九色国产,午夜在线视频,新黄色网址,九九色综合,天天做夜夜做久久做狠狠,天天躁夜夜躁狠狠躁2021a,久久不卡一区二区三区

 01 

導語

人力資源業(yè)務合作伙伴（HR Business Partner，以下簡稱“HRBP”），強調HR服務與支持業(yè)務，做業(yè)務的合作伙伴，這一點在國內(nèi)外企業(yè)管理中已成共識。

前不久，有個負責業(yè)務經(jīng)營管理的朋友說HRBP團隊的貢獻很大，促成了他帶領的業(yè)務團隊實現(xiàn)業(yè)績50%的復合增長，可見HRBP做得好，對業(yè)務增長是有貢獻的。

阿里的政委制，華為的HRBP實踐取得的成功（至少一定時期內(nèi)如此）也為眾人津津樂道。然而，大多數(shù)企業(yè)的HRBP很多時候是達不到老板和管理者要求的，換句話說，對業(yè)務的支持仍有較大的提升空間。

多數(shù)HRBP的從業(yè)者和管理者對工作也認真、負責，但使不上勁兒、使得勁兒不對路等困惑與問題亦是經(jīng)常面臨的情況。

以解決上述幾個方面的問題為導向，本篇我們將從兩個大方面來一同探索如何建立支持業(yè)務的HRBP體系。

基于對多家企業(yè)（含頭部、知名企業(yè)）的了解和提供咨詢相關服務，筆者以為構建HRBP體系可以分為：澄清角色與定位、理順HRBP從哪里來、加強公司的系統(tǒng)性支持、明確HRBP的工作內(nèi)容與能力要求和知名企業(yè)HRBP實踐內(nèi)部遷移5個主要步驟。

1. 澄清角色與定位

在國內(nèi)，華為、阿里和騰訊三家的HRBP是做得比較出色的，我們先從HRBP的角色與定位角度來看看三家企業(yè)的情況。

不難發(fā)現(xiàn)華為、阿里、騰訊三家企業(yè)的HRBP有許多共通的地方，也存在一些差異。我們至少可以提取四個關鍵詞——效能、人才、協(xié)調者與文化，或可以作為我們澄清HRBP的重要參考。

• 效能。關注業(yè)績結果以及人效，支持業(yè)務的程度和結果需要在人效中體現(xiàn)；

• 人才。了解業(yè)務所需人才并提供人才保障，是HRBP的重要工作；

• 協(xié)調者。連接業(yè)務與人力，對于矛盾調停、員工關系、突發(fā)事件、合規(guī)以及雇主品牌、敬業(yè)度等方面發(fā)揮潤滑油作用；

• 文化。公司價值觀管理者，傳導企業(yè)核心價值觀，促成文化落地。

值得一提的是，為什么華為、阿里、騰訊三家的HRBP的特色鮮明、互相區(qū)別呢？當然你說行業(yè)不一樣，企業(yè)不一樣也不能說不對，但我們還需要再深入一層去觀察與思考。

1）華為的組織特點之一是偏于流程型組織，其與IBM等咨詢公司合作的時候打上了深刻的BLM（業(yè)務領先模型）烙印（華為內(nèi)部迭代為BEM），因此我們看華為HRBP的V-CROSS定位會有HR流程運營者的部分，除了HR需求解決方案，還將戰(zhàn)略伙伴、關系、變革和核心價值觀等關鍵詞列入，這與華為的BLM和IPD是關聯(lián)的。

2）阿里不論是大淘寶一拆為三，七劍下天山還是25個事業(yè)群，其整個企業(yè)不斷裂變、壯大過程中都帶有濃厚的2B基因，李琪、關明生等打造的鐵軍文化在業(yè)界廣為推崇。因此，阿里對HRBP的要求更全面一些，懂業(yè)務又須具備專業(yè)能力；為防止事業(yè)群分布過廣與相關并購（如yahoo等）形成的“軍閥分治”，HRBP更關注文化價值觀的管理，偏于集權型的模式，阿里做了紅軍政委制的有益嘗試，并取得成效。

3）騰訊，則是2C基因更多一些，偏于產(chǎn)品驅動型的組織特點，產(chǎn)品思維在各個方面尤其顯著影響。比如，人力資源根據(jù)不同的發(fā)展階段進行相應的定位與分工，類似于產(chǎn)品不斷迭代的理解，三支柱的架構下成立人力資源平臺部釋放了HRBP更多的精力，使其能夠將更多的注意力聚焦在業(yè)務需求的HR方案制定與實施上，同時提供人才保障以及協(xié)調工作。

通過對華為、阿里、騰訊三家企業(yè)HRBP的簡單了解，我們可以看出澄清HRBP的角色與定位需要具體考慮企業(yè)自身的業(yè)務特點、組織特點和人才情況，這需要予以深一層次的審視，并不簡單，卻很重要。

2. 理順HRBP從哪里來

兩個來源：從業(yè)務中來，從HR中來。

1）從業(yè)務中來，到業(yè)務中去

從業(yè)務中來最為矚目的例子可能就是華為。我們知道，華為在搭建HRBP體系的時候也面臨一系列問題：人員從哪里來、來了怎么用、怎么退回去與晉升等？

據(jù)華為的朋友介紹和筆者的相關了解，華為初期搭建HRBP體系的時候下了很大的決心——就是從業(yè)務中選拔優(yōu)秀的管理者來擔任HRBP。這當中會牽涉到幾個方面的問題：

• HRBP的選拔標準。從業(yè)務中選拔，選拔什么樣的呢？對業(yè)務和管理都有較強能力的人員；

• HRBP的進退。從一線業(yè)務管理者中抽調，如何平衡業(yè)務的短期需要和長期導向，這群人進了HRBP池，怎么晉升和退出呢？晉升上，從政策上予以優(yōu)先傾斜；不想干了或者不能勝任的情況，可以退回至原來的工作崗位，解除HRBP的后顧之憂；

• HRBP之間的輪換。華為的輪崗做得不錯，HRBP之間的輪崗機制也做了相應的配套支撐。

當然，據(jù)說阿里前期的HRBP大多數(shù)（待考證）也是來自業(yè)務管理人員，對于業(yè)務與管理均比較優(yōu)秀的對于HRBP整體工作推進可以起到快速成軍的作用，并為后續(xù)補充、優(yōu)化BP定好大的基調和氛圍。

2）從HR中來，到業(yè)務中去

這是目前絕大多數(shù)企業(yè)HRBP團隊的構成來源。從有利的方面講，一般地，HR天然對公司的制度、政策以及公司管控導向等比較熟悉，與業(yè)務搭伙合作，可以促進業(yè)務更偏向于公司引導的方向。從不利的方面講，大多數(shù)HR對業(yè)務沒有感覺，支持業(yè)務也大多淪于文山會海和例行事務，缺乏對業(yè)務有效的支撐。

▲某知名企業(yè)HRBP團隊構建思路

那末，“選苗子”的問題是首先需要考慮的，從現(xiàn)有的HR中怎么選（是合適的、匹配的），從外部招募合適人選，這些都會涉及到能力要求。HRBP要連接業(yè)務與人力，理想的情況下，既要對業(yè)務有感覺又要具備HR專業(yè)能力，這些要求并不低，然而大多數(shù)時候市場上同時具備這兩個方面的能力的也屬稀缺。

現(xiàn)狀是大多時候我們先組建起來再說，磕磕碰碰先上路，這就難免庸、懶、痞、饞之輩混跡其中，HRBP團隊的戰(zhàn)斗力和價值也被打了一個大大的問號。

我們還是以華為作為例子，對HRBP的培養(yǎng)，華為也有一套自己的培養(yǎng)方式，主要是通過人員選拔→融入團隊→規(guī)劃速贏→加強影響→走上軌道五個步驟來使其成為合格的HRBP，其中直接主管、教練和導師需要扮演各自的角色，做好相關培養(yǎng)和支撐。

此外，不少企業(yè)也做了其他方面的有益嘗試，比如業(yè)務和人力資源各出一部分人，形成互鎖與相應的制衡，這些需要視企業(yè)的實際需要和管理導向，摸索適合自身的HRBP團隊組建路徑。

3. 加強公司的系統(tǒng)性支持

俗話說，每個成功的男人背后都有一個默默支持他的女人、家人和朋友。同樣，每個成功實踐HRBP的團隊背后都有公司系統(tǒng)性的支持，也就是說HRBP不是孤立的，與公司整體業(yè)務與管理密切相關。

公司系統(tǒng)性的支持我們分兩個方面來講：一是公司整體以及業(yè)務對HRBP的支持；二是人力資源體系內(nèi)部COE、SSC對HRBP的協(xié)同支持。

1）公司整體及業(yè)務對HRBP的支持

許多做HRBP的朋友跟我反饋——老板和業(yè)務領導對BP的關注度、重視度不夠，很多停留在口頭上，一旦涉及到資源、政策等支持的時候BP往往是小透明，這一現(xiàn)象確實普遍存在。

據(jù)筆者有限的觀察和經(jīng)歷，絕大多數(shù)老板和業(yè)務領導是非常務實的，對于有價值的東西重視度是夠的，不僅夠有時候非常愿意投入資源、政策，為什么不重視咱們HRBP？這和HRD、HRVP等一把手的能量有關，他們是否有效將HRBP的價值“顯性化”，讓老板和業(yè)務領導“看得見”。

如果從“顯性化”和“看得見”的角度來說，HRBP相關負責人需要有數(shù)據(jù)化的指標（比如人效等）與業(yè)務實現(xiàn)強關聯(lián)，那末或可以促進高層和業(yè)務領導對BP的重視度。

從具體的事項而言，公司及業(yè)務領導對HRBP的支持可以考慮以下幾個方向：

• 強調HR服務與支持業(yè)務（頭部很多在談牽引）的同時，予以相應的資源、政策等支持。比如，華為初期公司層面對HRBP的支持力度很大，在晉升、退出、流動等方面予以政策傾斜，干部提拔優(yōu)先考慮；

• 業(yè)務領導要給HRBP站臺，形成互鎖。大多業(yè)務領導對HR不待見，為什么搞得好的企業(yè)反而比較待見呢？有個基本信任，互鎖的關鍵之一，除了出人之外，評價也可以探索，互相評價（這一條實操難度很大，對HR和業(yè)務領導要求都很高）；

• 業(yè)務單元相關人員對HRBP開展培訓或業(yè)務帶教。原則上，HRBP也是對業(yè)務完成和增長負責的（很多公司的BP考核業(yè)績目標達成也設置了相當大的比例），可以通過業(yè)務概況培訓以及帶出去跑幾圈業(yè)務找找感覺，當然這個要求對于大多數(shù)企業(yè)也不低。

有的朋友可能會說，上面的太過理想化了，業(yè)務部門普遍具有優(yōu)越心理，加之HR普遍的自卑心理（“要是能做業(yè)務，誰干HR”）使得上述更是步履維艱。但是，上述三個方面可以作為大的方向，不是說一蹴而就，比方說先落實業(yè)務對HR的培訓這個難度會小一點，一步步來，HR與業(yè)務的信任逐步建立，形成正循環(huán)。

2）人力資源體系內(nèi)部的協(xié)同支持

我們經(jīng)常說，HRBP不受高層和業(yè)務重視，其實反過來想他們憑什么重視我們HRBP呢？圖我們叫了業(yè)務伙伴的名字嗎？圖你開會的時候啰啰嗦嗦說些無關痛癢的高見？因此，我們?nèi)肆Y源體系內(nèi)部要正衣冠、照鏡子，頭發(fā)梳利索了，衣服穿整齊了，袖子擼起來了，人家看到咱們才不會覺得邋邋遢遢，看起來蠻利索的，可能有些事情可以一起干，可以做業(yè)務伙伴。

因此，加強內(nèi)部人力資源體系建設至關重要，拿得出手，才好談業(yè)務合作伙伴。我們以多數(shù)企業(yè)實行的三支柱模式，從交互性和靈活性兩個角度來簡單說明。

• 交互性

三支柱中CEO、HRBP和SSC是一個交互性的運作模式，彼此聯(lián)系，互為犄角，缺一不可。

交互性對于體量較小的企業(yè)還好，對于幾萬人甚至十幾萬人的大體量集約化管理的企業(yè)，其業(yè)務鏈條會很長，BP與COE團隊需要充分的互動，確保方案提供、信息的充分交互，如此可以保持步調一致。

同時，HRBP需要SSC團隊強有力的系統(tǒng)、流程程序等支持，這樣HRBP不會就考勤、公積金和日常事務性工作所掣肘，將主要精力和時間花在理解業(yè)務需求，發(fā)現(xiàn)與解決業(yè)務痛點上。然而，現(xiàn)實是大多數(shù)公司SSC能力的嚴重不足，多數(shù)BP不得不花很多時間和精力在處理SSC的相關工作，雙線作戰(zhàn)、甚至是多線作戰(zhàn)，效果不好，苦不堪言。

此外，人力資源的運作模式也單是三支柱，很多糅合了其他方面有的劃歸在COE，有的劃歸在BP和SSC，如何理順OD、TD、LD等與HRBP的工作界面，形成有效協(xié)同大部分都存在這個問題。

• 靈活性

不同企業(yè)的業(yè)務特點、組織模式和人員情況都不太一樣，面臨的重點工作也不一樣。對于快速成長型的公司（含大體量擴大業(yè)務步伐的），HRBP的主要工作可能是與業(yè)務負責人一道快速組建業(yè)務團隊，這時候不能說BP你干你的，我COE/SSC干我的，以當前的主要壓力和工作，可以成立跨人力資源內(nèi)部團隊的專項團隊，比如招聘團隊、培訓團隊等，靈活地組合。

探索與業(yè)務部門的靈活的組合方式，現(xiàn)實情況是企業(yè)也有從業(yè)務中抽調人員去支撐BP團隊的，這個需要基于現(xiàn)狀診斷、近期規(guī)劃和實際訴求來靈活組合，團隊作戰(zhàn)。

此外，我們也發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)通過招聘實習生來釋放HRBP的工作精力，企業(yè)可以根據(jù)實際需要摸索適合自身的靈活可行且經(jīng)濟的方法。

4. 明確HRBP的工作內(nèi)容與能力要求

照舊，我們先來看看華為、阿里、騰訊三家企業(yè)HRBP的主要工作內(nèi)容。

1）HRBP的主要工作內(nèi)容

通過對三家企業(yè)的簡單了解，并結合一些企業(yè)HRBP的工作反饋，通常情況下，HRBP主要包括以下6個方面的工作內(nèi)容。

• 人才招聘。基于人才供應鏈，負責人才的內(nèi)外部招募，也是多數(shù)企業(yè)HRBP主要工作內(nèi)容；

• 業(yè)務問題協(xié)助解決。通過會議、陪訪以及參與、了解關鍵業(yè)務流程等方面，協(xié)助業(yè)務部門解決相關業(yè)務問題（目前主要是人力資源方面）；

• 績效與薪酬激勵。組織與實施所在業(yè)務單元的績效與薪酬激勵；

• 人才培養(yǎng)。主要是基于職級體系、人才盤點等做人才培養(yǎng)的相關工作；

• 組織與人力資源內(nèi)部項目。與其他團隊（OD/TD等）協(xié)作，參與職級體系、薪酬、績效、文化等項目落地；

• 氛圍營造。負責所在業(yè)務單元的部門氛圍打造（宣傳等）以及突發(fā)事件的處理。

各個公司的側重點不太一樣，普遍較多的是招聘這塊的工作比重較大，而像阿里對組織發(fā)展的要求可能與大多數(shù)公司有區(qū)別?；谝话闱闆r下以上6個方面的工作內(nèi)容，企業(yè)可以按自己的需求予以增減。

2）HRBP的能力要求

既然HRBP是連接人力與業(yè)務的，HRBP既需要有HR專業(yè)能力又需至少要對業(yè)務有理解能力。相對來說，是專業(yè) 業(yè)務的復合型人才。

阿里、華為和騰訊對HRBP是有具體的能力要求的。以阿里為例，阿里政委的核心能力包括戰(zhàn)略銜接能力、人力專業(yè)能力、業(yè)務洞察能力和個人領導能力。這個要求很高，客觀地說，阿里的政委做得也確實比較出色。

那末，對于一般情況下，HRBP需要具備哪些能力呢？

筆者以為或可以將HRBP做5個方面的能力詮釋。其中，HR專業(yè)影響力和流程理解與優(yōu)化能力分別對應于HR專業(yè)要求和業(yè)務需求的把握要求。信息獲取能力、信息解讀能力和方案推動能力，則是基于業(yè)務需求把握的快速識別、精準解讀和有效推動。

• HR專業(yè)影響力。一定程度來說，是對HR專業(yè)工具的有效使用能力，以專業(yè)工具為抓手，有效滲透和影響業(yè)務部門；

• 流程理解與優(yōu)化能力。流程很多時候就是業(yè)務流，對公司內(nèi)部價值鏈的理解和關鍵業(yè)務流程的理解與把握（能夠對話），具備相關的優(yōu)化能力（使得上勁兒）；

• 信息獲取能力。業(yè)務亟需人力資源方面解決的痛點能快速的獲取，實時對經(jīng)營、人員動態(tài)保持較高的敏感度；

• 信息解讀能力。很多信息是需要解讀與重構的，基于信息數(shù)據(jù)有效解讀，明確需求解決方案的核心痛點；

• 方案推動能力。對所在業(yè)務團隊作功的力度和效果，具備推動執(zhí)行與落地能力。

以上HRBP的“五力”，僅作為構建HRBP團隊能力的參考，企業(yè)需視自身情況量身打造。

5. 知名企業(yè)HRBP實踐內(nèi)部遷移

他山之石，可以攻玉。這可以理解成學習知名企業(yè)（華為、阿里、騰訊等）的HRBP實踐或可以幫助我們自身提升BP工作。

“你未曾經(jīng)歷，又何曾可知”。這是說沒有經(jīng)歷過，停留在浮表層，不是當事人我們不是真的知道。學習知名企業(yè)HRBP實踐亦是如此，因此我們關心的不是材料的堆砌，而是如何內(nèi)化遷移至我們自身BP工作。

多說一句的是，知名企業(yè)的材料獲得并不難，很多朋友也熱衷于將各種文件拖到自己電腦里睡大覺，感覺拿到了材料就是“我清楚了”，材料需要內(nèi)化至我們自身，如果不消化，不然再多的材料，其實和我們關系并不大（當然，我們十分堅定地贊賞材料的分享與交流）。

因此，在信息材料可得性的前提下（花點錢買，找熟人，群內(nèi)分享或者參加培訓等），在此我們不做材料的羅列（你們可能都有或者可以去搜索、購買或者交流分享），而是關心如何內(nèi)化遷移。

學習知名企業(yè)HRBP實踐的目的或在于探索與發(fā)現(xiàn)HRBP的底層邏輯，掌握了底層邏輯，我們可以從紛繁復雜的現(xiàn)象中掙脫出來，是最核心、最關鍵的，嘗試發(fā)現(xiàn)HRBP的一般規(guī)律為我們工作所用。HRBP底層邏輯是什么？以上的幾個主要步驟做了相關探索。

1）內(nèi)外部信息材料

誠如上面對HRBP能力要求中提到的“信息獲取能力”，不僅需要對內(nèi)部信息有高敏感度，對外界，尤其是同行業(yè)，競爭企業(yè)等須具備一定的敏感度，具備連接相關信息的能力。例如，對關注企業(yè)的關鍵人員的連接能力，能夠精準的獲取高質量的信息也是現(xiàn)代社會能力的重要體現(xiàn)。

信息的內(nèi)外部審視，可以幫助我們了解其他企業(yè)和自身企業(yè)的情況，給決策和工作開展提供了一定的基礎，不是憑感覺，而是基于事實和數(shù)據(jù)。

2）現(xiàn)狀的系統(tǒng)性診斷

HRBP工作的有效構建與展開，不能就HRBP而HRBP，它是置身于一個系統(tǒng)之中的，比如公司整體的業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)，以及管理系統(tǒng)中人力資源系統(tǒng)下的HRBP與其他要素之間的聯(lián)系。

阿里的BP是要求有組織診斷能力的，這個要求不低。很多企業(yè)人力資源體系內(nèi)具備組織、人才，有時候甚至牽涉至戰(zhàn)略層面（如果是戰(zhàn)略合作伙伴的定位的話，有，比較少見），那末要想做好BP的構建，系統(tǒng)性診斷能力是需要的，很多公司是借助外部力量（咨詢公司/專家團隊等）來進行現(xiàn)狀的診斷。

3）構建自身的HRBP體系

華為、阿里、騰訊總歸是人家的模式，基于對企業(yè)的現(xiàn)狀診斷，結合對標外部標桿，我打造符合企業(yè)實際的HRBP體系。我們將從第二大章節(jié)做相關探索與闡述。

綜上可知，以上五個主要步驟，其中第五個步驟是前四個步驟的貫通，即貫通前四個步驟，實現(xiàn)知名企業(yè)HRBP實踐的內(nèi)化，構建自身企業(yè)的支持業(yè)務的HRBP體系。

構建自身企業(yè)的HRBP體系，需要基于對企業(yè)的現(xiàn)狀的診斷與了解。換言之，未對企業(yè)做實地的調研與診斷，給出的方案和工作思路僅是參考。但這并不意味著我們無從下手，我們可以結合企業(yè)的一般規(guī)律做構建自身企業(yè)HRBP體系的探索。

從一般的規(guī)律出發(fā)，我們將從快速成長型企業(yè)和業(yè)務趨于穩(wěn)定的大型企業(yè)做一些探索。

1. 快速成長型企業(yè)HRBP構建的規(guī)律

快速成長型企業(yè)，此處主要指已經(jīng)渡過了生存階段，業(yè)務快速擴張型的企業(yè)（嚴謹度待商榷，僅作指代用）。企業(yè)開始注重組織能力的提升和內(nèi)部的管理體系建設。

此一階段的企業(yè)的HRBP工作（有時設置BP，有時并不設置）主要包括三個方面。

1）招募大量人員

人員招聘，迅速補充業(yè)務人員是當前的主要工作，且壓力也比較大。很多企業(yè)里負責相關工作的朋友跟我反饋明年的招聘量可能是500人以上，這個人員補充量對于快速成長期企業(yè)的HR考驗是很大的。

因此，此一階段不必過多去區(qū)分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是頭等大事，了解業(yè)務對人員的能力要求，建立與選擇快速人才供應渠道（且是經(jīng)濟的）等是HR整個團隊的重心。

2）培養(yǎng)新人快速融入轉身

業(yè)務新人來了，如何快速熟悉行業(yè)、公司的情況，是需要初步的業(yè)務培訓的，圍繞如何讓新人盡快上手，也是重點工作。

一線業(yè)務人員的銷售知識與技能在近幾年顯得尤為重要，一方面如何組織、發(fā)動業(yè)務去培養(yǎng)新人；另一方面如何從外部購買有實際價值的培訓課程等是很多HR面臨的工作。由于業(yè)務發(fā)展得太快，很多企業(yè)并未來得及去搭建內(nèi)部的人才培養(yǎng)體系，可以從新人培養(yǎng)著手，快速擴編的業(yè)務人員，新人是重中之重。

3）激勵人員活力和提升人員效能

新人與老人的激勵問題常在，一線業(yè)務的人員流動率是比較大的，如何留住人，激勵他們更多的產(chǎn)出，這需要一定的設計與執(zhí)行。

例如，對于業(yè)務的提成怎么算（考慮市場價格和企業(yè)的付薪能力的平衡）？團隊要迅速擴張，團隊裂變的方式是什么？如何設計團隊裂變的激勵機制（小團隊到大團隊逐級裂變的激勵）。

以上，是我們觀察在快速成長型企業(yè)反饋的主要工作內(nèi)容，每一項都需要基于現(xiàn)狀的調研與診斷，在實踐中予以詳細與優(yōu)化，并是可執(zhí)行的。對于快速成長型企業(yè)，我并沒太多的去強調BP干什么，此時HR整體團隊是要求復合型的，因為業(yè)務發(fā)展快，業(yè)務場景多變，有所分工但是團隊作戰(zhàn)的。

另，企業(yè)業(yè)務快速擴張的時候，內(nèi)部管理建設提上日程，不論是BP還是HR其他團隊都需要夯實崗位梳理的基本功，建立與優(yōu)化崗職體系，這幾乎是所有HR管理的基石。

2. 業(yè)務趨于穩(wěn)定的大型企業(yè)HRBP的優(yōu)化

上面的對話摘錄于我們的社群，阿里的HRBP是有相當?shù)臋嗔Φ?，而且阿里的BP體系也相對比較成熟，還有華為、騰訊等公司做得已經(jīng)相當成熟。

對于很多大體量的國內(nèi)外知名企業(yè)而言，整體的管理成熟度較高，HRBP體系做穩(wěn)步優(yōu)化的居多，強調的是行穩(wěn)致遠。

一般來說，國內(nèi)大型企業(yè)關于HRBP有兩個理論來源：一是西方的人力資源理論（如尤里奇的四角色模型等）；另一個是借鑒紅軍的政委模式。

大多數(shù)大型企業(yè)（尤其是知名企業(yè)）的中西結合地做的，既有尤里奇等西方的理論與方法工具，也有國內(nèi)基于我D的政委制借鑒。阿里是比較突出的，華為的任總也反復強調向我D學習政委等制。

據(jù)筆者的初步觀察與有限經(jīng)歷，國內(nèi)雖然有阿里、華為反復強調學習政委制的重要性，卻鮮有人力資源相關的專業(yè)人士做過較為深入的研究。在此，我們重點講政委制可能對大型企業(yè)優(yōu)化HRBP體系的可借鑒之處。

我D政委制是政工制度的一種，有其歷史變遷，如zhengzhi指導員制、D代表制、zhengzhi委員制等，借鑒了蘇聯(lián)紅軍經(jīng)驗，其主要特點如下圖所示。

它至少可以給大型企業(yè)HRBP優(yōu)化方面提供以下幾方面的借鑒參考：

• 政委（BP）與指揮員（業(yè)務負責人）之間的工作界面，誰負責什么很清楚；

• 政委（BP）對指揮員（業(yè)務負責人）的監(jiān)督可以從副署權等方面予以監(jiān)督；

• 指揮員（業(yè)務負責人）對一切作戰(zhàn)行動的指揮權，政委（BP）不應干涉；

• 下級政委（BP）對上級指揮員（業(yè)務負責人），以上級對待；

• 指揮員（業(yè)務負責人）出現(xiàn)嚴重違規(guī)、重大事件下，政委（BP）的權限（撤職或其他）；

• 尊重與維護指揮員（業(yè)務負責人）的威信。

我D政委制的目的是讓軍事骨干和D組織發(fā)揮作用，實行雙首長制，讓紅軍的軍事長官意識到自己并非至高無上，遇事找D組織代表商量成為一種職業(yè)習慣。這亦是阿里和華為反復強調學習我D政委制的原因之一。

綜上，構建 企業(yè)自身的HRBP體系需要基于現(xiàn)狀的調研與診斷了解，通過對一般HRBP規(guī)律的把握，從五個步驟著手，逐步建立起符合自身企業(yè)的HRBP體系。

 04 

結語

回到本篇開頭的5個方面的困惑與問題，基于嘗試解決這些問題，我們進行了一些探索——主要是構建HRBP體系的五個主要步驟以及如何構建自身支持業(yè)務的HRBP體系，以期對朋友們有所裨益和參考。

人力資源業(yè)務合作伙伴，既然是合作伙伴，不免讓我想到合伙制的起源和發(fā)展，合伙制起源于15世紀的意大利商人開展海上貿(mào)易的時候，后經(jīng)美國、英國等公司從法律上和現(xiàn)代契約上予以逐步的規(guī)范，比較突出的是有限合伙法等的陸續(xù)改進，像GoldmanSachs是合伙制企業(yè)的代表，當然也包括麥肯錫等咨詢公司。

說起合伙制并非為了賣弄知識與文化，而是借鑒合伙制的發(fā)展想說明：業(yè)務合作伙伴，合作伙伴強調的是共付努力、共擔風險和共享收益。

我們HRBP體系的構建與優(yōu)化，也需要關注共付努力沒有，共擔風險沒有和共享收益沒有，如此，便可以更加關注業(yè)務團隊活力、協(xié)調成本降低和相關資源、政策的對接。

因時間關系和諸多因素，文中難免有些地方有失偏頗，歡迎交流、批評指正。照例，我將引用一句話作為本篇的結尾。

豈曰無衣？與子同袍——《詩經(jīng). 秦風. 無衣》