#碼腦 生態(tài)連接，認知共鳴
“不確定性”雖早已不是熱詞，但對當(dāng)下的中國企業(yè)來說應(yīng)該最有切膚之痛，甚至可以說其已成為創(chuàng)業(yè)者面臨的最大確定性。如何在巨大的不確定環(huán)境下生存，且要活的很好？不僅極度檢驗創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)基本功，還考驗他們“雨天修屋頂”的能力。
在7月底的碼腦「實用領(lǐng)導(dǎo)力」研習(xí)社結(jié)業(yè)課程中，源碼資本合伙人、CHO鄭云端就重點分享了，他對不確定性的理解，以及創(chuàng)業(yè)者們到底應(yīng)該如何修煉確定性的組織能力。
源碼資本合伙人 CHO | 鄭云端
以下內(nèi)容摘自課堂分享，內(nèi)容有刪減：
組織到底被什么驅(qū)動？這是每位創(chuàng)業(yè)者持續(xù)思考的問題。組織是被人、控制權(quán)、金錢驅(qū)動，還是被使命、愿景、理想、目標驅(qū)動？1000個創(chuàng)業(yè)者腦海中會有1000個不同的回答。雖然成功可以被總結(jié)，但關(guān)于這一問題，的確并沒有“一招鮮”的標準答案。為了講好這個題目，前期我們調(diào)研大量公司，了解創(chuàng)業(yè)者關(guān)于組織的困惑。我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者們在面對組織中每天不確定的動態(tài)難題時，最渴望了解什么是關(guān)于組織的確定性的能力，也就是不管晴天還是雨天，激發(fā)組織活力的基本功是什么。由此，我想談?wù)?span>建設(shè)“確定性”的“后臺”組織能力。通常大家把運營、組織、財務(wù)、數(shù)字化這幾個后臺的組織能力叫做“CEO 4”，或者“1 4”的四駕馬車。代表由這四個部門，在產(chǎn)品線、區(qū)域、專業(yè)線等各維度，建設(shè)組織的“分布式”計算能力。運營：BI-戰(zhàn)略-目標-OKR-項目-會議-報表運營最核心的功能和絕大部分工作是做“戰(zhàn)略執(zhí)行”。戰(zhàn)略執(zhí)行包括了目標管理。是否公司每個部門都有目標，目標是否有拆解？拆解之后是否有跟進？跟進之后之后有復(fù)盤？復(fù)盤的節(jié)奏是什么？形式是什么？如果是會議，是否有會議地圖？這些都是運營部的核心職責(zé)，也就是戰(zhàn)略原則、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行。可能會誤會運營要去制定戰(zhàn)略，其實也并非如此。運營部的核心職責(zé)是推動公司戰(zhàn)略研討的流程，監(jiān)督公司復(fù)盤策略和全年戰(zhàn)略，把控關(guān)鍵時間節(jié)點，推動團隊共創(chuàng)或者CEO拍板。運營的工作是非常具體的，包括推動BI（Business Intelligence 商業(yè)智能）針對行業(yè)、競對的研究，做深度數(shù)據(jù)分析，從數(shù)據(jù)中挖掘洞察，然后提供戰(zhàn)略建議、組織戰(zhàn)略研討，將戰(zhàn)略研討出來的目標進行拆解和推進落地。一些創(chuàng)業(yè)者會非常懷念創(chuàng)業(yè)早期階段，覺得那個時候的團隊氛圍非常好。但可能是因為，那個時候創(chuàng)業(yè)者扮演的是“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，屬于“全掌控”。隨著公司的成長，創(chuàng)始人不能完成所有角色，就需要運營崗，在大型組織里叫COO，需要對業(yè)績負責(zé)，必須要會打仗，能處理復(fù)雜問題。組織部的核心工作是什么？定崗、定編、定級、定人、定激勵。定崗，意味著要制定整體組織架構(gòu)，組織架構(gòu)包括崗位之間的關(guān)系，崗位的原則和崗位清單。包含了公司需要多少層級，每個層級對應(yīng)什么樣崗位、編制和級別，讓組織形成梯隊，梯隊可以促進組織效率與組織穩(wěn)定。定人，其實是定“干部”。什么樣的人應(yīng)該做什么崗位。定激勵，主要是通過什么樣的激勵手段，能夠達到團隊穩(wěn)定，釋放組織活力，提升組織效率的目的。激勵可以不僅僅是指錢，也不只有“正向”激勵，可以有“負激勵”。財務(wù)：融資-預(yù)算-現(xiàn)金流-合規(guī)財務(wù)部的內(nèi)容比較簡單，融資、預(yù)算、現(xiàn)金流和合規(guī)。這些都是比較專業(yè)化的內(nèi)容，需要找專業(yè)的人來做。當(dāng)公司到了一定階段，就需要財務(wù)等這些專業(yè)部門，建設(shè)組織的“分布式”計算能力。數(shù)字化：線上化-信息化-數(shù)字化我們發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)公司的信息化都是孤島式，部門和部門間各自獨立，系統(tǒng)與權(quán)限不打通，人力系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、運營系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自獨立，這就是斷裂。數(shù)字化部門需要對業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)負責(zé)，只有將業(yè)務(wù)流程、信息數(shù)據(jù)與運營的組織、財務(wù)都打通，才能叫線上化、信息化、數(shù)字化部門。解決組織的“四個斷裂”
我此前也經(jīng)常提到，組織天然就有“四個斷裂”，因為它就是組織要解決的四件大事：個人夢想與組織使命、事情和人、局部和整體、現(xiàn)在和未來。第一，個人夢想和組織使命的斷裂，這是“軟性、內(nèi)驅(qū)力”層面，屬于愿景驅(qū)動組織層面。內(nèi)驅(qū)力是最難得的，它是用金錢買不來。他意味著我有極大的熱情，一定要干，或者當(dāng)遇到困難，哪怕忍一忍也要干。而目標、激勵、權(quán)力等之前談到的這些屬于“外驅(qū)力”。最終每一個人都是被“意義”驅(qū)動。每一個人生下來就在追求意義，探索我為什么存在。而組織需要幫個人找到在組織里存在的原因，并且可持續(xù)存在的原因。第二，事情和人的斷裂。組織里可能有超過50%的人和崗是不匹配的，因為匹配了就想升級或者跳槽了。如果每一個崗位都想找一個剛好匹配的人，會有兩個問題，第一成本非常高，第二做不到100%人崗匹配，需要找到那個“平衡點”。第三，局部和整體的斷裂，也就是各個部門之間的斷裂。第四，現(xiàn)在和未來的斷裂，今天活下去和未來大理想之間的斷裂，如何將他們聯(lián)系起來。組織是一個復(fù)雜體。創(chuàng)業(yè)初始團隊的成員往往被形容為“3F團隊”（Family、Friend、Fool），他們跟著創(chuàng)始人在環(huán)境很差的地方開始創(chuàng)業(yè)，錢也不多，只有理想和未來，但他們?nèi)菀渍{(diào)動好管理。隨著企業(yè)的發(fā)展與成長，3F團隊的人能力跟不上組織的需求，需要職業(yè)化、專業(yè)人才加入。但其實每一個人都各自帶著自己的算法，他的算法來自于馬斯洛需求模型，安全、社交、被尊重、自我實現(xiàn)。每增加一個員工，組織的算法復(fù)雜程度也會指數(shù)級別上升。如何能讓算法兼容這些？我認為“洗腦”式的格式化方式不如“兼容”有效果?！凹嫒荨币馕吨M織可以允許個體保持其個性，但同時有一些事是大家統(tǒng)一要遵守的，這樣的組織才會有創(chuàng)造力。因此，對于組織來說，組織層面復(fù)雜度上升，個體層面復(fù)雜度上升，是組織的巨大挑戰(zhàn)。什么是公司持續(xù)繁榮的密碼？
Develop Organization as a Product. 把組織當(dāng)成一個產(chǎn)品來設(shè)計。大多數(shù)CEO留戀當(dāng)項目經(jīng)理的早期創(chuàng)業(yè)時光，是因為當(dāng)時在設(shè)計看得見的產(chǎn)品，產(chǎn)品推上市場，有了客戶反饋，馬上就能有收入，正向激勵來得非?？?。而反觀組織，短期不見成效，還不一定能長久產(chǎn)生價值。但是在大型組織會經(jīng)常提到，CEO超過50%的時間應(yīng)該用于組織，之后才是業(yè)務(wù)，因為組織要賦能人，要培養(yǎng)團隊去做事情，給團隊目標、愿景、權(quán)力、職級，做好績效，這樣組織才能越來越大。同時，組織在核心專業(yè)線需要有“系統(tǒng)化”能力。當(dāng)公司發(fā)展到一定階段，高管需要有系統(tǒng)化思考方式，而不是僅憑專業(yè)解決問題。專業(yè)并非世界的終極答案，系統(tǒng)化的思考方式最終閉環(huán)所有，這就是我們說的OGSM，Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）。從任務(wù)到專業(yè)，到正確的方式，到結(jié)果，且上下左右還有效鏈接。這意味著，組織在核心專業(yè)線，需要有系統(tǒng)化診斷-設(shè)計-落地能力的高管。重視流程的巨大價值
在一個組織里，組織的流程非常重要。核心業(yè)務(wù)流程包括：銷售流程、供應(yīng)鏈流程、研發(fā)流程；核心風(fēng)控流程包括：GR流程、PR流程、Legal流程；核心管理流程包括：目標管理流程、預(yù)算管理流程、組織管理流程、數(shù)據(jù)管理流程。為什么用流程來表達，而不說“部門”？因為要完成銷售過程，只有銷售部是完不成的，需要跨部門的項目組和工作方式、信息交流等才能做到。同理只有供應(yīng)鏈部門也不能完成供應(yīng)鏈相關(guān)的所有工作。通常組織架構(gòu)是在做分工、隔離，建立部門墻，分工會帶來巨大的好處，例如專業(yè)化、沉淀，但也會帶來割裂。組織用什么把這些割裂彌合上？就是流程，流程是血管，分工是骨架，互相連接到一起。在強調(diào)組織的同時一定要強調(diào)流程。如果一個CEO對流程沒有很強的體感，對流程沒有立體的概念，當(dāng)公司做大和分工的時候會比較危險。給大家推薦一本書《流程管理》。對于生產(chǎn)型、制造型企業(yè)，流程非常關(guān)鍵。對于企業(yè)數(shù)字化，或者數(shù)字化企業(yè)，流程更重要，只是流程會更短。回到之前，如果將前面“1 4”四駕馬車的能力用流程管理的概念來表達，那就是目標管理流程、預(yù)算管理流程、組織管理流程、數(shù)據(jù)管理流程。目標管理流程包括從愿景到使命，再到戰(zhàn)略目標和運營目標。戰(zhàn)略目標就是三年目標、五年目標、十年目標。不一定每一個都要有，但至少要有一個遠期目標。戰(zhàn)略目標是可以調(diào)整的，但不能走一步看一步，需要有一把尺子來檢查組織的能力。目標也在驅(qū)動組織，中遠期目標能夠幫助組織更好建設(shè)能力，制定標準，完成任務(wù)。預(yù)算管理流程則是財務(wù)部門主動分析整個業(yè)務(wù)目標，并匹配現(xiàn)金和融資計劃，而不用被動在后端等待業(yè)務(wù)安排。預(yù)算是財務(wù)和專業(yè)線加上CEO對部門花錢模式和結(jié)構(gòu)的安排，也類似于市場交易機制，給了多少資源，產(chǎn)出了什么，ROI是什么等等。實際上公司內(nèi)部的交易機制就是預(yù)算，預(yù)算制也是最好用和最簡單的交易機制。預(yù)算和業(yè)務(wù)一樣，都是動態(tài)的，有周期性符合流程的特點。預(yù)算也可以用作激勵機制和約束機制，因為是按照人效，ROI來測算。剩下組織管理和數(shù)據(jù)管理都屬于管理流程的范疇，雖然管理流程不直接創(chuàng)造價值，但是越不直接創(chuàng)造價值的東西，它就越穩(wěn)定，屬于基本功范疇。因為不直接創(chuàng)造價值的地方也會防止價值被破壞。例如，業(yè)務(wù)換賽道，跟業(yè)務(wù)相關(guān)的流程就需要重建，所以變動比較大。但越往后臺，變化越小，越能夠跨越業(yè)務(wù)，也是真正的能力所在。人們常常提到管理的“四境界”，虛事做實、實事做虛、借假修真、借事修人。“虛事”就是管理，雖不直接產(chǎn)生業(yè)績，但是把管理做實，就實業(yè)務(wù)?！皩嵤伦鎏摗?，CEO最好不要天天撲在業(yè)務(wù)上，要把做業(yè)務(wù)的能力培養(yǎng)到其他人身上，不斷復(fù)制?！敖杓傩拚妗笔窃谶^程中，允許一定的犯錯，借這些犯錯修煉干部團隊，給與更多的時間和空間?！敖枋滦奕恕笔侵赴讶瞬佩憻挸鰜?，逐步提升人才的能力。
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