經(jīng)常和人力的朋友交流很多話題，任職資格也是其中一種，那么，任職資格很多人都在說，也說了很多年，那到底什么是任職資格呢？任職資格簡單來說，就是從事某一類崗位角色的人所必須具備的專業(yè)經(jīng)驗、知識和技能之總和。從另一個角度來說，任職資格既是在現(xiàn)實環(huán)境中完成任務(wù)的能力，也是按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力，既體現(xiàn)了組織的需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力。還有一個最重要的點就是，任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。
通常來說，一談到任職資格，很容易就會與領(lǐng)導(dǎo)力、勝任力模型放在一起來進行對比。但本篇文章主要是寫任職資格，在這里僅對任職資格和領(lǐng)導(dǎo)力的對比簡單說幾句，僅對任職資格和勝任力作對比，因為相對于領(lǐng)導(dǎo)力，這兩個詞更加容易混淆，因為領(lǐng)導(dǎo)力有很多定義，也很容易理解，但領(lǐng)導(dǎo)力特指的是管理序列的人，或者說是帶兵的人，但勝任力和任職資格的項目設(shè)計，一般來說除了管理層，還要把專業(yè)序列的員工給包含進去，因此，領(lǐng)導(dǎo)力更加容易理解，任職資格和勝任力就相對容易混淆。
1、二者的不同點
對于員工來說，任職資格其實代表的是下限，說明你滿足了什么條件去做某個崗位，而勝任力代表著這個崗位的上限，代表著具備什么條件或標(biāo)準(zhǔn)，能夠把某個崗位的工作做好。任職資格關(guān)注的是某個崗位的基本要求，強調(diào)的是基本要求；而勝任力關(guān)注的是能夠勝任此崗位、并能帶來高績效的特性，強調(diào)的是高績效。
任職資格關(guān)注的是任職者“能干什么”，而不是“知道什么”；勝任力更關(guān)注的是員工做了什么，做的怎么樣，而不是能做什么；
2、二者的相同點
1）二者的設(shè)計模型來源都是冰山模型，都非常注重冰山下面的要項的挖掘；
2）任職資格和勝任力的相同點是二者都是企業(yè)建立人才梯隊所需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，都會包含管理序列和專業(yè)序列，都要與企業(yè)職級體系相結(jié)合，在各體系和公司內(nèi)部拉通，才能真正發(fā)揮作用。
一、任職資格的作用和趨勢
1、任職資格的作用
任職資格體系在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用非常廣泛，通常包含以下幾點：
1）可以用于招聘。因為任職資格對崗位能力以做非常詳細的分析，尤其是對崗位任務(wù)的分析，在面試中就可以聚力了解候選人的相關(guān)經(jīng)驗與能力，通過這樣的比較也可以會相對比較準(zhǔn)確。
2）可以用于培訓(xùn)。基于對崗位任務(wù)的分析我們可以準(zhǔn)確理解崗位任務(wù)的能力要求，員工缺某方面的能力就可以安排什么培訓(xùn)，這樣就能根據(jù)不同人的不同需求，提供個性化培訓(xùn)。
3）可以用于績效管理。績效管理實際上關(guān)注的是對已發(fā)生事情的管理，而任職資格關(guān)注的是將來，是基于對目標(biāo)任務(wù)的要求分析后所建立的體系，即從其誕生開始就著眼未來，將任職資格管理與績效管理結(jié)合，將會提高績效管理的前瞻性。
4）可以用于干部管理。提高人崗匹配度。企業(yè)人才的提拔任用往是因為績效好或者資歷高，而容易忽視人員能力與崗位要求的匹配性。高績效的人是企業(yè)的業(yè)務(wù)精英，而如果不適合管理卻被又提拔到管理崗位就會適的其反，于企于己都是損失。
5）可以用于人才梯隊建設(shè)。企業(yè)要引得進人，也要儲得住人，更要用的上人。人才梯隊怎么建？人才儲備要多少？似乎都沒有一個準(zhǔn)確的說法，但我們都知道要讓企業(yè)有人可用，且用的順手。任職資格體系的建立與推動，可以讓系統(tǒng)有效的凝聚與儲備人才。
2、任職資格的管理趨勢
在國內(nèi)，任職資格越來越受到企業(yè)的重視和關(guān)注，其管理趨勢在不斷地發(fā)展改進。目前的管理趨勢變化如下：
1）任職資格越來越精細化：隨著人才的競爭越來越激烈，企業(yè)對員工的職業(yè)要求變得越來越高，對于企業(yè)內(nèi)部的崗位和職位任職資格也變得越來越精細化。企業(yè)通過明確任職資格的各種精確目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)，來加強對員工的職業(yè)素質(zhì)和技能的要求，并提高員工在崗時的表現(xiàn)和崗后職業(yè)發(fā)展的成功率。
2）任職資格越來越數(shù)字化：隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)開始將人力資源管理與數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合，利用人力資源管理軟件來管理任職資格和根據(jù)資格篩選員工。這種數(shù)字化管理可以降低人力資源管理的成本和人力資源管理的工作量，并且可以更快地識別和發(fā)掘具有任職潛力的員工。
3）任職資格越來越開放化和個性化：企業(yè)越來越看重員工的自我發(fā)展和自我管理，因此任職資格管理趨向個性化和開放化。企業(yè)通過任職資格管理公開化、透明化、可評估性、可發(fā)展性、可定制性等方式，為員工提供了多樣化的崗位與職位選擇和發(fā)展機會，以滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求。
4）任職資格在人才培養(yǎng)和激勵管理越來越受到企業(yè)的重視：企業(yè)越來越重視人才培養(yǎng)、教育和激勵，為鼓勵員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)新的職業(yè)技能，企業(yè)會提供更多的職業(yè)發(fā)展計劃和職業(yè)培訓(xùn)機會，以幫助員工適應(yīng)新的工作環(huán)境和新的職位要求。
綜上，任職資格在國內(nèi)的管理趨勢不斷發(fā)展，越來越趨向于細化、數(shù)字化、開放化和個性化，以加強對員工職業(yè)能力和績效的管理和提高員工的福利和競爭力。
二、任職資格搭建的步驟和操作要點
建立一個制度化的任職資格體系，有助于企業(yè)更好地評估和管理員工，提高員工在崗位上的表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展。下面是建立任職資格體系的步驟：
1、定義目標(biāo)和項目范圍：明確建立任職資格體系的目的和范圍。這可以包括確定職位的標(biāo)準(zhǔn)、特定的工作職責(zé)、所需技能和資格標(biāo)準(zhǔn)的制定等方面。
2、進行任務(wù)分析：了解不同職位的工作內(nèi)容、要求和技能，以確定每個職位的勝任力要求。對職位進行詳細分析，包括工作任務(wù)、職責(zé)和所需的技能、知識、經(jīng)驗等方面進行調(diào)研。
3、制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)實際任務(wù)要求，基于員工獲得相關(guān)技能、知識和經(jīng)驗所需的資格標(biāo)準(zhǔn)，制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)培訓(xùn)計劃。標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)相應(yīng)的核心能力進行分類。
4、任職資格評估和認證：采取有效的方法和工具，對不同職位候選人的能力、技能和經(jīng)驗進行評估和認證。這可以包括面試、測試、參與項目、實踐經(jīng)驗等。
5、定期管理和維護更新：建立和管理一個完整的任職資格體系，包括資格標(biāo)準(zhǔn)、評估方法、數(shù)據(jù)記錄等方面。其管理需要持續(xù)不斷地更新和迭代，以保持其有效性和實用性。
任職資格體系的建立需要各個部門和相關(guān)人員的合作和共同努力，需要在實踐中不斷完善和更新，最終實現(xiàn)合理、科學(xué)、有效的評估和管理。
三、任職資格搭建需要注意的問題
伴隨著華為在經(jīng)營層面的成功，國內(nèi)許多企業(yè)都紛紛效仿華為建立任職資格管理體系，但大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入任職資格管理體系的效果都不理想，在建立任職資格管理體系過程中，發(fā)生了很多的問題，導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因很多，歸納總結(jié)，主要有以下幾點主要原因：
1、企業(yè)不具備條件，導(dǎo)致任職資格體系形同虛設(shè)
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，各類崗位都比較齊全，也積累了一些崗位標(biāo)準(zhǔn)要求，才有條件建立任職資格管理體系工作。如果企業(yè)的規(guī)模不大，本身就還處在生存期，業(yè)務(wù)流程與市場及產(chǎn)品都還具有很大的不確定性，各項崗位標(biāo)準(zhǔn)要求等因素處在頻繁的變化中，建立任職資格管理體系對企業(yè)價值不大。
解決思路：企業(yè)需要明確任務(wù)分析的深度和廣度：在確定任務(wù)分析范圍時，需要充分考慮特定崗位、角色和工作職責(zé)等方方面面。此外，還需要考慮現(xiàn)行和未來的業(yè)務(wù)需求和高度發(fā)展，不斷適應(yīng)新的需求。建立較為全面的職位分析檔案，對每個職位的任務(wù)、職責(zé)和所需的技能和資格標(biāo)準(zhǔn)進行詳細分析和制定，不斷優(yōu)化管理，保持持續(xù)心態(tài)。
2、員工理念不統(tǒng)一，導(dǎo)致任職資格管理體系落地困難
任職資格體系的建立，是一項耗時耗力的工作，需要公司所有部門的參與和配合，且是一項事關(guān)全員利益的工作。如果一開始就全面鋪開，方法和程序還沒有摸索到位，尤其是觀念還沒有接受、思想也沒有統(tǒng)一，就會導(dǎo)致許多員工會對任職資格體系提出質(zhì)疑，任職資格體系的職業(yè)生涯規(guī)劃引導(dǎo)作用會大打折扣。
解決思路：制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)時需要注意背景差異，多方面分析員工所需的軟技能、社交技能以及硬技能等，確保制定出盡可能正確的標(biāo)準(zhǔn)。靈活使用不同工具評估以及多樣化的數(shù)據(jù)來源（如教育背景、工作經(jīng)驗和知識技市等),確保人才素質(zhì)的綜合及有效性。同時，應(yīng)根據(jù)員工不同級別或職位分類，確定不同的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并確保其公開透明。
3、專業(yè)積累不夠，崗位標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏專業(yè)性
在建立任職資格崗位標(biāo)準(zhǔn)的過程中，公司內(nèi)部專家的作用非常大，內(nèi)部專家需通曉該領(lǐng)域全系列崗位專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如果只是借鑒外部的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，則會在實施中出現(xiàn)大量與公司本工作不相匹配的情況，從而使得任職資格體系流于形式，甚至?xí)胪径鴱U。
解決思路：企業(yè)需要保證任職資格體系的評估過程公正、 透明，不受人事情況的任何干擾，有助于員工獲得更好的發(fā)展機會。對于評估過程中的反饋與評價進行多維度數(shù)據(jù)統(tǒng)計和篩選，以及及時解決員工的疑問和建議，維護評價過程的專業(yè)性、公平性和公正性。
4、缺乏人力資源配套體系的支撐，導(dǎo)致任職資格體系運行效果差
企業(yè)在導(dǎo)入任職資格體系過程中，需要不斷在加強其它領(lǐng)域的人力資源管理建設(shè)，包括績效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓(xùn)體系等等，如果配套體系建設(shè)不到位，任職資格體系的推行也無法取得預(yù)期的效果。
解決思路：不斷優(yōu)化任職資格體系：隨著企業(yè)發(fā)展和變化的不斷發(fā)生，任職資格體系也需要不斷修改和優(yōu)化，以適應(yīng)潛在需求的變化。不斷監(jiān)控核心關(guān)鍵崗位，始終關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，引入先進的就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，加強公司文化和核心指標(biāo)的監(jiān)測和調(diào)整，確保任職資格體系更好地適應(yīng)演變的公司需求和戰(zhàn)略目標(biāo)。
綜上所述，企業(yè)在開展建立任職資格管理體系工作之前，需要綜合思考是否具備上述條件與能力，如企業(yè)不具備條件，請暫緩導(dǎo)入任職資格管理體系。
四、任職資格搭建的案例
A汽車公司為國內(nèi)整車制造排名前十的企業(yè)，隨著公司的發(fā)展，公司也逐漸出現(xiàn)急需搭建人才隊伍，充實各類人才庫的迫切需求。因此，為了提升人才隊伍的專業(yè)化與職業(yè)化水平，強化內(nèi)部的人才競爭機制，該公司開始構(gòu)建科學(xué)合理的，以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展體系，，
同時，公司不斷嘗試新的人才培養(yǎng)方式，先后開展了營銷管培生、財務(wù)管培生、法務(wù)管培生等專項高潛人才培養(yǎng)計劃，不斷在公司的“人才森林”播下新“種子”。
差異化的人才培養(yǎng)計劃為滿足研發(fā)、制造、銷售、職能等業(yè)務(wù)模塊對人才培養(yǎng)的多樣化需求，公司基于“管理、專業(yè)、技能”的多通道員工職業(yè)發(fā)展路徑及其勝任標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建了差異化的公司人才培養(yǎng)體系。
首先，針對管理人才，公司開發(fā)并推廣了全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，并通過“航計劃”、“V航計劃”等項目進行承接，提升了管理人才的領(lǐng)導(dǎo)力水平及其關(guān)鍵績效，培養(yǎng)、儲備了一批的高、中、基層管理干部。
其次，針對專業(yè)人才，以任職資格體系為基礎(chǔ)，由集團統(tǒng)籌，各分子公司結(jié)合自身職能分工如設(shè)計、研發(fā)、采購、制造、營銷、服務(wù)等，自主開展并搭建了針對性極強的人才培養(yǎng)體系。
最后，針對技能人才，公司成立了技能中心，牽頭組織技能人才的培養(yǎng)、評鑒等工作。
這些差異化的人才培養(yǎng)計劃就像是公司“人才森林”的營養(yǎng)供給鏈，通過分層培養(yǎng)和定向儲備，為“人才森林”輸送源源不斷的養(yǎng)分。
下圖是人力資源的人力資源職業(yè)通道與對應(yīng)的崗位任職資格示例。
X公司（制造企業(yè)）人力資源的職業(yè)發(fā)展通道圖
2、人力資源崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)示例
五、任職資格與其他模塊的關(guān)系
1、任職資格與職級體系的關(guān)系
職級目前已經(jīng)在企業(yè)了得到較為廣泛的運用，在實際運用中，職級與任職資格等級有很多相似的地方。
職級是工作的難易程度、責(zé)任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合，同一職級內(nèi)的各個職位可以采取同一個稱謂表示，比如主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理……
職級是體現(xiàn)職務(wù)、能力、業(yè)績、資歷的綜合標(biāo)志，同時也是確定員工薪資待遇及其他待遇的重要依據(jù)。
企業(yè)的職級應(yīng)該是根據(jù)職位價值評估結(jié)果所確定的。但在實際運用中，很多企業(yè)并沒開展職位價值評估，只是按照對任職者的能力要求，以及承擔(dān)責(zé)任大小等劃分了幾個級別。
職級原本是對職位的等級劃分，但在實際運用中演變成了個人能力等級的劃分。也就是說，即便職位沒有發(fā)生變化，職級仍然可以晉升。
職級與任職資格等級是什么關(guān)系呢？
任職資格等級是針對某個通道能力等級的劃分，比如，對于人力資源這個職類，從初做者到專家，有明顯區(qū)別的能力級別大約在5-6個，那就按照一定的維度劃分為5級或者六級。
職級與任職資格等級之間是如何對應(yīng)的呢？有兩種情況，一種情況是企業(yè)的職級很多，比如人力資源職類的職位所對應(yīng)的職級有8個，但任職資格只有5級，那就會出現(xiàn)某幾個職級對應(yīng)的是同一個任職資格等級，比如助理級、專員級對應(yīng)的任職資格可能都是一級。
另一種情況是某序列職級很少，比如只有三級，但任職資格有5級，那就會出現(xiàn)一個職級對應(yīng)多個任職資格等級，比如職級的一級可能對應(yīng)任職資格的一級、二級。
如果某職位的職級和任職資格等級完全一樣，那就可以一一對應(yīng)。
2、任職資格體系與招聘的關(guān)系
說到任職資格體系，就不得不說說任職資格開始出來的作用。任職資格本身開始是為了解決管理通道數(shù)量有限，為員工在專業(yè)序列打開通道而出現(xiàn)的。這也是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段會明顯出現(xiàn)的問題，員工要想漲工資就只有一個途徑，即當(dāng)官，也就是成為管理者。但企業(yè)內(nèi)部的管理者數(shù)量是有限的，因此，為了解決專業(yè)序列員工的發(fā)展問題，就需要建立任職資格體系，任職資格認定后，員工即便不能成為管理者，成為與不同層級管理者對應(yīng)和相當(dāng)?shù)膶＜遥材軌蚰玫脚c管理者薪酬水平差不多的薪酬，這樣對于保留員工和提升原工作積極性是非常有效的。從另外一個角度來說，一個員工從畢業(yè)就進入到企業(yè)，工作三五年以后，薪酬提升到達了一定瓶頸，這個時候，其實他對于公司的業(yè)務(wù)、各部門的人和各項管理流程也都是非常熟悉的了，如果因為沒有任職資格體系的原因流失掉，那就太可惜了。還可以讓企業(yè)自己培養(yǎng)的人才繼續(xù)發(fā)揮作用，這個性價比可比從外面高薪挖人好得多了。試想一下，如果這個員工離職，高薪從外面挖人的成本會比原來的員工高出30%-50%是要的，因為市場水平變化是很快的，最關(guān)鍵的就是時間成本，一個新人進入企業(yè)，熟悉公司業(yè)務(wù)和熟悉內(nèi)部人員，3-6個月是要的，那這個時間過去，其實競爭對手早就不知道比公司要產(chǎn)出多出多少，相信這個賬實每家公司都可以算明白的。
那么從另外一個角度來看，如果其他人員的公司沒有這個體系，那么你的公司是有這個體系的，是不是也更加容易吸引到優(yōu)秀的人才，因為優(yōu)秀的人才都不差薪酬，更想要的是能不能看到明確的發(fā)展機會和目標(biāo)，是吸引專業(yè)人才一個非常重要的標(biāo)志。
3、任職資格和培訓(xùn)的關(guān)系
員工進入企業(yè)后，經(jīng)過一段時間的考核與能力評估后，整體員工能力的現(xiàn)狀基本清楚，培訓(xùn)需求自然而來。另外，根據(jù)“任職資格字典”員工的能力構(gòu)成也非常明確，我們要建立基于任職資格管理的培訓(xùn)體系、課程體系和講師體系。
什么樣的老員工可以擔(dān)任導(dǎo)師呢？除了符合價值觀、績效表現(xiàn)等指標(biāo)外，還應(yīng)該是比新員工職級更高的員工，這樣對新員工而言更有領(lǐng)導(dǎo)力。如果本部門沒有合適的可以擔(dān)任新進高職級人員的導(dǎo)師，這時可以考慮其他部門相關(guān)背景的高級職員來做導(dǎo)師，還有利于跨部門溝通協(xié)作。
強調(diào)兩個重點：導(dǎo)師的專業(yè)技術(shù)職級高于新員工，考慮到服眾和權(quán)威感的因素；擔(dān)任導(dǎo)師的情況影響導(dǎo)師的職級晉升，因為在工作任務(wù)中的公司里，擔(dān)任導(dǎo)師的積極性不高，可以考慮做強制要求，納入個人職級晉升的必要條件。
4、任職資格與薪酬的關(guān)系
任職資格與薪酬的關(guān)系主要是兩個方面，一個是薪酬體系設(shè)計時候的與薪級的對應(yīng)關(guān)系，拎一個是薪點表確定后的薪酬管理，而薪酬管理的主要場景包含兩個點：定薪和調(diào)薪。
1）任職資格與薪級
不管企業(yè)是否建立了任職資格體系，薪酬體系的邏輯都能構(gòu)建起來，所以任職資格等級不直接對應(yīng)薪酬等級。
任職資格等級加入進來之后，薪酬的大致邏輯是：員工因為其能力和做出的貢獻獲得任職資格等級，公司編制存在晉升空缺時在擁有任職資格的員工中擇優(yōu)提拔晉升，員工被晉升后獲得新的職位等級，新的職位等級對應(yīng)新的薪級。
所以，員工的薪級只與職位等級對應(yīng)，并不是直接與任職資格等級對應(yīng)。員工獲得新的任職資格等級，不等于獲得新的職級，只有公司給予晉升任命之后，員工才能獲得新的職級，進而獲得新的薪級。
員工能夠獲得更高的任職資格等級，本身就證明其能力較高，即使還沒有被晉升任命，還不能獲得更高的薪級，但是因為其能力較高，他在當(dāng)前薪級中的薪檔應(yīng)該較高。
2）任職資格與薪酬管理
定薪：建立了任職資格管理體系，自然會形成各個職類、職級的薪資標(biāo)準(zhǔn)。通過人力資源部、用人部門、跨部門的多方評估，最終我們會為候選人初步擬定職級，然后按照職級對應(yīng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)進行薪酬溝通，這樣招聘定薪才會有理有據(jù)，人力資源部門在監(jiān)控個體薪資是否合理時，最起碼有了一個尺度。當(dāng)然也會有特事特批的情況，如候選人薪資期望超出薪資標(biāo)準(zhǔn)且用人部門又急需人才，一般的解決策略是進入更高層經(jīng)理的特批環(huán)節(jié)。
調(diào)薪：任職資格與調(diào)薪的關(guān)系，就是在任職資格認證時，對于符合條件的員工，可以升級到多少級，那么自然薪酬也就可以上升到相應(yīng)的薪檔。認證的級別越高，自然對應(yīng)的薪酬水平與對應(yīng)薪檔也就越高。但任何事情都有兩面性，如果員工不能勝任任職資格，可能迎來的不是調(diào)薪，甚至是降薪降檔。畢竟付出和收獲，一般是成正比的，
5、任職資格與績效的關(guān)系
任職資格與績效考核之間的區(qū)分需要注意兩點：
1）績效考核結(jié)果是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成部分
一般情況下，會將績效等級作為申請任職資格等級認證的門檻條件。比如，只有績效達到一定等級的，才能夠申請晉級認證。
在實踐中，也有一些企業(yè)直接將績效結(jié)果代替能力。前提是企業(yè)的績效考核的效度比較高（在晉級的時候不太推薦這種方法，在晉等的時候可以按照這一方法來操作）。
2）績效考核中會有行為標(biāo)準(zhǔn)考核
一些企業(yè)在績效考核時，會涉及行為標(biāo)準(zhǔn)的考核，尤其是對一線員工，會根據(jù)其工作職責(zé)，列出關(guān)鍵的工作行為及標(biāo)準(zhǔn)，定期、不定期檢查，根據(jù)檢查結(jié)果評分，以此作為績效得分。
但這跟任職資格之間是有區(qū)別的，績效考核中的標(biāo)準(zhǔn)是從某個崗位職責(zé)分析得出的，而任職資格標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)某個之類或職位族分析得出的。
6、任職資格與晉升的關(guān)系
通過前面的分析，可以明顯的看出，職級晉升與任職資格晉升是不一樣。
職級晉升是通常是職位發(fā)生變化，比如從招聘主管晉升到招聘經(jīng)理（也有一些企業(yè)一個職位對應(yīng)多個職級）。
但在企業(yè)實際操作中，職級晉升也可能跟職位晉升沒有關(guān)系，比如某員工仍然還是原來的職位，但是其能力得到提升，也可能會獲得職級的晉升。
在這種情況下，職級晉升與任職資格等級晉升就非常相似了，只不過晉升評判標(biāo)準(zhǔn)會存在不同。
但任職資格晉級是根據(jù)個人的能力提升情況，即便職位沒有發(fā)生變化，也可以申請晉級認證，通過相關(guān)認證即可晉級。當(dāng)然，企業(yè)也會對不同層級的比例進行限定。
六、任職資格的底層邏輯和本質(zhì)
任職資格體系是企業(yè)根據(jù)不同職業(yè)崗位和工作內(nèi)容，制定員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)和評估體系的一種人力資源管理方式。其底層邏輯和本質(zhì)如下：
1、任職資格的底層邏輯
任職資格體系通過制定崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，來明確應(yīng)聘者和員工在不同職位所需的技能和資質(zhì)素質(zhì)。對于員工來說，他們可以參考這些標(biāo)準(zhǔn)，為自己的職業(yè)發(fā)展制定計劃，提高自己在公司內(nèi)部和外部的職業(yè)競爭力。對于企業(yè)來說，它可以更加準(zhǔn)確地評估計劃招聘應(yīng)聘者或提拔員工的勝任力以及符合公司的要求。
2、任職資格的本質(zhì)
任職資格體系實質(zhì)上是一種基于能力的職業(yè)發(fā)展模式的建立，強調(diào)員工在崗位內(nèi)發(fā)揮其能力和達到業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要性。因此，其本質(zhì)在于幫助企業(yè)呈現(xiàn)出完整的、高效的、可持續(xù)發(fā)展的人才管理方案，滿足員工發(fā)展需求和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求的平衡。
綜上，任職資格體系是企業(yè)人力資源管理的重要體系之一，其本質(zhì)是以能力為基礎(chǔ)，進一步反映員工在崗位上的實際素質(zhì)和實際能力水平。同時，任職資格體系和企業(yè)具體職位要求、需求以及預(yù)期將來的崗位需求密切關(guān)聯(lián)，強調(diào)從整個職業(yè)生命周期角度考慮員工的發(fā)展需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需求之間的平衡。
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