作者：商業(yè)巫師黃子
掌握核心競爭力，樹立高競爭門檻，自我強(qiáng)大，他人無法復(fù)制，是設(shè)計商業(yè)模式時不可回避的重要環(huán)節(jié)。借用巴菲特的話，經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，意指企業(yè)抵御競爭對手對其攻擊的可持續(xù)競爭優(yōu)勢（核心競爭力和核心資源能力），如同保護(hù)城堡的護(hù)城河。
經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是企業(yè)能常年保持競爭優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)性特征，是其競爭對手難以復(fù)制的品質(zhì)，是企業(yè)在較長時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)超額收益的保障。好的商業(yè)模式，一定要有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河或者有助于形成經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。
經(jīng)濟(jì)護(hù)城河能保護(hù)企業(yè)免受外來競爭的影響，幫助它們在更長的時間內(nèi)獲取更多的財富，因而，這樣的企業(yè)對投資者而言也就更有價值。如果企業(yè)沒有可以保護(hù)自己業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，競爭對手遲早會撞開它的大門，搶走其客戶和利潤。商場英雄一夜之間變成乞丐的事例不計其數(shù)，難道我們花這么多的錢財、時間和精力，只是要讓對手搶走自己的客戶和財富嗎？
我們打造的事業(yè)應(yīng)該是競爭對手難以復(fù)制的，我們要構(gòu)建自己的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，并始終致力于讓公司的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河越來越寬，越來越牢不可破。
企業(yè)競爭的最高境界就是其它人看著你干瞪眼，這模式，聽起來簡單，可是別人就是復(fù)制不了。這是最好的商業(yè)模式，它能帶來可持續(xù)的高資本回報率，這樣的模式深受資本的喜愛。
高資本回報率對競爭對手的吸引力，就如同花粉對蜜蜂的誘惑一樣不可抗拒。而這正是資本的本質(zhì)——永無止境地尋找能帶來更高回報的財富天堂，只要一個行業(yè)有利可圖，競爭就會接踵而來。
隨著競爭的加劇，企業(yè)的超額收益將逐漸萎縮，但隨著企業(yè)不斷開辟新業(yè)務(wù)或競爭對手的離開，低收益企業(yè)的業(yè)績將不斷得到改善。但也有一些公司確實(shí)能長期性地在競爭對手面前巋然不動，因?yàn)檫@些企業(yè)具有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。
對資本而言，擁有護(hù)城河的企業(yè)，要比那些沒有護(hù)城河的企業(yè)更有投資價值。
因?yàn)閷τ谝患覜]有護(hù)城河的公司，只要競爭對手乘虛而入，他們的資本回報率就會一落千丈。擁有經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的企業(yè)可以在更長的時間內(nèi)為投資者創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利潤，并且可以幫助企業(yè)度過危機(jī)。
@可口可樂幾年前推出“新可樂”以及C2時，都曾遭受過沉重的打擊。兩次慘敗讓可口可樂付出了沉重的代價，但可口可樂賴以生存的畢竟還是自己的核心品牌，因此，兩次失誤并沒有把它帶入絕境。
@麥當(dāng)勞。快餐業(yè)是一個競爭激烈得讓人難以置信的行業(yè)，你完全能想象得到，一個任由服務(wù)質(zhì)量江河日下，同時又不能與消費(fèi)者口味保持同步的企業(yè)將會遭遇怎樣的境況。事實(shí)上，這也是媒體在2002年和2003年對麥當(dāng)勞的描述。然而，麥當(dāng)勞那無人不知的品牌就是他們最安全的護(hù)城河，再加上其無所不在的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，最終他們重整旗鼓，憑借那些沒有護(hù)城河的連鎖餐飲店所無法比擬的優(yōu)勢，東山再起。
真正的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河（商業(yè)模式的競爭核）
什么才是穩(wěn)固的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河？公司在設(shè)計和優(yōu)化商業(yè)模式時，心中理想的護(hù)城河藍(lán)圖是什么？
經(jīng)濟(jì)護(hù)城河是一種結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢，與行業(yè)有關(guān)，與企業(yè)內(nèi)生的特點(diǎn)有關(guān)。有些企業(yè)確實(shí)有很大的優(yōu)勢，它們生來領(lǐng)先一步。即使是管理再糟糕的制藥公司和銀行，在長期資本回報率方面也會讓極其優(yōu)秀的化工或汽車配件公司自嘆不如。
優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高市場份額、有效執(zhí)行和卓越管理、CEO的才能等，往往不是可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河。記住，這些因素都不可持續(xù)。企業(yè)不應(yīng)該沉醉于以上方面，擁有它們固然不錯，但是不夠。
@飲料制造商漢森天然公司。在21世紀(jì)初，他們生產(chǎn)的“怪物（Monster）系列運(yùn)動飲料一炮走紅，一經(jīng)上市便成為市場寵兒。但漢森沒有滿足于”怪物“帶來的成功，而是借此機(jī)會與啤酒巨頭安海斯-布希公司 聯(lián)手，雙方共同達(dá)成長期分銷協(xié)議。這讓他們在運(yùn)動飲料市場上一舉建立起其它競爭對手所不具備的優(yōu)勢。這種分銷網(wǎng)絡(luò)有助于保護(hù)漢森的利潤流，因?yàn)樗屍渌\(yùn)動飲料根本沒有機(jī)會走到消費(fèi)者面前，而這就是經(jīng)濟(jì)護(hù)城河的本質(zhì)所在。
領(lǐng)先的高市場份額也可能轉(zhuǎn)瞬即逝?？纯碄柯達(dá)膠卷，@IBM個人計算機(jī)，@網(wǎng)景互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，@通用汽車制造，你就知道了。
在某些情況下，巨大的市場份額根本不會給企業(yè)帶來任何優(yōu)勢。如在以人造髖骨和膝蓋為主的外科整形裝置制造業(yè)里，縱然是規(guī)模很小的廠商，即使市場份額一成不變，也能給他們的投資者帶來豐厚回報。在這個市場上，做大并不會給企業(yè)帶來什么真正的優(yōu)勢，因?yàn)橥饪普吾t(yī)生并不是根據(jù)價格來決定是否給患者做整形手術(shù)。此外，這個行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本也相對較高，因?yàn)楦骷夜镜漠a(chǎn)品移植方式均有所不同。因此，醫(yī)生傾向于始終選擇同一家公司的產(chǎn)品，不管規(guī)模大小，這些轉(zhuǎn)換成本對業(yè)內(nèi)的所有廠商基本都是一致的。
企業(yè)的商業(yè)模式要構(gòu)建真正的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，那么什么才是有效的經(jīng)濟(jì)護(hù)城河呢？
1.企業(yè)擁有的難以復(fù)制的無形資產(chǎn)，如品牌、商標(biāo)權(quán)、專利解決方案、算法、法定許可或牌照等，能讓該企業(yè)出售競爭對手無法效仿的產(chǎn)品或服務(wù)；
2.企業(yè)出售的產(chǎn)品或服務(wù)讓客戶難以割舍，就就形成一種讓企業(yè)擁有定價權(quán)的高客戶轉(zhuǎn)換成本，包括經(jīng)濟(jì)上的，時間和精力上的，或情感上的成本。
3.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，也就是企業(yè)的價值會隨著用戶數(shù)量的增加而增加，它就像黑洞一樣，形成馬太效應(yīng)，越來越強(qiáng)大，一經(jīng)啟動，就不給競爭對手機(jī)會。
4.成本優(yōu)勢，有些企業(yè)可以通過獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程、壟斷的地理位置、特有的資源資產(chǎn)或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，形成持續(xù)的成本優(yōu)勢，這就讓他們能以低于競爭對手的價格出售產(chǎn)品和服務(wù)。
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