出品：HR實名俱樂部(ID:hr_club)
主編：陳祖鑫(裙子)
繪圖：鄭鈞文
【本文主要內(nèi)容】
一、六個盒子的簡潔介紹
二、六個盒子的案例解讀
三、六個盒子在阿里的實踐心得
一、六個盒子的簡潔介紹
Q、六個盒子是什么鬼？
六個盒子，江湖人稱'六個BOX'，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的利器。
六個維度分別是“使命／目標(biāo)、結(jié)構(gòu)／組織、關(guān)系／流程、獎勵／激勵、支持／工具、管理／領(lǐng)導(dǎo)”。
Q、六個盒子核心作用是什么？
用HR小伙伴的話來說“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個盒子跑一遍。”
因此，六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁。幫助建立業(yè)務(wù)團(tuán)隊的組織大圖起到了全面了解自已的關(guān)鍵作用。
Q、六個盒子具體怎么用？
可以作為幾種工具：
1、盤點工具：能夠就組織現(xiàn)狀進(jìn)行盤點。
2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織，
3、溝通工具：是一套簡潔的語言，就組織狀態(tài)開啟有效的溝通。
4、平臺工具：HR和業(yè)務(wù)在一張大圖上工作，能有效開展工作。
Q、六個盒子使用場景是什么？
有三個主要場景：
1、新團(tuán)隊摸底：當(dāng)你進(jìn)入一個新團(tuán)隊，想全面了解這個團(tuán)隊。
2、組織中調(diào)頻：當(dāng)你和關(guān)鍵人對話，深度進(jìn)行組織盤點和現(xiàn)實狀況討論。
3、組織架構(gòu)調(diào)整前：可用于幫助梳理現(xiàn)狀，找到調(diào)整后的目標(biāo)。
Q、六個盒子適用于那些人？
業(yè)務(wù)Leader，期望對于組織有所發(fā)展的管理者，有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者，和業(yè)務(wù)伙伴戰(zhàn)斗在一起的HRBP們。
Q、HR怎么才能玩轉(zhuǎn)六個盒子？
兩個要點：
1、日常對話：平時跟業(yè)務(wù) leader或核心骨干一對一的對話，有一個思維模型。
2、專業(yè)討論：與業(yè)務(wù)核心骨干團(tuán)隊，同業(yè)務(wù)或管理大圖上討論，有一個專業(yè)工具。
Q、六個盒子到底講的是什么？
核心內(nèi)容是：
1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命?
2.結(jié)構(gòu)——企業(yè)內(nèi)部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?
3.獎勵——考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對應(yīng)的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務(wù)的達(dá)成?
4.關(guān)系——公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會引起矛盾？
5.支持——支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？
6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結(jié)果的最后一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？
Q、六個盒子落地關(guān)鍵點是什么？
三個關(guān)鍵點：
1、Who和誰用？關(guān)鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質(zhì)量的信息將對于'OUTPUT'的有效性是重要影響。
2、Why為什么用？考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達(dá)屏幕一般，顯現(xiàn)在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程的狀況。
3、How怎么用？有團(tuán)隊DIY出了屬于自己的問題和內(nèi)容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達(dá)了自己所想的內(nèi)容。
Q、六個盒子應(yīng)用有什么要注意的？
常見的一些誤區(qū)：
1、過度聚焦：把所有問題都?xì)w結(jié)為某個盒子，并從這個盒子切進(jìn)去找解決方案。
2、過度簡化：只關(guān)注某個盒子的靜態(tài)狀況，忽略六個盒子動態(tài)的演進(jìn)過程
3、過度排序：把六個盒子當(dāng)作強(qiáng)制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。
4、過度理想：把六個盒子當(dāng)成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。
二、六個盒子的案例解讀
案例一：六個盒子在阿里云的案例
第一盒子：使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)
使命——愿景
戰(zhàn)略——三到五年的藍(lán)圖、里程碑
目標(biāo)——一年左右切實可行的衡量指標(biāo)
1、戰(zhàn)略大圖
1）是否有清晰的客戶價值
2）是否清晰
3）是否讓人興奮
4）大家是否有Buy in
2、戰(zhàn)略大圖落地
1）戰(zhàn)略路徑是否清晰
2）核心抓手是什么 ——能夠最體現(xiàn)戰(zhàn)略的落地點核心點或是核心事件或活動，例如 阿里云200個HC，搜索：移動搜索、云搜索
3）是否被合理分解為各個部門的目標(biāo)：化學(xué)分解而非物理分解
3、如何衡量（KPI是什么）
4、拼大圖
1）這個環(huán)節(jié)主要是了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)邏輯，暫時不需要考慮人的因素。
2）抓手——從量變到質(zhì)變
3）關(guān)于客戶價值——
（1）客戶是誰，細(xì)分客戶市場
（2）客戶需要解決的問題是什么
（3）什么情況出現(xiàn)才表示的問題解決了（解決問題的展現(xiàn)結(jié)果）
例如：運維的客戶需求：系統(tǒng)的穩(wěn)定/系統(tǒng)的靈活/成本
（4）怎么判斷客戶價值已經(jīng)清楚了？——看業(yè)務(wù)部門是否已近達(dá)成一致，客戶的聲音是被清晰的在內(nèi)部傳遞的。阿里云是技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。
第二個盒子：結(jié)構(gòu)&組織
1、排兵布陣
1）分工&職責(zé)是否都清晰
2）模糊邊界越來越多，挑戰(zhàn)在于：各司其職、混戰(zhàn)
3）如何看待跨界
2、核心關(guān)鍵部門Leader是否勝任？
1）如何搭配
2）有什么好處和風(fēng)險
3）能力有啥缺失？有沒有發(fā)展計劃？
3、戰(zhàn)略所需要的核心能力是否具備？
4、扁平化是趨勢、彈性、自我驅(qū)動
1）清晰的分析組織，從業(yè)務(wù)和人來看，哪些人是外招、哪些是內(nèi)招、培養(yǎng)的周期。
2）阿里云之前的業(yè)務(wù)需要，主要招聘技術(shù)人員，但目前技術(shù)穩(wěn)固的情況下，人員可能要更多的進(jìn)行內(nèi)部流轉(zhuǎn)。通過人才盤點的形式，了解組織的需求。
3）呼之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即散——未來的方向。
第三個盒子：關(guān)系&流程
1、部門和主體其他部門的關(guān)系
1）與集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)塊的關(guān)系
2）產(chǎn)品、工程、技術(shù)的關(guān)系
3）和客戶部門、橫向部門的關(guān)系
4）創(chuàng)新小組和本職業(yè)務(wù)的關(guān)系
2、關(guān)注官方的流程，更要關(guān)注民間的流程
3、邊界模糊是常態(tài)
4、組織文化：讓大家在面臨選擇時判斷一致，而不依賴于流程制度，人際依賴越來越強(qiáng)。
第四個盒子：酬勞&激勵
1、獎勵：由外而內(nèi) 激勵：由內(nèi)而外
1）什么是個體動力
2）是否了解和釋放了個體的能量和潛力
3）對什么行為和結(jié)果予以獎勵
4）對什么行為和結(jié)果給予鼓勵
5）誰被獎勵
6）誰獎勵個體
7）獎勵是公平和有序的嗎？
8）獎勵個體還是團(tuán)隊
2、如何獎勵和激勵
1）物質(zhì)、獎項、無意識的潛意識影響、辦公環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新
2）多長時間做一次激勵，激勵的范圍（集體還是個人）
第五個盒子：支持&工具
1、是否有足夠的資源去做？
1）硬的：技術(shù)資源
2）軟的：關(guān)系、連接
2、公開透明的協(xié)調(diào)程序
計劃、預(yù)算、控制、信息、評估的流程
3、支持：
1）技術(shù)、服務(wù)、合作、制度、工具
2）禁區(qū)和底線清楚
3）協(xié)調(diào)自己控制區(qū)域以外資源的能力
4）員工有不斷成長能力的機(jī)會和資源
5）關(guān)系：你對合作伙伴的了解認(rèn)同和合作伙伴對你的了解認(rèn)同。
第六個盒子：管理和領(lǐng)導(dǎo)
正確的做事&做正確的事
1、在第一個盒子的表現(xiàn)：指明方向，使眾人行
2、在第二個盒子的表現(xiàn)：排兵布陣，知人善用
3、在第三個盒子的表現(xiàn)：建機(jī)制，造土壤
4、在第四個盒子的表現(xiàn)：夢想驅(qū)動，獎?wù)l罰誰
5、在第五個盒子的表現(xiàn)：協(xié)調(diào)資源，擴(kuò)大影響力
案例二：某O2O行業(yè)的圖文案例 。
三、六個盒子在阿里的實踐心得
分享嘉賓：2011年加入阿里電銷的前線團(tuán)隊，2014年的四月份轉(zhuǎn)的后臺HRG 。
【提問：你在什么樣的背景下選用了“六個盒子”工具？】
阿里HRG：
1、業(yè)務(wù)的差異：我轉(zhuǎn)到后臺，發(fā)現(xiàn)前線與后臺的業(yè)務(wù)和組織非常不同：業(yè)務(wù)上，前臺是相對簡單一個業(yè)務(wù)線，而后臺相對復(fù)雜，有18條業(yè)務(wù)線，包括商業(yè)產(chǎn)品、策劃、品控、培訓(xùn)、資源管理、業(yè)務(wù)拓展等；同時，我的搭檔在后臺也變成了五個。
2、遇到的挑戰(zhàn)：隨著這些業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的差異性，組織的方式也變得非常有挑戰(zhàn)。前線很統(tǒng)一，后臺變得更加要靈活，作為HRG，我變得很難有精力全程參與所有的大小業(yè)務(wù)會議，最大挑戰(zhàn)是如何快速看清業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀，找到HR的核心發(fā)力點。
3、使用的初衷：六個盒子的工具給了我一些快速地做出診斷的方法，與業(yè)務(wù)伙伴們一起找到核心的發(fā)力點，這是我運用這個工具的初衷。
【提問：在運用六個盒子的過程中，需要做什么樣的準(zhǔn)備嗎？】
阿里HRG：六個盒子在阿里就那么幾個人會講課，我也聽過好幾個版本的內(nèi)容。我自己面臨的是一個小的組織，想要請到講師來幫助，現(xiàn)實上比較困難的，最后決定我自己來，也就從這兒開始了我與六個盒子的緣份。前面主要有幾個準(zhǔn)備動作：
第一是明確了只有我自己來授課和幫助團(tuán)隊一起跑六個盒子。
第二是如果我來做，用什么方式和流程來做。
第三是從理論和實踐活動都要做什么準(zhǔn)備。
【提問：六個盒子落地的現(xiàn)場什么樣的？】
阿里HRG：分為理論和實踐兩部分：
1、理論的部分：比如開場部分梳理部分，要講清楚幾個問題：“六個盒子是什么？”、“為什么要用六個盒子？”、“六個盒子的價值是什么？”、“六個盒子能夠帶來什么？”。比如說“使命和目標(biāo)”這個盒子，核心講清楚幾個問題，“今天為什么我們要談這個內(nèi)容？”、“使命和目標(biāo)分別是什么？”、“為什么當(dāng)下我們要重點談目標(biāo)”、“這個內(nèi)容需要回答清楚的內(nèi)容是什么？”、“如何理解客戶、合作伙伴、支持方的差異”、“內(nèi)容如何衡量好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”等等。
2、實戰(zhàn)的部分：關(guān)鍵是是現(xiàn)場前的準(zhǔn)備，要在流程、問題、機(jī)制，如何做引導(dǎo)等上進(jìn)行設(shè)計和思考，當(dāng)然核心的目的是什么呢？組織診斷的核心目的是什么？我認(rèn)為應(yīng)該是真實地呈現(xiàn)現(xiàn)狀和問題，而不是抱怨過去，或是探討未來的愿景。所有的人和流程的設(shè)計，最終的目的是讓所有人都參與進(jìn)來，敢于講真話，是整個過程的核心要Hold的場域。
【提問：第一次使用六個盒子，大家給予你的反饋如何？】
阿里HRG：透過六個盒子跑幾遍后，我發(fā)現(xiàn)的變化是：
1、業(yè)務(wù)Leader的反饋：從原來的焦慮變得有力量而篤定。
2、業(yè)務(wù)同學(xué)的反饋：從原來認(rèn)為是Leader的事情變成是我們共同要面對的事情。
3、我個人的反饋：從原來我個體的看見，只是點對點的建議，力量是不足的，現(xiàn)在感覺更有力量和動力。
4、整體上的反饋：經(jīng)過六個盒子后，大家共同看見，有一個共同的語境，在同一個視角去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀，變得不再是自己，而是和一群人一起，更容易達(dá)成共識，這是大家共同推動的結(jié)果。
【提問：”六個盒子”實踐最困難是什么？】
阿里HRG：還沒有開始的時候是有很多的焦慮和擔(dān)心的，擔(dān)心搞砸了，擔(dān)心搭檔不滿意，擔(dān)心現(xiàn)場自己HOLD不住?？梢坏╅_始了，就沒有什么困難可言了，在現(xiàn)場就會很自然的在場子里，和搭檔一起堅定地往下走，邊做邊設(shè)計。
我內(nèi)心的信心是：不是一個人的事，是大家共同在做組織診斷。
【提問：如果要告訴即將使用”六個盒子”的小伙伴們一句話，你會說什么？】
阿里HRG：幾場跑下來我最大的感受是，想要做一件事很難，特別是在策劃的階段，但當(dāng)真正的實現(xiàn)時，發(fā)現(xiàn)沒有想象中這么難，只要開始實踐開始時，就成功90%成了。
實踐的勇氣非常重要，就如奧托說到0.8的原則，就是邊實踐邊反思。我們要相信六個盒子的力量，它足夠幫助到業(yè)務(wù)和組織的，就是實踐實踐再實踐,實踐的力量可以幫助我們活出來。
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