成主觀思想遮蔽態(tài)。
人的認知能力都是有限的，只能看到事物真相的一部分。加之人際知覺中所形成的以點蓋面或以偏概全的主觀印象所形成的暈輪效應(yīng)。
值得深思的是，誰在界定問題，誰就會影響問題的界定。
而且，每個人看到的東西僅是自己大腦所希望看到的，所見即所得。著名的腦科學家大衛(wèi)·伊格曼，在《大腦的故事》中講what is reality ？(什么是現(xiàn)實？)，與其說現(xiàn)實與客觀事情有關(guān)，還不如說是你的大腦對現(xiàn)實的解構(gòu)或理解。
所以，你看到的現(xiàn)實，就是你的大腦希望你所看到的部分。
例如，微軟的 CEO 薩提亞，推廣成長型與固化型心智模式。由于當時固化型心智模式籠罩著微軟，組織里的成員非常優(yōu)秀，但彼此之間拿著“槍”，幾乎所有的人都認為自己非常聰明，別人的方案很愚蠢，只有相互攻擊。
薩利亞就從心智模式開始，讓大家明白每個人都處在成長階段，都沒有達到全能，甚至于對手也不應(yīng)認為是對手，建議大家盡量做到兼聽則明、洞察則達。尤其在與自己觀點相左的觀點或信息上，要盡量保持透明、開放、探索和好奇心。
在問題的源頭上刷新自己的心智模式，先放下自我、調(diào)整認知，才有可能保障行為與績效的改變。
開放自己的心智模式，避免從開始就陷入到對與錯，而是進入到大家是否能更好地、更全面地、看到共同的信息畫面。
② 差異性
專門研究以色列猶太人思維的張平教授，在他的公眾號“平行邏輯”中分享過兩個思維。
思維一，問商思維
在團隊中，展開真正的對話，并強調(diào)提問的重要性，能從不同角度提問，尤其是敢于質(zhì)疑。因為提問比解決問題更重要，提問可能會碰撞出新的方向。
思維二，逆向思維
通用汽車公司CEO艾爾弗雷德·斯隆說，“在沒有出現(xiàn)不同意見之前不作任何決策?！?/p>
華為公司，建立“藍軍”和“紅軍”制度，也是在刻意創(chuàng)造差異性，讓不同的思路與聲音涌現(xiàn)。
據(jù)不完全統(tǒng)計，猶太人或猶太人的后裔，用占世界0.2%的人口，獲得超過20%的諾貝爾獎。在美國，有20%的百萬富翁是猶太人，有人曾說：世界的財富大都在猶太人的口袋里，而猶太人的財富則在自己的腦袋里。
國與國之爭，拼的就是才智支撐。其實，中國人的智商很高，如果想取得更多的原創(chuàng)性發(fā)明，必須提升的是思維方式，與智力關(guān)系并不大。
2.未經(jīng)驗證的假設(shè)
《高效領(lǐng)導(dǎo)，聰明團隊》中講，“團隊中間未經(jīng)檢驗的假設(shè)是造成團隊陷入到困境的一個主要原因。”
關(guān)于未經(jīng)檢驗的假設(shè)，比如，昨晚你與同事甲就某觀點發(fā)生爭執(zhí)，各持對立態(tài)，一直爭論到不歡而散。
第二天早上，一進辦公室就看見同事甲與同事乙在說話，當時你的大腦，馬上就展開自行腦補，一下就覺得這兩位同事一定是在說你的壞話。
往往組織中的問題都是，由小到大，從淺變深，致使誤解演化成誤判。而且，一旦同事間相互貼標簽，心生嫌隙，將加大組織中的順利溝通與達成有效共識的難度。
另外一種假設(shè)是，團隊里只有一個領(lǐng)導(dǎo)，此種局面一旦被默認，員工就會把自己的提問、質(zhì)疑、提供信息的能力自動往下降。
只向上擔責，上面等于是裁決的核心，所以，有些不利于自身的信息，就不會傳遞，更不會一起溝通。因此，上面不能看到完整的信息，也就無法做出科學的決策。
其實，權(quán)利不應(yīng)該被統(tǒng)一，應(yīng)該是被分配，每個人都分配到團隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，最終才會做出好的成果。
在VUCA時代，復(fù)雜度大幅增加，無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是成長型企業(yè)，只要是有活力的團隊，人人都是leader，都會想方設(shè)法調(diào)動團隊成員的主動性與擔當感。
與其把所有的責任和期望都寄托于上級領(lǐng)導(dǎo)，不如大家共同想辦法，升級心智、提升團隊氛圍、共同學習進步，一起變好。
3.同頻共識
團隊中，總有些不經(jīng)意的基礎(chǔ)動作沒做好，引起團隊內(nèi)部誤會，造成困難。
例如，某棉公司，從友商中挖來一些人組成團隊。開會時，卻常發(fā)現(xiàn)大家很難達成共識，經(jīng)常討論一半就無法繼續(xù)。
困惑之極時無意中發(fā)現(xiàn)，原來零售行業(yè)有關(guān)SKU、單位面積銷售、翻盤率等專業(yè)術(shù)語，雖然字面相同，但大家早就忽略了，其實每家公司的確切定義都略有差異。
之后，意識到這個問題的重要性，團隊內(nèi)部進行統(tǒng)一，并制作了一本有關(guān)術(shù)語解釋的字典，包括盤點、庫存、損耗等等常用術(shù)語，標注上清晰又標準化的定義。
不僅普及到每位在職員工，還安排成新員工的標配。以此，避免討論問題時的潛在爭端，也保證大家能同在一個認知層面上順暢溝通。
萬丈高樓從地起，不管是國家、組織、團隊、個人都很有必要對基礎(chǔ)的元素，達成標準化的定義。
遠從統(tǒng)一度量衡，為了保證國家的賦稅收入，商鞅制造了標準的度量衡器，改變了秦國各地度量衡不統(tǒng)一的問題。近至1980年7月1日，我國開始推廣的郵政編碼制度，確保了郵政與快遞業(yè)務(wù)的投遞準確度與速率。
再例如，有家公司在做第三季度的復(fù)盤時，現(xiàn)場 30 個人討論一半就無法繼續(xù)，原因是發(fā)現(xiàn)對采購客戶、復(fù)購客戶、中層客戶等業(yè)務(wù)概念，居然有 32 種理解。
這就是為什么，上市公司的財年報表，都會在后面附上大量的名詞解釋。確保閱讀者們，對信息理解的一致性。
一個優(yōu)秀高效的團隊，恰恰是把一些術(shù)語已講解清楚，所以大家一聽就明白。基于之前就已形成的共識，無論場景如何但相互懂得，比如互聯(lián)網(wǎng)黑話，確實有它產(chǎn)生的原因和意義。
團隊的信息同頻極為重要，當討論業(yè)務(wù)目標、經(jīng)營目標、復(fù)盤時，一定要先確保基礎(chǔ)信息是否已標準化，大家是否在同頻共識的層面上。
管理者在做決策時，不僅很有必要把推理展示出來，而且最好給每個節(jié)點都做出精確定義。
四、高效溝通&高速成長
1.健康的團隊
《高效領(lǐng)導(dǎo)，聰明團隊》中講，“在工作關(guān)系健康的團隊中，團隊成員會適度依賴彼此。”
大家直接管理彼此的工作關(guān)系，而不需要團隊領(lǐng)導(dǎo)者或者其他人出面擔任協(xié)調(diào)者。比如團建時，組員之間能以后背相托的感覺就是相互依賴，而這種依賴可以視作團隊的本質(zhì)。
一個好的團隊是績效出色、合作有利、能體驗到個人幸福感。
如果一位員工績效表現(xiàn)不好，15%與這個人的能力和技術(shù)有關(guān)，85%與所在的組織有關(guān)。
與組織有關(guān)系是指，給的指令是否清晰，是否提供足夠的工具，是否提供足夠的反饋。
所以，千萬不要去責備一個員工，因為只是孤立地提高一種“元素”并沒有價值，真正的價值是在一種“元素”與另一種“元素”的鏈接關(guān)系。
作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，在工作任務(wù)設(shè)計中，能夠賦予團隊意義，創(chuàng)造擔責體驗，知曉工作的進展非常重要。好的團隊，其實內(nèi)在有種運作規(guī)律，按照這種運作規(guī)律做事情，贏的概率會非常高。
團隊的結(jié)構(gòu)也非常關(guān)鍵，就是要在工作任務(wù)設(shè)計上多下功夫，讓員工能感受到任務(wù)的意義與自主，讓團隊能夠及時收到反饋。以此，員工的內(nèi)在動力、工作質(zhì)量、滿意度都能得到極大的提升。
2.高效溝通
羅杰·施瓦茨在《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》書中，提出了團隊高效溝通的8項行為規(guī)范：
陳述觀點并真誠發(fā)問；
分享所有的相關(guān)信息；
使用具體例子并就重要詞匯的含義達成一致；
解釋推理與意圖；
聚焦利益而非立場；
檢驗假設(shè)與推論；
共同設(shè)計下一步；
討論不便討論的話題。
3.高速成長
① 鄧寧-克魯格
鄧寧-克魯格效應(yīng)：
是指能力欠缺的人，在自己欠考慮的決定基礎(chǔ)上，得出的錯誤結(jié)論，但是無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為，是一種認知偏差現(xiàn)象。
這些能力欠缺者們，沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。
鄧寧克魯庫曲線：
第一部分，不知道自己不知道。
第二部分，知道自己不知道。
比如，績效怎么做，組織架構(gòu)怎么定，實際上已經(jīng)知道是績效與組織架構(gòu)的問題，只是不知道如何做得專業(yè)且有效。
第三部分，知道自己已經(jīng)知道。
第四部分，不知道自己已經(jīng)知道。
② 陪伴式PK
每個想成長的管理者，最重要的問題是看不到自己的盲區(qū)。無論如何看書，無論如何聽課，對自己的盲區(qū)能夠進行反思審視，是相當有限的。要想能夠一眼就看到自己的盲區(qū)，只能依賴于別人。
《喬哈里窗溝通法：深層溝通的心理學途徑》中指出看清自己需要他人。
如果身邊沒有一些能講真話的朋友、同事、上級、下級告訴你的盲區(qū)，一個人僅靠孤獨地看書與聽課的方式，效率是非常低。
管理者要想以 3 倍速或 5 倍速甚至 10 倍速的高速成長，最好的方法是與你的同事、家人、朋友直接挑戰(zhàn)，讓別人告訴你，你自己沒有想到和沒有看到的地方。
所以在企業(yè)里，要鼓勵挑戰(zhàn)。如果鼓勵分享不同的觀點，就得拿出一個共同的重大問題，與各部門之間都有關(guān)系。
如果一個部門就能解決的問題，在企業(yè)里不能算重大問題。所謂企業(yè)重大問題，就是各個部門，圍繞同一個問題認真PK彼此的觀點，聚焦目標但不聚焦立場。
如果企業(yè)的管理者沒有經(jīng)過訓(xùn)練，基本上都是站在各自部門，各自的角度，認為這個問題應(yīng)該這樣解決。
但是，企業(yè)的重大問題，必須站在企業(yè)部門負責人、行業(yè)客戶、技術(shù)變化、環(huán)境、客觀公司的角度去看，要從部門的你、我、他變成整個企業(yè)的我們。因此，從開始就放下自我，變成共同目標。
只有通過同一個問題，不同部門包括老板與上下級，互相提出不同觀點，以及背后的理由與假設(shè)，并要講事實，分享更多信息之后，才有可能從你、我、他不同的觀點，轉(zhuǎn)變成大家共同的目標、共同的策略、共同的意義。
因此，看清自己需要他人，永遠要知道周邊同事的價值不僅僅是工作的價值，還有信息的價值，還有站在同一個立場集思廣益的價值。
③ 深度復(fù)盤與思考
對重大問題重新復(fù)盤，復(fù)盤之后寫成可存檔案例。寫成案例的目的是，認真總結(jié)在事件中，有哪幾個關(guān)鍵的決策點，然后圍繞這些關(guān)鍵決策點，重新反思當時的思考所基于的信息、假設(shè)、推理、視角，以及做出最后決策的臨門一腳。
從而梳理歸納分類，以備之后再遇到類似的問題，便于準確又有效的解決。這樣的復(fù)盤，才是真正意義上的一種深度思考。如果沒有一個真實案例把細節(jié)還原，復(fù)盤就無法深入展開。
對于一個組織來講，組織能力中非常重要的部分是組織知識。組織知識包括案例、最佳事件、數(shù)據(jù)、各種各樣的處理方式。
如果不通過一個重大事件、重大案例進行萃取和提煉，曾經(jīng)的付出與經(jīng)歷就只是一閃而過，根本無法積累成經(jīng)驗。
毛主席說過，“我是靠總結(jié)經(jīng)驗吃飯的”?？偠灾?，對于組織中的重大事件，無論成敗得失，都應(yīng)該認認真真進行總結(jié)。
④ 反思領(lǐng)導(dǎo)力&覺察領(lǐng)導(dǎo)力
在之前的咨詢工作中，遇到太多民營企業(yè)的管理者總是問團隊業(yè)績不好，下屬團隊的斗志和能力如何提升等問題。
類似的話只要一出口，就是沒有反思領(lǐng)導(dǎo)力，沒有覺察領(lǐng)導(dǎo)力。同時，表達也有問題，沒有正面表達僅是負面表達。
正確反思領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)，應(yīng)該是我該怎么做，我的下屬會更有能力？我該怎么做，我的下屬就更有斗志？
通常一件事情的發(fā)生，背后隱含著溝通、反思、擔責等因素，也就是概念思維的問題。
過多的顧慮只要一出口，不僅暴露出管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和反思力不足，同時還暴露了對決策流程不太了解。因為，決策流程里，有一個很重要的因果關(guān)系即根因分析法。
一個企業(yè)業(yè)績不好，往往是組織層面的原因，比如目標不科學，缺少培訓(xùn)，缺少正確又合適的人，缺少流程，缺少考核等等。這些看似無形的組織層面原因，其實對績效傷害很大。
至于下屬的能力與態(tài)度，往往排在第三位，甚至人與人之間的內(nèi)在連接或者關(guān)系，是系統(tǒng)思維，都比個人的能力更加重要。
結(jié)語
這個世上沒有一座孤島，誰也無法完全做到獨善其身。當把所有的問題向外推時，其實也在把自己往外推；當過濾掉很多信息時，其實就是讓自己離開了信息的整體。
因此，做決策時，一定要考慮是否真的get到問題，真的get到問題的核心根源。
相信“心智改變行為，行為改變結(jié)果，結(jié)果改變績效”。大家一起學習、一起努力、一起改變、一起創(chuàng)造美好！
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