30家創(chuàng)業(yè)公司，20家公司已經(jīng)成為先烈，7家掙扎在轉(zhuǎn)型的路上，3家公司活的還不錯……
這不是統(tǒng)計報告，是我親歷或看見的一些創(chuàng)業(yè)公司的情況。他們都需要組建一支強大的銷售鐵軍，但是大部分都在銷售團隊組建過程中出現(xiàn)問題，即便是那活的還不錯的3家公司，好在他們及時扭轉(zhuǎn)了頹勢。
銷售團隊的組建看上去并不復雜，但絕對不是件容易的事情。有很多坑都是在不知不覺中陷進去的，有的會讓人難以自拔。總結(jié)一下，看看他們都陷入了那幾個坑？
（掉坑指數(shù)：指掉坑的概率，指數(shù)越高，掉坑的概率就越大；驚訝指數(shù)：是指普遍性，指數(shù)越低，普遍性越高。）
NO.1 客戶資源代表銷售價值的選人之坑
掉坑指數(shù)：★★★★★
驚訝指數(shù)：★
“……我們要招聘那些有客戶資源的銷售進來，這樣速度快，可以有目標的去挖……薪資翻倍，我就不信他不來……”
他們來了又怎樣？因利而來，終將因利而去。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么人？是愿意過來一起與公司“吃苦”的人，是死心塌地跟著公司往前走，認可公司發(fā)展方向，相信公司發(fā)展未來的人。
這類人有一個共同的特征——對公司所做的業(yè)務有濃厚的“興趣”，這才是最應優(yōu)先考慮的點，其他都是輔助條件，如果能找到“全科人”，那就是走運。
興趣的價值：
興趣是做任何事情的根本基礎；
興趣會引發(fā)人的好奇心，會促使其深度思考；
興趣會讓人產(chǎn)生熱情；
興趣會使人投入感情；
興趣會催生人的使命感。
解決了興趣的問題，也就解決了專注的問題，就是“心”的問題，這是最最最重要的事情。
NO.2 團隊盲目擴張之坑
掉坑指數(shù)：★★★★★
驚訝指數(shù)：★★
“……銷售是需要規(guī)?；\營的，人少了根本不解渴、我們需要快速占領市場、快速實現(xiàn)盈利；銷售沒那么復雜，讓市場去優(yōu)勝略汰，快速培訓、快速淘汰……”
想追求快，結(jié)果是欲速則不達。
團隊擴張很快，過了一段時間（一般6個月是個坎兒），發(fā)現(xiàn)不是想象的那樣，換人、裁員、加大市場投入、加強管理……卯足了勁兒折騰一番，到最后還是無功而返。
根本原因是對市場的敬畏之心不足，把銷售這個事情看的太簡單了，準備工作不充分。
產(chǎn)生的惡果：
1、一塊兒拍腦袋、集體拍胸脯、口號震天響，業(yè)績細無聲；
2、公司運營成本極具增加，積重難返；
3、忽冷忽熱，團隊情緒不穩(wěn)定；
4、分析和處理問題表面化，大部分工作流于形式，沒有深度思考；
5、團隊形成一種“虛假”的戰(zhàn)斗力，不利于客觀公正的應對市場；
……
該怎么做？
小規(guī)模組建種子團隊，為了確保樣本的置信度，人數(shù)不少于5人，最高不要超過10人。
（有效管理的人數(shù)上線是7人，如果是多地同時啟動，則每個地方的團隊規(guī)?？蓞⒄沾藰藴?。）
這樣做的好處：
1、有助于深度了解市場反饋，矯正市場策略和打法，精細化總結(jié)和提煉可復制的經(jīng)驗；
2、團隊人數(shù)少，管理輻射面小，精力比較集中，有利于團隊凝聚力的形成；
3、“船小好調(diào)頭，人少好吃飯”，銷售成本越來越高，給企業(yè)“廣撒網(wǎng)”的機會不多了；
4、為團隊擴張，培養(yǎng)中堅力量，所有團隊的擴張基礎是“腰部”堅挺，沒有“腰”則團隊不立；
人雖然不多，可能感覺有些“慢”，但是這些人會體會一個完整的過程，他們的參與感會帶來無窮的動力，先不說業(yè)績的問題，就是對后面進入的新人，在員工忠誠度和積極性的影響方面，也會起到非常積極的作用。有些時候，慢就是快。
NO.3 目標設定拍腦袋之坑
掉坑指數(shù)：★★★★
驚訝指數(shù)：★★
“……那誰家的小誰，今年做了一個億，我們要做到他的1/5……我們的產(chǎn)品非常好，需求也比較旺盛，我們雖然剛開始，但不能降低對自己的要求，我們要有信心，先定個“小目標”……”
“只看到別人享福，沒看到別人受罪”&“老子天下第一”的認知，再加上對客觀規(guī)律的忽視和“人定勝天”的氣魄，造成了這種激進的現(xiàn)象。
這種目標設定的方法不但不嚴謹，更是浮躁的一種表現(xiàn)。如果執(zhí)行下去只能是平添煩惱，給本就根基不牢的銷售團隊，埋下了深深的禍根。99.9%的概率完不成這種目標，完不成就會影響領導層對團隊的認知和判斷，也會造成銷售對產(chǎn)品和公司的懷疑，團隊士氣將會受到很大的挫傷。
創(chuàng)業(yè)期的團隊，關鍵是要認清自己的發(fā)展需求。靠譜的目標設計，應在滿足自身發(fā)展，自身造血能力的需求層面上去思考。所以，最初的目標設計應該是公司的盈虧平衡，再根據(jù)成本的情況，以及銷售團隊運營的策略及客觀規(guī)律，制定相對明確的目標進度實施計劃。
NO.4 管理意識超強之坑
掉坑指數(shù)：★★★★
驚訝指數(shù)：★★
“……對銷售要嚴格管理，而且要抓到細節(jié)，要多做思想工作，加強教育，采購一些管理工具，監(jiān)督執(zhí)行情況……”
管理是一門復雜學科，在創(chuàng)業(yè)初期要懂得“弱化”管理，以我的體會，在創(chuàng)業(yè)這個階段強調(diào)管理的科學性和嚴謹性往往會畫蛇添足，起不到積極的作用。創(chuàng)業(yè)團隊初期，最好的管理方式就是“身先士卒，以身作則”，老子的“無為而治”比較符合這個時期的管理思想。
在這個時期要盡可能多的跟一線銷售并肩作戰(zhàn)，樹立以幫助銷售實現(xiàn)業(yè)績的內(nèi)心認知，而不是以管理者角度的管理和指導。
“幫”的心態(tài)和“管”的心態(tài)產(chǎn)生的行為是不同的?！皫汀钡男膽B(tài)核心目的是為了把事情做好，表現(xiàn)形式是共同分析；“管”的心態(tài)核心目的是為了讓員工服從，表現(xiàn)形式是說教。
管理者只需要在方向把控、原則要求（也就是常說的紅線）方面規(guī)定好，把框架搭好，保證團隊不出現(xiàn)大問題即可。
很多管理者缺乏“安全感”，事無巨細，事必躬親。這樣做一方面會讓管理者陷入具體事務很深，難以自拔；另一方面會迫使員工強化“雇傭關系”；結(jié)果把管理者累的半死，不但沒有好的結(jié)果，而且還惹來一身的不是。
創(chuàng)業(yè)初期百廢待興，需要群策群力，目標只有一個，把要做的事情做好，管理者要有對團隊伙伴的基本信任，否則還要團隊干嘛？！
NO.5 有錢能使鬼推磨之坑
掉坑指數(shù)：★★★★
驚訝指數(shù)：★★★
“……銷售就是為了賺錢，所以正負激勵政策的設計都要從錢入手，做的好的要獎，做不好的也得罰，而且罰的要狠，知道疼了，就會有動力了……”
賺錢的需求是人的本能需求，不光是銷售，其他工種不也是一樣？金錢的激勵是最基礎的激勵方法，沒有它不行，有它也不代表萬事大吉。創(chuàng)業(yè)階段的團隊，不太可能也沒有必要制定系統(tǒng)化的激勵方案，追求簡單、實效是上策。除了物質(zhì)激勵還有什么更好的方法嗎？
（系統(tǒng)化的激勵方案需要從“人”的需求和團隊所處階段的狀態(tài)去綜合分析并設計。）
做激勵的目的是為了激發(fā)團隊的生產(chǎn)力，為了更高的目標去努力。激勵也有前置激勵和后置激勵的區(qū)分，前置激勵是在未達成目標前就給到的激勵，后置激勵則是目標達成后的承諾兌現(xiàn)。
物質(zhì)獎勵屬于后置激勵，好像還沒看到有哪家公司先把獎勵兌現(xiàn)，再去實現(xiàn)目標的。前置激勵更多是精神層面激勵，它的目的是讓被激勵者能心無旁騖，勇往直前。
做好前置激勵，才是激發(fā)生產(chǎn)力，促進積極性的關鍵核心。
（前置激勵≠畫餅充饑，是可以被感知到的。）
最好的前置激勵是彼此的真誠與信任。
真誠與信任是伙伴間的一種關系，它會讓人感到一種莫名的力量在吸引著他，他內(nèi)心會有一種珍惜和感動，更體現(xiàn)了管理者的胸襟。把真誠與信任作為激勵的基礎，再輔以其他形式的激勵措施，這樣的團隊戰(zhàn)斗力將不可估量。
希望通過“負激勵”的手段做團隊“激勵”，這是一種扭曲的認識?！柏摷睢痹谀撤N特定情況下會給人一種制約和鞭策，但是，“負激勵”對人的積極性是沒有作用的，它只是限定了一種底線。千萬不要認為，通過“負激勵”的方式可以激發(fā)人的斗志，因為，你不是對方選擇的唯一……“水至清則無魚，人至察則無徒”。
NO.6 團隊中層空降之坑
掉坑指數(shù)：★★★
驚訝指數(shù)：★★★
“……團隊需要擴張，沒有合適的團隊 Leader，現(xiàn)有的人感覺都有問題，從外面招些牛人補充進來……”
“人無千日好，花無百日紅”，相處久了，瑜不掩瑕，還是外來的和尚會念經(jīng)。
現(xiàn)有的成員覺得不公，空降人員常常又自命不凡；現(xiàn)有人員“拼命”要掙回“面子”，空降人員希望“揚刀立威”；現(xiàn)有人員以失“圣眷”，空降人員正得“榮寵”……這樣的團隊能有戰(zhàn)斗力嗎？
這種做法會直接導致團隊成員心態(tài)失衡。特別是新招進來的 Leader 直接管理現(xiàn)有團隊成員的情況，最容易出現(xiàn)問題；即便新來的 Leader 重新招聘團隊，也會形成兩個“派別”。兩種情況，都會對目標達成產(chǎn)生影響。
最理想的方法是從內(nèi)部選拔，核心問題是如何看到和評價目標選拔人員優(yōu)點的問題，看到缺點很容易。內(nèi)部選拔并不僅僅是從業(yè)務和團隊發(fā)展需要去考慮，更關鍵是要讓團隊成員看到一種晉升的希望。這樣才不會讓團隊成員“寒心”，他們才更有更足的動力跟著公司一起發(fā)展。
即便現(xiàn)有人員中確實沒有合適的人選，也要把可能出現(xiàn)的問題想在前面，提前做一些準備工作。對空降人員的考量，除了基本技能之外，更應看其心胸氣量。有一種辦法可以嘗試一下，讓他未來管理的成員參與對他的面試。
空降中層考驗的是高層管理者和空降人員，而不是考驗那些基層銷售。
NO.7 初創(chuàng)團隊不需要中層管理人員之坑
掉坑指數(shù)：★
驚訝指數(shù)：★★★★★
“……我們剛開始，需要通過市場驗證來確定中層管理人員，“賽馬不相馬”……減少管理層級，扁平化，降低成本……”
人無頭不走，鳥無頭不飛，再小的團隊，也需要有個帶頭人。
有兩種情況容易出現(xiàn)對忽視中層的現(xiàn)象，第一種情況的理由是“賽馬不相馬”想通過充分競爭的方式篩選中層管理人選，感覺這樣能減少因決策失誤帶來的損失；第二種情況是創(chuàng)始團隊或現(xiàn)在核心團隊中有銷售管理方面經(jīng)驗的人負責監(jiān)管。
第一種情況最核心的問題是，團隊會比較散，想通過競爭達到中層管理人員的篩選是一廂情愿的事情。按照這個思路招進來的人，基本上都是一個水平的人。即便真的有人在競爭中脫穎而出，要讓這個人去帶其他人，難度會非常大，除非重新招聘。另外，采用差別化招聘也容易形成團隊內(nèi)部的不和諧，因為，不同水平的人的待遇差別一定會有的，做同樣工作，負同樣責任的人為什么會出現(xiàn)差別待遇？團隊的其他人就會覺得不公平，這種情況對團隊的積極性影響會非常大。
（現(xiàn)在很多公司都采用薪資保密制度，但說實話，形式大于效果，沒有不透風的墻。）
第二種情況核心的問題是精力不集中，除非這個管理者全身心投入。精力不集中就會造成對細節(jié)了解和把握的不夠，就沒有辦法形成有效的方法總結(jié)，最終流于形式，只看結(jié)果。不管最終取得什么樣的業(yè)績，都會對未來的團隊擴張和發(fā)展產(chǎn)生影響。創(chuàng)業(yè)團隊最應該也最不應該以“結(jié)果”為導向，應該是因為生存的需要，不應該是因為只看結(jié)果會出現(xiàn)片面認知，不能綜合系統(tǒng)的看待問題。
在這個階段，該如何評判中層的工作呢？
萬事開頭難，從產(chǎn)品的市場驗證到公司的配套支持，都還沒有完善，所以單從業(yè)績結(jié)果考量會有失偏頗。這個階段對中層要考察的核心是團隊的整體精神面貌，團隊的穩(wěn)定性，如果中層人員能在這方面做的比較好，說明團隊成員對公司和產(chǎn)品的認可程度比較理想，成員充滿正能量，證明在這個階段中層人員是稱職的，相信這樣的團隊業(yè)績也不會太差。
結(jié)束語：
銷售是公司的“形象代言人”，一定要用嚴謹?shù)膽B(tài)度去對待。銷售絕對不是人們常說的“鐵打的營盤，流水的兵”，銷售也是一個需要穩(wěn)步發(fā)展、循序漸進的部門。領導者的管理能力和胸懷是銷售具備持續(xù)戰(zhàn)斗力和競爭力的基石，銷售團隊的組建和擴張策略，體現(xiàn)著公司整體經(jīng)營的思想，是步步為營還是急功近利。銷售就像種地，從播種、培育到收獲，要遵循莊稼的生長需求和成熟期，千萬不要做拔苗助長的事情。
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