該金融集團內(nèi)部曾經(jīng)引以為傲的干部管理體系已經(jīng)嚴重落后于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。該金融集團在干部管理的各個模塊都有嚴格流程、規(guī)范和制度，建立了嚴格的績效管理體系、干部晉升調(diào)動流程、人才退出、人才招募機制等。但該金融集團的干部管理體系存在以下不足：
對未來急需的人才沒有形成真正共識，沒有從戰(zhàn)略出發(fā)來明晰支撐未來業(yè)務發(fā)展的用人理念和人才管理哲學，高層管理者不能真正“自動自發(fā)”進行人才管理；
以人員區(qū)分、評價為導向，強調(diào)區(qū)分、篩選和“選拔即發(fā)展”，沒有真正明確以培養(yǎng)人才為導向的人才體系，需強化對核心人才的“系統(tǒng)設計”；
強調(diào)各模塊的功能完善，對未來組織所需人才隊伍缺乏清晰思考，不是以戰(zhàn)略導向系統(tǒng)設計各模塊的工作，未能形成整合聯(lián)動的“人才生產(chǎn)體系”。
在這樣的背景下，應該如何搭建人才盤點體系呢？
在設計人才盤點體系時，需要思考以下四個問題：
要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導力和領(lǐng)導人才儲備？
要滿足不同業(yè)務部門實現(xiàn)其業(yè)務增長目標所需要的領(lǐng)導人才，供需差距如何？
如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？
如何加速領(lǐng)導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗、視野和領(lǐng)導能力？
系統(tǒng)解決以上四個問題，需要突破組織與人才盤點的四重門：戰(zhàn)略洞察、組織設計與組織盤點、關(guān)鍵崗位人崗匹配、以及人才地圖。
戰(zhàn)略執(zhí)行的常見問題
對于企業(yè)本身而言，每隔兩三年都會做出業(yè)務轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策，比如進入新的市場、業(yè)務拆分、引入新的產(chǎn)品線等等，作為企業(yè)的中高層領(lǐng)導能否做出戰(zhàn)略洞察，對于業(yè)務轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。
戰(zhàn)略執(zhí)行常見問題有二：第一，戰(zhàn)略已經(jīng)轉(zhuǎn)變，而組織架構(gòu)、人員配置和核心崗位人員的思維模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗；第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與內(nèi)部的核心業(yè)務流程方向不一致，導致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。這兩大問題的解決，跟每位中高層管理者息息相關(guān)。
作為企業(yè)的一把手，董事長或首席執(zhí)行官通常認為宣讀了公司的戰(zhàn)略或下發(fā)了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的中高層管理者就理解了公司戰(zhàn)略，就會正確地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，其實不然，每位管理者理解的角度和深度可能都不一致。戰(zhàn)略洞察的著眼點是差距分析，并從四個方面進行洞察和進行戰(zhàn)略一致性思考：市場分析、洞悉戰(zhàn)略目標、思考增長策略、進行業(yè)務模式設計。
戰(zhàn)略洞察的四個步驟
比如房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一碧桂園，從2015年的1402億元到2016年的3088億元，僅用了一年時間就實現(xiàn)了業(yè)績120%的增長，這是個令行業(yè)驚嘆的速度。當大家都期待其2017年設定更為挑戰(zhàn)性的目標時，碧桂園調(diào)整了其戰(zhàn)略定位，聚焦“品質(zhì)”和“海外”：成為全世界最具競爭力的企業(yè)之一?！叭澜纭钡亩ㄎ灰馕吨鋱远êＭ馔卣沟拈L期戰(zhàn)略，扎實拓展印度、英國、泰國、緬甸、老撾、俄羅斯、越南等“一帶一路”沿線國家。在追求規(guī)模增長的同時，越來越注重高質(zhì)量的增長，即降低財務負債率，追求提升投資回報率的持續(xù)增長。對2017年碧桂園的戰(zhàn)略規(guī)劃重點洞察如下。
市場洞察：當前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是行業(yè)進入存量房時代，人口紅利逐漸關(guān)閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機遇是，城鎮(zhèn)化進程持續(xù)釋放需求，短期內(nèi)房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟的支柱地位不會改變，貨幣將持續(xù)超發(fā)。
戰(zhàn)略目標：成為全世界最具競爭力的企業(yè)之一，2017年銷售目標為4000億。財務價值是衡量世界最具競爭力企業(yè)的標準，它的增長將直接影響企業(yè)競爭力。降低財務負債率，追求有價值的持續(xù)增長，以及增強品牌信譽是公司戰(zhàn)略重點。
創(chuàng)新焦點：高周轉(zhuǎn)的銷售模式；合伙人制度（項目的跟投機制）；打造科技和產(chǎn)城一體化小鎮(zhèn)（產(chǎn)城融合）；人才發(fā)展戰(zhàn)略。
商業(yè)模式：地產(chǎn)開發(fā)模式，產(chǎn)業(yè)新城模式、產(chǎn)業(yè)投資商模式；國內(nèi)一二三四五線城市通吃，逐步拓展海外市場（如馬來西亞的碧桂園森林城市）。
戰(zhàn)略洞察過程中的常見問題
在戰(zhàn)略洞察的過程中，管理者經(jīng)常會暴露出以下問題：
1.缺乏由外而內(nèi)的思維模式。由外而內(nèi)的思維模式是：終端消費者——市場和渠道——公司產(chǎn)品和服務，關(guān)注市場變化的根本驅(qū)動因素及目標用戶的需求。我們的目標用戶其需求是什么？他們的需求正在發(fā)生怎樣的變化？按照這個思路，思考自己的產(chǎn)品、服務和營銷策略。對目標用戶需求了解越精確、越及時、越客觀、越直接，對未來的戰(zhàn)略洞察就越準確。我們曾經(jīng)訪談過一位汽車企業(yè)的CEO，該企業(yè)曾經(jīng)在中國汽車行業(yè)輝煌過，最近幾年輝煌不在，銷售額每年下降。他認為公司的產(chǎn)品跟不上市場變化，產(chǎn)品定價過高，渠道掙不著錢，導致營業(yè)額不斷下降，這是典型的由內(nèi)而外的思維模式。
2.缺乏“增長”理念。持增長理念的管理者，不斷拓展自己的視野，充分發(fā)揮自己的想象力，在面對未來的不確定性時勇于擔當。沒有增長理念的管理者：心里只想著如何完成公司下達的目標，而且謹慎從事，害怕承擔風險。不管是經(jīng)濟形式處于衰退還是上升時期，增長一直是企業(yè)的主旋律，根本就沒有成熟的行業(yè)，也不存在沒有任何增長空間的市場。擴大市場或行業(yè)邊界的增長策略，最經(jīng)典的案例是可口可樂公司前CEO羅伯托·郭思達“從肚子里獲取市場份額”。他并不是將可口可樂公司的池塘重新定義為可樂市場，也不是軟飲料市場，而是定義為人們消費的所有液體飲料市場。
組織架構(gòu)服從于商業(yè)戰(zhàn)略
很多人在盤點組織架構(gòu)時會陷入一個誤區(qū)，單純就架構(gòu)盤架構(gòu)，其實組織架構(gòu)有很深的業(yè)務內(nèi)涵。組織結(jié)構(gòu)由管理體系和流程構(gòu)成，展示了資源和權(quán)力如何在組織中分配與授權(quán)、如何行權(quán)與問責，組織架構(gòu)還展示了組織的決策流程和協(xié)作機制，以及組織的信息和知識管理。簡單來說組織架構(gòu)盤點有三個原則：
組織架構(gòu)服從于商業(yè)戰(zhàn)略
組織架構(gòu)隨戰(zhàn)略的變動而調(diào)整（組織結(jié)構(gòu)能夠反應潛在的戰(zhàn)略變化）
組織架構(gòu)是由核心業(yè)務流程支撐的
金山集團在2011年時有金山軟件（WPS）、西山居（網(wǎng)絡游戲）、獵豹移動三家子公司，后來成立了金山云，共有四家子公司。除了西山居的業(yè)務模式比較穩(wěn)定之外，其他三家公司要不處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，要不是新成立的業(yè)務。為了鼓勵各自快速成長，金山集團采取充分授權(quán)的模式（分權(quán)模式），財務、人事、經(jīng)營權(quán)等全部下放給子公司。到了2017年，隨著金山云、金山軟件（WPS）、獵豹移動業(yè)務的成熟，各塊業(yè)務之間的協(xié)同越來越多，為了發(fā)揮資源整合的優(yōu)勢，金山集團加強了對西山居、金山云和金山軟件的管控，獵豹移動由于業(yè)務比較特殊，跟其他幾塊整合的優(yōu)勢不大，則采取了更為獨立的發(fā)展模式。
“硬”的組織障礙和“軟”的組織障礙
進行組織盤點主要目的是掃除組織戰(zhàn)略落地的組織障礙。組織障礙分為兩類，“硬”的組織障礙和“軟”的組織障礙。
常見“硬”的組織障礙是關(guān)鍵崗位的設計過于復雜，組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位的設置不是基于戰(zhàn)略需要，而是“因人設置”。這種現(xiàn)象常見于國有企業(yè)，有一些“老人”或“位高權(quán)重”的人，因能力跟不上組織發(fā)展，但礙于情面需要在重要崗位上進行安置。對于國企的這種情況而言，可以借鑒的做法是，設置一些非戰(zhàn)略性的崗位或設置行政支持類崗位，來安排這些跟不上公司發(fā)展的人員。
另一種常見“硬”的組織障礙是資源分配不合理，把握不住戰(zhàn)略重點，資源分配與戰(zhàn)略重點不一致。比如在很多汽車企業(yè)里，沒有“產(chǎn)品經(jīng)理”崗位，一般由研發(fā)總監(jiān)兼任，當產(chǎn)品開發(fā)結(jié)束后重新回歸研發(fā)崗位。對于大客車制造企業(yè)而言，B2B是其關(guān)鍵的業(yè)務模式，這一點跟小汽車制造企業(yè)不同。因此，對于大客車制造企業(yè)而言，標準化崗位是非常重要的，但我們在為某大客車制造企業(yè)組織盤點時發(fā)現(xiàn)，很多標準化崗位都是兼任的，給予的編制也太少，而沒有賦予足夠多的責任和資源。
最常見的“軟”組織障礙是組織中不健康的文化，由于組織原因?qū)е赂唠x職率（不是因為領(lǐng)導個人原因），比如過重的官僚文化、過于業(yè)績導向而不重視人員發(fā)展的文化等。另一種“軟”的組織障礙是拔劍弄張的緊張氛圍，由于存在內(nèi)部矛盾導致組織內(nèi)彌漫著的緊張氛圍，阻礙績效提升。
如果不針對特定組織、特定崗位，我們很難界定一個人的優(yōu)劣勢。這部分內(nèi)容是人才盤點的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進行匹配的過程。
對于革命家而言，需要具備先天下之憂而憂，后天下之樂而樂的品格，具有改變世界的使命感，還需要具備用使命感召他人的領(lǐng)導力。對于創(chuàng)業(yè)者而言，需要具備分享財富的胸懷和心懷夢想，還要有“賭徒心態(tài)”的冒險精神。而對于獨立工作的程序員，只需要具備責任心和挑戰(zhàn)自我的精神即可。
典型崗位的能力要求
一般根據(jù)崗位特性（知識技能水平、問題解決的難度和責任大?。┌褝徫环譃槿箢悾哼\營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、研究技術(shù)和職能類。
大家可以思考一下我們常見的銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長、采購物流總監(jiān)分別屬于哪類崗位？銷售總監(jiān)、生產(chǎn)廠廠長等屬于運營類崗位，需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵人心的能力，主動設定挑戰(zhàn)性目標，敢于擔當和善于贏取他人信任。研究技術(shù)和職能類管理者需要具備很強的判斷力和商業(yè)意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。市場總監(jiān)、采購物流總監(jiān)等一般屬于協(xié)調(diào)類崗位，需要很強的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。
人才識別的兩大誤區(qū)
在進行人崗匹配時，我們切忌根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強。另一方面，切忌“暈輪現(xiàn)象”，看到人某一個方面的優(yōu)點，就推論該人無所不能。
為某保險公司選拔高管后備人才，設定的標準有：敏銳的戰(zhàn)略洞察力、高超的人際影響力、贏取信任的領(lǐng)導力。通過評價中心進行甄選，有幾位壽險分公司的總經(jīng)理在這三項上能力得分很低，被淘汰了。主管壽險的領(lǐng)導當時臉就黑了，給出的直接判斷就是這次的評價中心不準確，而不認為這些壽險分公司的總經(jīng)理能力不夠。后來我們深入分析發(fā)現(xiàn)，其實壽險分公司總經(jīng)理最重要的能力是勤奮、令行禁止的執(zhí)行力、團結(jié)團隊的親和力，而這些能力都不是高管后備需要的關(guān)鍵能力，盡管他們的業(yè)績非常優(yōu)秀。
明確了組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位要求，接下來重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來發(fā)展為導向，對現(xiàn)有人才的一種綜合規(guī)劃。
繪制人才地圖最為核心的指標是：發(fā)展?jié)摿?。根?jù)禾思咨詢的調(diào)研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個職位層級可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。
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