這個(gè)重新界定的時(shí)代，誰把自己當(dāng)老板看，誰死得最快。合伙人接班后，企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的老板概念“死”了。審時(shí)度勢，順勢而為，成為餐飲老板們的戰(zhàn)略方針。
早年合伙制在中國的實(shí)踐較少，近年來則興起，星星之火可以燎原，而老板意識(shí)、老板文化有漸弱之勢。
合伙顛覆雇傭
合伙制的興起，有著深刻的必然，是資本與勞動(dòng)關(guān)系的重要轉(zhuǎn)折。
長期以來，雇傭制是中國企業(yè)的主流模式。其特點(diǎn)是，資本雇傭勞動(dòng)，大股東是老板，員工是打工仔，資本與員工相對(duì)割裂，甚至僅一個(gè)人持股。公司治理權(quán)力方面，資本擁有絕對(duì)話語權(quán)，員工缺乏話語權(quán)，而且等級(jí)關(guān)系明顯，官僚主義較常見，部門利益顯著、部門之間的隔閡不小。
利益分配方面，傳統(tǒng)雇傭制更多傾向資本而非員工，員工難以公平享受企業(yè)發(fā)展成果。而且，員工的行為容易短期化。導(dǎo)致的后果是，員工動(dòng)力不足，資本容易任性，損害企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，火車跑得快，全憑車頭帶，企業(yè)成敗系于老板一人，風(fēng)險(xiǎn)很大。
合伙制是對(duì)傳統(tǒng)雇傭制的巨大顛覆。從資本雇傭勞動(dòng)，更多變?yōu)橘Y本與勞動(dòng)的合作；從單純的員工變?yōu)榧婢吖蓶|身份，從打工仔變?yōu)楹匣锶?，資本與員工更多地融合。在公司治理權(quán)力方面，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，股東之間的權(quán)力相對(duì)更均衡，員工話語權(quán)更大，相應(yīng)的管理扁平化更普遍，分權(quán)成為常態(tài)。員工之間更多體現(xiàn)為合伙、相對(duì)平等，而非傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，官僚主義空間更小，內(nèi)部的監(jiān)督更有力，部門之間的隔閡會(huì)變小。
利益分配方面，合伙制下，資本、員工之間的利益分配更公平，員工獲利空間更大，能更好地滿足當(dāng)下很多人對(duì)財(cái)富包括財(cái)務(wù)自由的追求。
四種門店合伙人模式
1、大包干承包制
大包干承包制以承包為理念的激勵(lì)方案，一定程度上類似于短期加盟，其激勵(lì)原理是門店員工承包門店，公司可以收取一定比例的管理費(fèi)或者是固定金額的管理費(fèi)，財(cái)務(wù)由公司統(tǒng)一管理，可以按照季度和年度進(jìn)行結(jié)算。這種方法一定程度上類似于“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。
大包干承包制是保持連鎖門店原有所有權(quán)的前提下改善連鎖企業(yè)經(jīng)營的“權(quán)益之策”，它既沒有使激勵(lì)對(duì)象獲得原有企業(yè)的所有權(quán)，同時(shí)維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內(nèi)通過承包合同劃清企業(yè)與個(gè)人的收益分配關(guān)系，使激勵(lì)對(duì)象有一定的經(jīng)營決策權(quán)，從而能激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的活力，有限達(dá)到某種激勵(lì)目的。
但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包制的缺點(diǎn)在于：
?、?易于使激勵(lì)對(duì)象行為相對(duì)的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵(lì)對(duì)象）有可能以犧牲企業(yè)資源為代價(jià)換取短期利益的最大化；
?、?易造成承包者（激勵(lì)對(duì)象）與非激勵(lì)對(duì)象收入分配上的矛盾，也就是所謂的“負(fù)盈不負(fù)虧”所產(chǎn)引起的不良情緒，實(shí)際上承包激勵(lì)法，并沒有形成切實(shí)有效的企業(yè)與激勵(lì)對(duì)象間的“命運(yùn)共同體”；在承包者（激勵(lì)對(duì)象）對(duì)象選擇方面也缺乏科學(xué)謹(jǐn)慎考核機(jī)制。
2、超額合伙人（超額分紅）
所謂“超額”即是在完成擬定目標(biāo)后所產(chǎn)生的超出額度；激勵(lì)是指按照事先約定行權(quán)條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標(biāo)的博弈。通常企業(yè)管理可根據(jù)銷售額、毛利和凈利等指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)與分紅比例。
一般來講，批發(fā)、餐飲與流通行業(yè)更加適應(yīng)加銷售額作為擬定目標(biāo)，通常這類企業(yè)的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標(biāo)?！懊笜?biāo)”則適用于固定成本相對(duì)穩(wěn)定連鎖企業(yè)，如物流企業(yè)、餐飲企業(yè)、休閑酒店等。“凈利潤”則適用于高附加值高利潤率行業(yè)，如培訓(xùn)、教育、醫(yī)療、咨詢等。
超額激勵(lì)法在連鎖門店企業(yè)的應(yīng)用主要得益于它與企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)指標(biāo)相互結(jié)合，使得人、責(zé)、利在相對(duì)較長的時(shí)間內(nèi)與公司利益捆綁。同時(shí)，這種激勵(lì)法可以根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行相對(duì)靈活的指標(biāo)選取和設(shè)定，從而使激勵(lì)法能充分滿足公司的發(fā)展要求。另一方面，超額激勵(lì)法可以與員工的晉升機(jī)制相互結(jié)合，使個(gè)人在激勵(lì)過程中崗位層級(jí)隨個(gè)人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰(zhàn)略。
超額激勵(lì)法的缺點(diǎn)在于設(shè)計(jì)與實(shí)施的難度較高。另外，超額激勵(lì)仍然沒有擺脫承包激勵(lì)法“負(fù)盈不負(fù)虧”的弊端，也沒有將真正意義上的“股權(quán)”運(yùn)用到激勵(lì)系統(tǒng)中來。
3、濕股合伙人（虛擬受限股）
濕股合伙人機(jī)制是讓優(yōu)秀員工以優(yōu)惠價(jià)格購買公司的部分虛擬受限股權(quán)（分紅權(quán) 增值權(quán)），讓奮斗型員工除了獲得勞動(dòng)收入之外，還可獲得投資收益，從而調(diào)動(dòng)工作積極性，增強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)，提高門店的經(jīng)營質(zhì)量。進(jìn)而優(yōu)化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時(shí)為人才的成長開辟路徑，形成“人才連鎖，人心連鎖”長效機(jī)制。
首先，濕股合伙人特點(diǎn)在于激勵(lì)與約束具有較強(qiáng)的對(duì)稱性，是真正意義上的“股權(quán)激勵(lì)”，被選中的激勵(lì)對(duì)象需要以實(shí)際資金投入來獲得連鎖門店的股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象在獲得經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和分配權(quán)的同時(shí)也承擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣連鎖門經(jīng)營狀況與激勵(lì)對(duì)象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。
其次，合伙人的主人翁意識(shí)可以被充分調(diào)動(dòng)，這種主人翁尤其體現(xiàn)在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵(lì)對(duì)象一旦達(dá)到行權(quán)要求就會(huì)形成標(biāo)桿效益，從而帶動(dòng)內(nèi)部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創(chuàng)業(yè)的同時(shí)還可以吸引外部小型競爭對(duì)手“帶槍投靠”。
從我們以往大量的門店類合伙人項(xiàng)目來看，激勵(lì)效果顯著。但是這種激勵(lì)法在診斷、設(shè)計(jì)、實(shí)施過程相對(duì)較為復(fù)雜；同時(shí)，激勵(lì)對(duì)象需要出資認(rèn)購股權(quán)（盡管相對(duì)優(yōu)惠），所以員工接受會(huì)有個(gè)認(rèn)識(shí)和接受的過程，推動(dòng)起來難度較大。
4、實(shí)股合伙人（工商注冊股）
實(shí)股合伙人，也是以激勵(lì)對(duì)象出資為基礎(chǔ)一種激勵(lì)法，但它與股權(quán)激勵(lì)法有著本質(zhì)上去不同。實(shí)股合伙人以雙方共同投資為原則，從股權(quán)關(guān)系上來講雙方屬于對(duì)等關(guān)系，相當(dāng)于企業(yè)加入了實(shí)際的股東，從而長期享受發(fā)展紅利和共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
操作層面上，實(shí)股合伙人是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，原則上出資不可撤回。這種合資激勵(lì)法的優(yōu)勢在于組織程度上形成一定程度的互動(dòng)性，內(nèi)部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉(zhuǎn)化成為了資本緩解資金壓力，在激勵(lì)程度與約束力上升的同時(shí)使激勵(lì)對(duì)象與連鎖門形成命運(yùn)共同體，符合公司中長期發(fā)展。
這種激勵(lì)方法也有著自身劣勢：
?、?工商注冊變更導(dǎo)致公司的股權(quán)構(gòu)架發(fā)生變化，產(chǎn)生原有股東存在控制權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，且股權(quán)退出繁瑣；
② 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)考量因素眾多，需要經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員參與。
?、?nbsp;操作也較為繁瑣，對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定者要求較高。激勵(lì)對(duì)象的經(jīng)濟(jì)水平和接受能力可能導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃難以推進(jìn)。
合伙人方案與機(jī)制
合伙人對(duì)象為店長、技術(shù)主管、大師傅，三個(gè)崗位公開競聘。
成熟店擬提取門店5%-10%的股份用于經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，并由店長擬定分配方案，經(jīng)薪酬考核委員會(huì)審核通過后，由公司與各激勵(lì)對(duì)象簽定協(xié)議；
新店與止損店擬提取門店10%-30%的股份用于經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，并由店長擬定分配方案，經(jīng)薪酬考核委員會(huì)審核通過后，由公司與各激勵(lì)對(duì)象簽定協(xié)議；激勵(lì)對(duì)象按1：1投資，并享受投資回報(bào)、承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。
“合伙人時(shí)代”的來臨，不僅為我國企業(yè)做大做強(qiáng)提供了機(jī)制保證，也為企業(yè)未來的資本運(yùn)作打通了路徑，同時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)“合伙人機(jī)制”的跟蹤、診斷、分析、設(shè)計(jì)到實(shí)施是一整套系統(tǒng)工程。
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