加多寶是個(gè)謎一樣的存在。
盡管加多寶的產(chǎn)品和廣告隨處可見，近期圍繞紅罐之爭“422呼喚公平”活動也搞得如火如荼。但是，如果仔細(xì)想一下：你了解加多寶嗎？它是如何運(yùn)作的？無所不在的加多寶渠道在怎樣管理？它又在如何決策？估計(jì)很少有人能給出答案。
當(dāng)我們把這些問題拋給一些營銷精英時(shí)，發(fā)現(xiàn)平時(shí)總是拿加多寶說事的人們，竟然也沒有一個(gè)人能夠真正談一談，甚至誰是加多寶的渠道商，都沒人說得出來。
原來，大量關(guān)于加多寶的營銷解讀，竟基本來自人們的猜測！
但不管怎樣，加多寶創(chuàng)造的市場神話，尤其2012年從“王老吉涼茶”到“加多寶涼茶”奇跡般的市場切換能力，卻是每個(gè)公司都想學(xué)習(xí)乃至復(fù)制的。
與以往的營銷解讀不同，這次《中外管理》對加多寶公司和加多寶相關(guān)各方，做了大量采訪。這樣的調(diào)查報(bào)道，稱為對加多寶營銷的獨(dú)家解密也不足為過。
隨著采訪的深入，我們了解到：2012年加多寶痛失“王老吉”之后的反應(yīng)，絕不僅是電視、網(wǎng)絡(luò)上看到的那些口水仗，更多的是雖然默默無聞，但遍布全國、近萬人的加多寶業(yè)務(wù)員，在銷售終端苦口婆心又頗有策略的爭取。這才使得人們像平常一樣，一伸手就買到新“加多寶涼茶”，一抬眼就看到新“正宗涼茶，加多寶！”廣告。
而且，正是通過這些采訪，人們才有機(jī)會了解到：統(tǒng)領(lǐng)加多寶營銷的靈魂到底是什么？并且基于這些了解，人們也能判斷出：即使剛剛進(jìn)入審理階段的“紅罐之爭”，不管加多寶是否勝訴，并無礙它在營銷上的繼續(xù)前行。加多寶即使失去紅罐，其市場也并不會崩塌。
因?yàn)?，促使加多寶營銷成功的因素，絕不止一個(gè)“紅罐”這樣簡單，而且，這“不簡單”你也可以復(fù)制！
加多寶的渠道鐵軍
這支隊(duì)伍是神秘的，但只有了解了他們，才算真正了解了加多寶營銷。
一支令人敬畏的隊(duì)伍在涼茶世界的“紅綠戰(zhàn)爭”中，發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。通過電視、網(wǎng)絡(luò)，尤其是現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界，人們能真切地感受到這支隊(duì)伍爆發(fā)的能量。這個(gè)隊(duì)伍就是——加多寶渠道。
然而這支隊(duì)伍又是神秘的，不僅可以查詢到的資料非常有限，而且采訪對象也大都不愿多談。如此諱莫如深，更讓我們迸發(fā)出摸清這支近萬人隊(duì)伍來龍去脈的興趣。
因?yàn)?，只有了解了他們，才算真正了解了加多寶營銷，了解了加多寶。
“百事式”渠道演化
“我們是從2006年開始做王老吉的，2012年繼續(xù)跟著做加多寶?！痹诒本〇|五環(huán)外的一個(gè)偏僻大院，劉穎對《中外管理》說。
劉穎正是龐大的加多寶渠道隊(duì)伍中的一員。在這個(gè)不足1000平方米的院子里，西邊并排停放著四輛面包車和一輛卡車，東側(cè)則是一個(gè)約200平方米的倉庫。劉穎和丈夫的事業(yè)就是從這個(gè)院子里開始的。20世紀(jì)最后幾年，他們做起了酒水生意。其時(shí)，加多寶與羊城藥廠（當(dāng)時(shí)王老吉商標(biāo)的所有方）簽約還沒多長時(shí)間。在接下來的幾年里，加多寶生產(chǎn)的王老吉涼茶銷售平平，只在廣州地區(qū)有些影響。
2003年春節(jié)，加多寶開始對“王老吉”品牌明確定位：“預(yù)防上火的飲料”。此后，其銷量迅速增長。在3年后的2006年，加多寶開始走出南方，首選集中資源進(jìn)攻北京市場，為此將餐飲渠道作為開路先鋒單兵突進(jìn)。為了搞定北方消費(fèi)者，大量免費(fèi)試喝活動次第展開，也是從這時(shí)起，人們逐漸對加多寶鋪天蓋地的廣告宣傳習(xí)以為常。僅2007年，加多寶在北京市場的營銷投入就高達(dá)5億元。
劉穎幾乎經(jīng)歷了加多寶的整個(gè)北京市場開拓歷程。2006年，她成為加多寶公司餐飲渠道的一名郵差商?！班]差”一詞，是加多寶對那些有運(yùn)輸能力的分銷商的特定稱呼。餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進(jìn)化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細(xì)分為KA現(xiàn)代（即：Key Account重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通五大部分。KA現(xiàn)代和特通是新設(shè)渠道，前者服務(wù)于大超市和商行，后者則供應(yīng)學(xué)校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應(yīng)雜貨鋪、小賣部、餐館和批發(fā)市場的傳統(tǒng)渠道也都改編成小店、餐飲和批發(fā)三條渠道。
打磨成型
最初進(jìn)攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經(jīng)銷商的資源，還有一些則是酒水經(jīng)銷商和加多寶業(yè)務(wù)員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經(jīng)銷商和“郵差”負(fù)責(zé)送貨，而加多寶負(fù)責(zé)對終端的維護(hù)。
當(dāng)餐館等終端需要進(jìn)貨時(shí)，他們會聯(lián)系到加多寶業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員則聯(lián)系經(jīng)銷商或“郵差”。據(jù)劉穎介紹，這種協(xié)調(diào)關(guān)系一直保持到現(xiàn)在。在加多寶的其他渠道里，業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商之間也是這種關(guān)系。
在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個(gè)北方市場風(fēng)向大轉(zhuǎn)，到了下半年其總銷售額已經(jīng)超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發(fā)展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個(gè)擊破。2008年3月，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經(jīng)歷了2008年奧運(yùn)會和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個(gè)全國性飲料品牌。
此后，加多寶將每個(gè)渠道又按照地域進(jìn)行了細(xì)分，現(xiàn)在基本形成5大銷售公司下轄50個(gè)銷售大區(qū)，50個(gè)銷售大區(qū)下轄500多個(gè)辦事處的格局。在每個(gè)大區(qū)，又有特大城市、省會與沿海發(fā)達(dá)城市、地級市、縣鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村共5個(gè)級別。每個(gè)城市只有一個(gè)總經(jīng)銷商，總經(jīng)銷商下面再發(fā)展多家“郵差”，如：餐飲郵差、的士郵差和批發(fā)郵差等。
截至2012年被迫切換品牌時(shí)，加多寶在全國范圍內(nèi)已無空白市場，真正實(shí)現(xiàn)了全國覆蓋。
“換牌”絞殺戰(zhàn)
劉穎供應(yīng)著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團(tuán)隊(duì)正是加多寶龐大渠道網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)銷商和郵差商的一個(gè)縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴于這些“郵差”、經(jīng)銷商和加多寶銷售團(tuán)隊(duì)編織成的無縫營銷渠道。
“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨?！痹诮邮堋吨型夤芾怼凡稍L時(shí)，王月貴如是說。作為加多寶集團(tuán)品牌管理部副總經(jīng)理，他毫不掩飾對這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的自豪感。
這一渠道網(wǎng)絡(luò)的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰(zhàn)中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風(fēng)險(xiǎn)的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經(jīng)銷商大都沒有因這種風(fēng)險(xiǎn)感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時(shí)間她的生意幾乎沒有受到影響。她認(rèn)為，有兩方面的原因：一是加多寶較早在產(chǎn)品包裝上印有“加多寶”字樣；二是商戰(zhàn)期間，活躍的加多寶業(yè)務(wù)員經(jīng)常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩(wěn)住了餐館等銷售終端。當(dāng)2012年6月1日加多寶推出新品時(shí)，劉穎回憶說：一切如常。
零點(diǎn)咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示：到2012年10月，消費(fèi)者對“加多寶涼茶”的知曉率高達(dá)99.6%?！凹佣鄬氃诤芏虝r(shí)間內(nèi)取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的?！倍鄬殸I銷首席顧問、加多寶原市場部總監(jiān)曲宗愷在接受《中外管理》采訪時(shí)說。
百事可樂細(xì)分了通道，娃哈哈細(xì)分了區(qū)域，而加多寶將兩個(gè)典范結(jié)合在一起之后，迸發(fā)出難以想象的能量。
直擊一線
與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個(gè)快要掉隊(duì)的批發(fā)商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發(fā)市場，他的貨大多數(shù)賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價(jià)生存的小批發(fā)商。在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，這樣的批發(fā)商是少數(shù)分子，既不受重視，也不受歡迎。
相比之下，加多寶更喜歡北京事必達(dá)科貿(mào)有限公司這樣的飲料批發(fā)商。它位于北京市崇文門一個(gè)并不顯眼的院落里，但卻有可靠的物流，也有穩(wěn)定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達(dá)機(jī)關(guān)、團(tuán)體、餐飲、高校、醫(yī)院等單位的能力。
實(shí)際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達(dá)并沒有本質(zhì)區(qū)別，不過，兩者背后卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經(jīng)銷商，并不能保證加多寶的產(chǎn)品盡快進(jìn)入終端，產(chǎn)品一直在市場上流通就不好控制價(jià)格和信息。因?yàn)榍缹蛹壧?，無法準(zhǔn)確、及時(shí)獲得一線市場變化情況。在這個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)上，像老張一樣的批發(fā)商其實(shí)拉長了整個(gè)渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控制力。
也因此，加多寶特別重視扶持像事必達(dá)這樣的二級批發(fā)商，讓二級批發(fā)商直接對接加多寶與終端市場。這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區(qū)興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產(chǎn)品銷售的中間環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者間供給系統(tǒng)的高效運(yùn)作。
渠道扁平化的結(jié)果，就是在加多寶的渠道體制中實(shí)現(xiàn)總經(jīng)銷制。即一個(gè)地區(qū)有一個(gè)總經(jīng)銷商，往下只發(fā)展多個(gè)“郵差”和二級經(jīng)銷商?？偨?jīng)銷制的特點(diǎn)是：一個(gè)渠道中總共只有兩級經(jīng)銷商，壓縮了渠道費(fèi)用，加強(qiáng)了信息與價(jià)格控制。
“霸占”渠道
在劉穎的老家河南，送進(jìn)終端的廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元?！奥牭竭@消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務(wù)員在哪里呢？”劉穎坦陳，2012年“王老吉”較低的批發(fā)價(jià)格的確讓她心動過，可是最終沒能使她倒戈。用劉穎的話說，這個(gè)圈子的人賺的都是薄利，有時(shí)候?qū)Χ唐诘睦麧欄呏酊F，但到關(guān)鍵時(shí)刻還是得通盤考慮。更何況能夠介紹廣藥“王老吉”情況的業(yè)務(wù)員還遲遲不見身影。
那么，像劉穎一樣的經(jīng)銷商和郵差是怎么黏在加多寶這張大網(wǎng)上的呢？王月貴說：“對于渠道商、經(jīng)銷商來說，更看重產(chǎn)品的內(nèi)涵、發(fā)展?jié)摿?。只要產(chǎn)品更具內(nèi)涵、更具有發(fā)展?jié)摿?、更受消費(fèi)者認(rèn)可，就能給渠道商和經(jīng)銷商更豐厚、持久的回報(bào)?！闭f法雖然簡單，但寓意深刻。利潤永遠(yuǎn)是最好的激勵(lì)手段，實(shí)際上銷售加多寶產(chǎn)品的利潤一直高于同行。
即使撇開利誘不論，加多寶利用程式化協(xié)議掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多寶渠道管理的最基本方式，雙方的權(quán)利、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和合作規(guī)范等都通過合同加以約束。比如：竄貨，也就是跨區(qū)域銷售，一旦發(fā)現(xiàn)按協(xié)議約定當(dāng)月銷售獎(jiǎng)勵(lì)將為零。完成協(xié)議約定的，如開發(fā)客戶和陳列等指標(biāo)，則會有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
加多寶另一個(gè)常用來掌控渠道的辦法則是向經(jīng)銷商和“郵差”壓貨。按照加多寶的說法，經(jīng)銷商和客戶的庫存保持在客戶周銷量的1.5倍是安全庫存。但過去的一年中，加多寶的壓貨遠(yuǎn)超這個(gè)數(shù)字?！皦毫素浤憔蜎]有精力去做其他產(chǎn)品，你得想著把手頭的貨銷出去?！眲⒎f說。
加多寶渠道管控中最精道的，還要算渠道信息收集。一位不愿透露姓名的業(yè)務(wù)員A女士告訴《中外管理》，她的日常工作就是拜訪終端，工作內(nèi)容是理貨、清點(diǎn)庫存、開發(fā)客戶和記錄數(shù)據(jù)。像她一樣的業(yè)務(wù)員每天大約拜訪40個(gè)終端，每個(gè)終端每周1—2次，有時(shí)候還需幫店主直接維護(hù)客戶關(guān)系。每個(gè)終端的服務(wù)臺都有一張加多寶的“客戶服務(wù)卡”，不但記錄著對接業(yè)務(wù)員和主管的姓名和電話號碼，而且還有業(yè)務(wù)員和監(jiān)督員每次到過的時(shí)間等記錄。每個(gè)業(yè)務(wù)員每天的路線都是提前設(shè)定好的，并且都提前做成圖表，以備主管和更上一級查詢。相比于那些把渠道管理“扔給”合作伙伴的企業(yè)，這樣對業(yè)務(wù)員嚴(yán)密而直接的管控，是加多寶渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，業(yè)務(wù)員要上報(bào)掌握渠道的客戶資料，文員將這些數(shù)據(jù)錄入加多寶的RMS系統(tǒng)線。一位曾在加多寶工作多年的員工說：各級都可以通過RMS系統(tǒng)線對市場情況了如指掌，小到某社區(qū)的一家小店的變化，大到分區(qū)業(yè)績變動。
這樣的渠道掌控能力，無疑是“可怕”的。
掌控力的奇跡
在A女士的考核指標(biāo)中，除了日常拜訪外，另一個(gè)重要的項(xiàng)目是開發(fā)新客戶。加多寶是一家自己跑業(yè)務(wù)的公司，直接幫助經(jīng)銷商和“郵差”開發(fā)餐飲客戶和小店客戶。那些經(jīng)銷商和“郵差”原有的客戶，業(yè)務(wù)員也必須與其建立關(guān)系，比如：在餐飲渠道經(jīng)銷商和郵差服務(wù)的終端，80%是掌握在加多寶手中的。
與其他飲料企業(yè)不同，加多寶非常重視外部經(jīng)銷商與公司內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)的合作。從A女士的日常工作中也可以看出，在加多寶的渠道網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)銷商更多承擔(dān)物流角色，而加多寶則對主要終端安排固定人員定期拜訪、維護(hù)?？蛻粼谶@個(gè)網(wǎng)絡(luò)中是共享的。加多寶業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商一起進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與完善，一起管理物流和促銷。
大規(guī)模制造和低效率分銷的矛盾使大企業(yè)嘗試自己掌控渠道，十幾年對渠道精耕細(xì)作，這是加多寶渠道運(yùn)營練就的內(nèi)功。
從“王老吉”商業(yè)爭奪戰(zhàn)一開始，就有觀察家認(rèn)為，加多寶命懸一線。但一年過去了，加多寶在創(chuàng)造了“王老吉”營銷奇跡后，又再次被公認(rèn)為創(chuàng)造了屬于自己的營銷奇跡。而奇跡的背后最沉默又最扎實(shí)的一批人，就是加多寶十多年打磨出的渠道隊(duì)伍。
“生動力”決定終端生存力
營銷爭奪，永遠(yuǎn)都離不開視覺爭奪。而加多寶的終端生動化，在品牌切換的過程中發(fā)揮著出人意料的作用
“加多寶”和“王老吉”肩并肩立在很多超市的貨架上。如果對過去發(fā)生的激烈商戰(zhàn)未有所耳聞，人們很有可能將兩者誤認(rèn)為是一對“兄弟”。事實(shí)上，兩家公司為了讓各自的產(chǎn)品被消費(fèi)者注意到，在商超等終端進(jìn)行了并仍在進(jìn)行慘烈的爭奪。
“生動化”：加多寶渠道絕活
2013年早春一個(gè)周末的下午，在北京西城區(qū)馬連道附近的家樂福超市內(nèi)，一位中年男士推著購物車穿梭在貨架之間。一個(gè)用100多箱加多寶紅罐涼茶做成的堆頭（商品陳列），在眾多的貨物當(dāng)中顯得格外醒目。這位男士走到堆頭前，停了幾秒后提起一打放入購物車。至于他選擇加多寶的原因，則簡單得可能讓人忽視，他說：“湊到手邊了就買點(diǎn)兒?！彼€告訴《中外管理》，之前他既沒有買加多寶的意愿，也沒有對各種飲料做對比，更沒有偏好。
這無疑是一次標(biāo)準(zhǔn)的即興沖動消費(fèi)，但卻代表了大多數(shù)飲料消費(fèi)的實(shí)際情況。帕克?昂德哈昂，一位消費(fèi)者行為學(xué)研究者，在其著作《顧客為什么購買》中寫道：“食品行業(yè)（含飲料）是沖動消費(fèi)發(fā)生率最高的行業(yè)，沖動消費(fèi)在這里占到60%—70%?！倍?jīng)常發(fā)生沖動性消費(fèi)的場所主要在小店、餐館和超市，通常也是商家爭奪消費(fèi)者最激烈的地方。
家樂福超市的堆頭，體現(xiàn)的就是一種爭奪消費(fèi)者的方式——生動化陳列。家樂福是加多寶KA現(xiàn)代渠道的重要客戶，由隸屬于各銷售公司的現(xiàn)代渠道和全國KA系統(tǒng)渠道事業(yè)部共同維護(hù)。像家樂福這樣的KA終端，全國大約有十多家。
包括KA在內(nèi)的五大渠道（KA、批發(fā)、小店、餐飲和特通），加多寶都制定了適合各自渠道的生動化策略。比如，適合各渠道的黃金位置和高度都有明確規(guī)定，但總體的要求是：保證加多寶的產(chǎn)品至少要進(jìn)入黃金位置。
如家樂福等KA渠道，陳列主要集中于人流較多的主副通道交匯處、主通道飲料品類旁和高人流量主通道，還有扶梯出入口、收銀臺出口。而小店、餐館和特通等渠道，則相對比較靈活，形式和花樣就更多了。加多寶湖北大區(qū)的一位業(yè)務(wù)員告訴《中外管理》，他日常有一項(xiàng)工作就是商品陳列。2013年春節(jié)，他將100箱的堆頭做進(jìn)了一家餐館。顧客一踏進(jìn)餐館，“加多寶”就能躍入顧客的視線。除了生動化陳列，海報(bào)、吊旗等廣告宣傳品的張貼，為終端提供印有加多寶廣告的牙簽筒和菜譜等，都是終端攔截的工作。
加多寶的業(yè)務(wù)員都事先受過培訓(xùn)，并且人手一冊生動化手冊，如位置、角度等都有圖例和說明。2006年、2007年，加多寶兩度舉辦全國終端形象創(chuàng)新大賽，征集優(yōu)秀的生動化案例，向全國推廣。其對經(jīng)銷商也都有生動化陳列的考核，比如：在北京王四營附近的一家批發(fā)市場，經(jīng)銷商就告訴《中外管理》：生動化是季度獎(jiǎng)勵(lì)的重要考核指標(biāo)。有專門獨(dú)立于市場部和銷售部的督查人員對整個(gè)市場進(jìn)行監(jiān)管，對不按要求布置的經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行嚴(yán)厲處罰。
“生動化”攔截
好的終端生動化展示，能夠讓產(chǎn)品在終端“自我銷售”。終端生動化對飲料銷量的貢獻(xiàn)是最直接的，終端的一個(gè)堆頭和一排冰柜的陳列，其針對目標(biāo)消費(fèi)者的精確度幾乎是100%。終端攔截既提醒了讀者，還是重要的廣告宣傳。
在行業(yè)內(nèi)，加多寶的終端攔截可謂做到了極致。這一最早落地于江西市場的渠道策略，成為加多寶終端推廣的一個(gè)殺手锏，助力加多寶戰(zhàn)勝了眾多競品，使加多寶終端形成了病毒式傳播。比如：在2012年品牌切換時(shí)期，賣場里來勢迅勐的廣告、陳列和海報(bào)等，讓消費(fèi)者不管走到哪里，總會知道“銷量領(lǐng)先的王老吉涼茶改名加多寶”了。
然而做到這些，并不是容易的事情。商超等比較大的渠道，入場費(fèi)和陳列費(fèi)是一筆不小的費(fèi)用，均由加多寶統(tǒng)一支付。而小店和餐館，則基本不給陳列費(fèi)用，業(yè)務(wù)員也沒有什么資源饋贈店主，所以基本都要靠“套磁”打動店主。終端維護(hù)是營銷過程中最苦、最難的工作，需要業(yè)務(wù)員重復(fù)拜訪積累客情，真可謂“慢工出細(xì)活”，尤其是小店、餐館和特通渠道。
這正是為何廣藥能在“王老吉”廣告上跟隨發(fā)力，但在渠道和終端遲遲跟不上甚至不見動靜的緣故。
終端互動：“生動”升級版
花樣還不止于此。2012年商標(biāo)案后，網(wǎng)友自發(fā)拍攝加多寶在終端的廣告和陳列，然后發(fā)到微博，后來出現(xiàn)非?；鸨摹凹佣鄬氹S手拍”活動。2013年1月20日，加多寶在北京市朝陽區(qū)大悅城上演了一場以“你敢喊，我就敢送”為主題的創(chuàng)意互動秀，只需要你對著機(jī)器喊一句“過年來罐加多寶”，機(jī)器立馬給你吐出一罐加多寶涼茶。僅僅8個(gè)小時(shí)，就吸引了現(xiàn)場5000人次參加活動。這可不是賠本賺吆喝，加多寶的工作人員把各色人的表情和神態(tài)都記錄在DV里面，通過視頻剪輯后，發(fā)到了網(wǎng)絡(luò)上。
這兩條看似無關(guān)的信息，實(shí)際上都指向一點(diǎn)——加多寶的終端互動。這些生動有趣又接地氣的終端推廣，對傳統(tǒng)營銷方式發(fā)起了挑戰(zhàn)。這種終端互動，實(shí)際上指向了消費(fèi)者內(nèi)心，在潛移默化中擴(kuò)大影響力。社會化媒體的崛起不僅使這種終端上的互動變得可能，而且通過終端上的信息，使加多寶元素成為人們的公共話題。
中國傳媒大學(xué)南門附近報(bào)刊亭的老板告訴《中外記者》：一年前他被經(jīng)常提醒“銷量領(lǐng)先的王老吉涼茶改名加多寶”了，而這些提醒他的人，竟然一般都是購買飲料的消費(fèi)者。據(jù)這些消費(fèi)者介紹，消息來自微博上其他人的照片和故事。這些照片大多數(shù)正是消費(fèi)者在小店、餐館和超市等地方拍攝的加多寶廣告和生動化陳列。
“拆招”加多寶營銷
加多寶換牌成功背后，有一系列因素的支撐。但搞清其中最核心的秘密，才是最有價(jià)值的探索。
加多寶在長達(dá)十多年的商業(yè)競爭中，至少有兩場戰(zhàn)爭贏得令人驚訝。一是從十多年前只有廣東地區(qū)少部分人熟悉的飲料，演變成能賣到中國最偏遠(yuǎn)地區(qū)餐廳的飲料，成為中國最具價(jià)值品牌；二是用了不到一年的時(shí)間，就成功完成了品牌切換。
加多寶成功的商業(yè)智慧是什么？是決策、渠道、團(tuán)隊(duì)？還是企業(yè)基因？讓我們一一探秘和拆招。
渠道與團(tuán)隊(duì)？
可口可樂的理想是：“有人的地方就有可口可樂”，實(shí)際上，這也是所有飲料生產(chǎn)商的夢想。加多寶則是讓夢想落地的企業(yè)。它借鑒了娃哈哈和百事可樂開拓渠道的經(jīng)驗(yàn)，并且打造出一套升級版。用十多年時(shí)間搭建了能覆蓋中國每一個(gè)社區(qū)的渠道網(wǎng)絡(luò)，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下變得更富有效率——出廠后的產(chǎn)品只經(jīng)過一個(gè)郵差商，就可以送到超市和餐館等終端，并且對每個(gè)終端的價(jià)格相差無幾。
在今天的中國商界，如此令業(yè)界羨慕的渠道的確是一個(gè)殺手锏。2012年在與“王老吉”的商業(yè)爭奪戰(zhàn)中，人們就切切實(shí)實(shí)感受到渠道對加多寶生死咽喉般的作用。對于一個(gè)在2011年創(chuàng)造了160億元銷售額的企業(yè)，品牌的命運(yùn)卻掌握在別人手里，涼茶生產(chǎn)技術(shù)又幾無壁壘，那么，加多寶唯一能掌控的渠道，就是它命運(yùn)的鑰匙。
加多寶商業(yè)帝國中的渠道，是一個(gè)由加多寶銷售團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商隊(duì)伍和終端共同組成的大網(wǎng)絡(luò)，涉及錯(cuò)綜復(fù)雜的利益主體。加多寶的厲害之處在于能使全國各地的郵差商、經(jīng)銷商和終端圍繞加多寶的業(yè)務(wù)和規(guī)劃轉(zhuǎn)，表現(xiàn)出很強(qiáng)的渠道控制和維護(hù)能力。渠道掌控和維護(hù)后面折射出的是銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力，所以眾多觀察家把解讀加多寶營銷秘訣的方向，放在了加多寶團(tuán)隊(duì)上。
曾經(jīng)供職于娃哈哈、匯源等多家國內(nèi)飲料巨頭的肖竹青就持這種看法，他曾在一條微博中寫道：“公眾看到的是加多寶炒作的能力，我羨慕的卻是加多寶團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力?！奔佣鄬毠驹谌珖屑s1萬人的銷售隊(duì)伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報(bào)，讓所有業(yè)務(wù)員跟終端講同一句話。這支龐大隊(duì)伍的流失率只有3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)7%的平均水平。據(jù)加多寶前市場總監(jiān)曲宗愷介紹：當(dāng)加多寶公司面臨生死存亡時(shí)，內(nèi)部各種不同聲音迅速消失了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力達(dá)到了前所未有的程度。
盡管這是一個(gè)在執(zhí)行力和凝聚力方面表現(xiàn)都不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，但如果認(rèn)為這就是加多寶營銷成功的全部，那還是很值得商榷的。一個(gè)典型例子是：昆侖山是加多寶團(tuán)隊(duì)于2009年年初推出的一種高端礦泉水，看上去一生下來就占盡先天優(yōu)勢，特別是令業(yè)界羨慕的渠道和團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。然而昆侖山的市場表現(xiàn)差強(qiáng)人意，與巨大的投入形成了強(qiáng)烈的反差。
所以，關(guān)于“加多寶”涼茶營銷的成功，我們還得繼續(xù)探秘。
先動優(yōu)勢？
與執(zhí)行力相比，決策似乎更能解釋一個(gè)企業(yè)的興衰。比如：獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的管理學(xué)家羅伯特?西蒙斯就曾斬釘截鐵地說：“管理就是決策?！?/p>
加多寶公司用半年時(shí)間，基本拿回經(jīng)過17年努力打造的品牌資產(chǎn)，將一個(gè)新品牌植入消費(fèi)者心智。這使眾多的觀察家認(rèn)為，加多寶的事前準(zhǔn)備和快速決策是成功的主要原因。
與廣藥的管理環(huán)境不同，加多寶更像個(gè)高壓鍋，部分原因在于這家公司從一開始就充滿危機(jī)意識，并將這種危機(jī)感和對危機(jī)的反應(yīng)注入企業(yè)決策與執(zhí)行系統(tǒng)。
比如：加多寶制定了一套遲到表、業(yè)績評價(jià)表，還定期召開員工必須參加的會議，并把這些定義為公司的日常事務(wù)。加多寶不會浪費(fèi)時(shí)間坐看信息來回進(jìn)出指揮系統(tǒng)，而是傾向于立即作出決策。反觀廣藥集團(tuán)，因?yàn)閲蟊尘霸斐蓻Q策拖延、執(zhí)行不到位，導(dǎo)致很多地方基本看不到其產(chǎn)品。
一位著名餐飲企業(yè)的管理者告訴《中外管理》，快速決策對加多寶在商標(biāo)使用權(quán)喪失后的反擊至關(guān)重要，這讓加多寶表現(xiàn)出非常大的先動優(yōu)勢，而其對手在這方面顯然處于弱勢。
但掌握先動優(yōu)勢就是加多寶競爭力的核心全部嗎？
管理基因傳承？
品牌是對企業(yè)至關(guān)重要的決定因素，但有的企業(yè)在更換產(chǎn)品品牌后，照樣能迅速走向成功，這是為什么？美國斯坦福大學(xué)學(xué)者凱瑟琳?M?艾森哈特的答案是：企業(yè)基因的遺傳。她在《邊緣競爭》中解釋說，企業(yè)就猶如一系列基因的組合，企業(yè)的基因是不斷循序進(jìn)化的。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和品牌切換之后，都有很多對原有品牌和業(yè)務(wù)的繼承之處。這些遺傳下來的東西，包括商家信譽(yù)、渠道網(wǎng)絡(luò)和忠實(shí)的消費(fèi)者等。
凱瑟琳曾用豐田建立雷克薩斯這一子品牌作了說明。在累積了半世紀(jì)的汽車研發(fā)和制造經(jīng)驗(yàn)后豐田研究發(fā)現(xiàn)，美國的嬰兒潮一代年輕時(shí)是豐田忠實(shí)的消費(fèi)者，但隨著他們的成長，需要購買更高檔的汽車。豐田隨后決定：繼承在技術(shù)、研發(fā)、營銷和管理等方面的原有智慧，為嬰兒潮一代打造一款高端車型雷克薩斯——“繼承”豐田的忠實(shí)消費(fèi)者。1989年，雷克薩斯當(dāng)年銷售超1萬輛，兩年后榮登美國銷量最好的進(jìn)口豪華車。
經(jīng)營王老吉涼茶17年光景的加多寶公司，在失去“王老吉”之后，不僅繼承著技術(shù)、渠道和消費(fèi)者等方面的基因，而且保留著多年沉淀的上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，更為可貴的是加多寶集團(tuán)在業(yè)界和消費(fèi)者中積累的信任也被繼承了下來。在一個(gè)信任程度并不高的國家，信任是企業(yè)巨大的財(cái)富。
這在渠道運(yùn)營中尤其重要，因?yàn)榍肋\(yùn)營非?？简?yàn)企業(yè)信譽(yù)。當(dāng)“郵差”、經(jīng)銷商、銷售終端和消費(fèi)者信任加多寶時(shí)，加多寶與渠道商之間的信息就會雙向流動起來。經(jīng)常性、坦率和細(xì)致的雙向溝通，是建立健康渠道伙伴關(guān)系的必要條件，它可以降低交易費(fèi)用，減少渠道沖突，增強(qiáng)合作的靈活性。正是這些基于信任建立起來的渠道網(wǎng)絡(luò)，幫助加多寶穩(wěn)住了渠道，如：小店老板對終端生動化陳列的支持，“郵差”對合作協(xié)議條款的遵守等。
然而基因的傳承就能讓一個(gè)企業(yè)一直獨(dú)占鰲頭嗎？我們看看柯達(dá)、諾基亞等優(yōu)秀企業(yè)的失利就會發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該還有更深層的因素主導(dǎo)著加多寶奇跡。
利用社會情緒？
與基因繼承論不同，業(yè)界也有人認(rèn)為，加多寶的換牌成功，是對社會情緒因勢利導(dǎo)的結(jié)果。
這些年，本土企業(yè)在中國的公共討論中會被清晰地劃分為國有企業(yè)和民營企業(yè)。一提到國有企業(yè)，給人一種財(cái)大氣粗、效率低下的不良印象。相比之下，民營企業(yè)與民眾有更多的親近感，能獲得較多同情和支持。在加多寶與廣藥的合作破裂后，加多寶就有意強(qiáng)調(diào)了自己的民營企業(yè)地位，在網(wǎng)絡(luò)上采取了示弱營銷。盡管加多寶是中國企業(yè)還是外國企業(yè)，目前出現(xiàn)爭議，但一個(gè)不爭的事實(shí)是：加多寶畢竟不是國企。
這讓加多寶在輿論上有了一定優(yōu)勢。而加多寶也善于對社會情緒因勢利導(dǎo)。這從2008年汶川地震后，在人們譴責(zé)中國企業(yè)和企業(yè)家太過吝嗇時(shí)，加多寶一擲億元捐款災(zāi)區(qū)，就可以看出來。隨后“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”成為一條最流行的網(wǎng)絡(luò)語。而當(dāng)“王老吉”品牌之爭白熱化時(shí)，不少網(wǎng)民直接質(zhì)問：“給汶川地震捐一個(gè)億的究竟是廣藥，還是加多寶？”這些草根聲音，可謂社會情緒對加多寶義舉的回饋。
消費(fèi)者主導(dǎo)一切的時(shí)代，其情緒對企業(yè)的影響是不言自明的。單純依靠產(chǎn)品質(zhì)量和口碑就能賣好的時(shí)代已經(jīng)過去，隨之而來的時(shí)代則是洞察人心的營銷時(shí)代。加多寶其實(shí)就是很好地掌握了這種洞察人心的營銷。然而，如果說擅于駕馭社會情緒就能讓加多寶換牌成功，這還膚淺，因?yàn)槊癖姷那榫w是最飄忽不定的。那么，什么才是本質(zhì)呢？
加多寶前市場總監(jiān)曲宗愷告訴《中外管理》，其實(shí)攻心策略才是加多寶多年來立于不敗的核心因素。
加多寶公司于2003年在杭州召開會議，準(zhǔn)備揮師北上攻打浙江北部市場。會上，加多寶董事長陳鴻道提出了“攻心為上”的思路，即要讓產(chǎn)品從一個(gè)耀眼但會轉(zhuǎn)瞬即逝的流星，變成一個(gè)暢銷不衰的恒星。
曲宗愷告訴《中外管理》：攻心為上，就是要洞察人心，并且去打動消費(fèi)者。渠道、決策、團(tuán)隊(duì)等因素雖然促成了加多寶換牌的成功，但“攻心”卻是其中的靈魂。加多寶爭取在每一個(gè)地方做到洞察人心，包括對消費(fèi)者、經(jīng)銷商的洞察，也包括對公司員工的洞察和凝聚。
在“王老吉”時(shí)代，加多寶是個(gè)創(chuàng)造過奇跡的公司，員工也都為此而驕傲。當(dāng)奮斗了17年的果實(shí)要被別人奪走時(shí)，幾乎所有人都義憤填膺。2012年加多寶內(nèi)部都意識到換牌戰(zhàn)是一次全新的試驗(yàn)，失敗了就會將多年辛苦獲得的成功拱手讓人，而成功了則會再次創(chuàng)造營銷史上的奇跡?！霸诩佣鄬殐?nèi)部，大家都認(rèn)為，這是一次非常難得的機(jī)會。一旦成功，不管是團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人都會在人生履歷上重重地添上一筆?！鼻趷鸾榻B。在悲情中自我證明的團(tuán)隊(duì)能量，有時(shí)是難以估量的。
喚醒的人心最終在市場上形成了巨大的攻擊力，而且獲得了大量消費(fèi)者的共鳴，收獲了大批消費(fèi)者的心。
這種心靈層面的爆發(fā)，和面對消費(fèi)者時(shí)在心靈層面的智慧，才是加多寶換牌成功的核心秘密。
成就加多寶的四個(gè)命題
涼茶攻心戰(zhàn)略路線圖
作為加多寶10年的戰(zhàn)略顧問，特勞特公司如何解密加多寶？
如果說渠道、廣告等是加多寶攻心戰(zhàn)中，沖在最前線的“戰(zhàn)斗部隊(duì)”，那么，特勞特公司就是在協(xié)助加多寶指揮的“大腦”。
而這個(gè)“大腦”起的最大的作用，是協(xié)助加多寶鎖定市場進(jìn)攻的目標(biāo)。作為加多寶10年來的戰(zhàn)略顧問，特勞特公司在關(guān)鍵時(shí)期回答了一系列這樣的問題——攻誰的心？怎樣攻心？何時(shí)攻心？何地攻心？
對這些關(guān)鍵問題的回答，構(gòu)成了加多寶攻心戰(zhàn)中極有智慧含量的部分。
鎖定攻心目標(biāo)
特勞特（中國）公司合伙人謝偉山告訴《中外管理》：“與加多寶公司的合作始于一則廣告?！倍@則廣告，正是2003年非典期間開始廣泛傳播的“怕上火，喝王老吉”。不要小看這個(gè)廣告，與很多品牌“實(shí)現(xiàn)夢想”的廣告不同，這是一則“暗藏玄機(jī)”的廣告。
記者曾采訪“定位理論締造者之一”杰克?特勞特先生的中國合伙人鄧德隆，他直言不諱地表示：“消費(fèi)的本質(zhì)是購買品類而非品牌。顧客之所以購買某個(gè)品牌的產(chǎn)品，是因?yàn)樵撈放拼砹四硞€(gè)特定品類?！?/p>
這則廣告，啟動的正是讓“王老吉”代表涼茶品類走向全國的一場持久戰(zhàn)。這是品牌戰(zhàn)，更是品類戰(zhàn)：集中火力在全國開辟涼茶品類的市場，通過鎖定中高端餐飲服務(wù)，突出了涼茶品類的功能性特點(diǎn)——防上火，最終讓涼茶走進(jìn)了全國消費(fèi)者心智。而更關(guān)鍵的是：“王老吉”就代表了涼茶。這一系列攻心戰(zhàn)目標(biāo)一一得以實(shí)現(xiàn)。
而到了2012年，隨著廣藥收回“王老吉”品牌，加多寶的攻心戰(zhàn)又進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。
2012，“再次瞄準(zhǔn)”
謝偉山回憶：2012年夏天，曾經(jīng)是加多寶最艱難的一段時(shí)期，很多加多寶一線業(yè)務(wù)員像往常一樣拜訪終端銷售點(diǎn)，可因?yàn)楦鼡Q商標(biāo)，一些平日里熟悉的雜貨店老板或超市負(fù)責(zé)人，卻突然不認(rèn)可加多寶?！巴趵霞放拼蛳碌睦佑√盍?。”謝感嘆道。一個(gè)火鍋店店長也曾對《中外管理》說：“當(dāng)時(shí)以為加多寶涼茶和之前賣的王老吉不是一回事兒了?！?/p>
但讓所有人驚訝的是，經(jīng)歷了短暫低潮期后，隨著特勞特與加多寶再度聯(lián)手推出的“怕上火，喝正宗涼茶”，“正宗涼茶，加多寶”的新廣告語鋪遍大街小巷，加多寶打響了新的一輪顛覆性戰(zhàn)役。每一個(gè)小商鋪的墻體上，所有大型超市的重點(diǎn)貨架上，各式火鍋餐飲店的冰箱上……都成了加多寶換標(biāo)戰(zhàn)的陣地。立體轟炸式的換標(biāo)戰(zhàn)開始不久，前面提到的火鍋店店長回憶：當(dāng)時(shí)很快意識到，加多寶涼茶是“正宗涼茶”，也就不覺得與之前有什么差別了。
雖然在所有的銷售終端和廣告平臺上，加多寶只是迅速更換了廣告語，但這些終端傳達(dá)出的信息卻異常重要：加多寶通過“正宗涼茶”的重新定位，讓自己仍然保持住了涼茶品類的代表地位！
這就是2012年攻心戰(zhàn)的核心目標(biāo)。對于加多寶換標(biāo)后的戰(zhàn)績，連特勞特也稱其為營銷史上的奇跡。
而在這回“再次瞄準(zhǔn)”中，還有一個(gè)秘訣是不少人沒有注意到的。謝偉山表示：“特勞特在《商戰(zhàn)》中提到過‘兵力原則’，即：在作戰(zhàn)中要‘以多勝多’，而絕不是以少勝多。”在決定性戰(zhàn)役中一定要投入足夠多的資本，2012年加多寶就一直在“以多勝多”，始終在選擇的主攻方向上保持優(yōu)勢兵力。
這個(gè)策略看似不難，但謝偉山說：一直以來中國企業(yè)總是傾向于以少勝多，面對機(jī)會時(shí)往往不愿意足額付出。但在競爭高度白熱化的今天，這無疑是一種完全錯(cuò)誤的思維。
何時(shí)攻心？
同時(shí)，在謝偉山眼中，加多寶還是一個(gè)向來看重天時(shí)、地利與人和的公司。
首先說天時(shí)。2003年加多寶從廣東向全國進(jìn)軍時(shí)，在中央電視臺一舉投下4000萬元廣告費(fèi)。而選擇的戰(zhàn)機(jī)是非典時(shí)期，這正是人們普遍關(guān)注中藥防病抗病功能的時(shí)候。此舉使本來只有南方人喝的涼茶在北方也大受歡迎。同時(shí)，2003年正值中國經(jīng)濟(jì)增長速度加快，“經(jīng)濟(jì)火了，人們的身體也上火了”的時(shí)期。如同可口可樂在美國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的黃金年代開始強(qiáng)調(diào)：可樂是提神醒腦、消除疲勞的“神奇飲料”?？梢哉f，加多寶的營銷活動，向來是看重“天時(shí)”的。
何地攻心？
此外是地利，加多寶長期在廣東的深耕，不必累述。而2003年，雖然是向全國市場突破，但加多寶在接受戰(zhàn)略咨詢后，制定了三高策略：高檔餐飲、高收入發(fā)達(dá)地區(qū)、穩(wěn)定的高價(jià)。這背后的思考在很大程度上是有關(guān)“在哪里作戰(zhàn)”的。
2003年，中國地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡愈演愈烈，考慮到功能型飲料是消費(fèi)者生活水平提高到一定程度的選擇，加多寶直接避開了低收入和混合型市場，直奔諸如北京這樣的消費(fèi)水平高的城市，在每一個(gè)攻擊點(diǎn)上都保持著“以多勝多”。
以心攻心
謝偉山表示，在外界看來，加多寶有很多謎，但在他們合作多年的基礎(chǔ)上看，加多寶的厲害和神秘其實(shí)在于純粹，堅(jiān)持多年深耕涼茶品牌，給予員工優(yōu)厚的待遇，并且不斷精耕自己的渠道，成功看起來就是這么簡單。
值得一提的是，特勞特中國公司印象頗深的是：加多寶高層的團(tuán)結(jié)，這種內(nèi)部凝聚力，正是讓加多寶保持市場運(yùn)營“定力”的基礎(chǔ)。
或許，除了耐得住寂寞、經(jīng)得起誘惑的這些定力之外，加多寶運(yùn)營的背后沒有什么驚天動地的奧秘。但這種定力正是攻心戰(zhàn)的核心能力。否則，心不定，又拿什么去攻心呢？
加多寶：“做企業(yè)是不可以去賭的”
專訪加多寶集團(tuán)品牌管理部副總經(jīng)理王月貴
加多寶怎樣看自己成功的必然性？2013年又將做什么？
始終共贏
《中外管理》：飲料市場的旺季即將到來，加多寶的品牌管理在2013年有怎樣的目標(biāo)？在2013年的營銷活動中，加多寶會表現(xiàn)出怎樣的特色？
王月貴：2013年加多寶將繼續(xù)夯實(shí)涼茶行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，繼續(xù)以傳承與弘揚(yáng)涼茶文化為企業(yè)使命，將涼茶文化及其所承載的中國傳統(tǒng)文化推向全世界。
我們在2013年將繼續(xù)多元化的營銷特色，娛樂營銷、體育營銷、國際營銷將會繼續(xù)綜合發(fā)力。
《中外管理》：對加多寶在2012年的營銷表現(xiàn)，您對哪些更滿意？
王月貴：在2012年我們成功地實(shí)現(xiàn)了品牌轉(zhuǎn)換。根據(jù)零點(diǎn)調(diào)研數(shù)據(jù)，加多寶涼茶上市后3個(gè)月，品牌知名度就達(dá)到了99.6%。在2013年3月23日中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心舉辦的“第十七屆全國市場銷量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會”上，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：加多寶罐裝涼茶市場占有率已經(jīng)遠(yuǎn)超80%
《中外管理》：您怎樣看待加多寶在渠道方面對加多寶品牌的支持，及其在渠道方面的特色？
王月貴：加多寶17年來積累了遍布全國的優(yōu)秀渠道商、經(jīng)銷商，我們一同成長，不管是過去還是未來，渠道商、經(jīng)銷商一直都是加多寶的堅(jiān)強(qiáng)后盾。
加多寶的銷售渠道可謂大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部都有我們的鋪貨。
此外，對于渠道商、經(jīng)銷商來說，更看重產(chǎn)品的內(nèi)涵、發(fā)展?jié)摿?，只要產(chǎn)品更具內(nèi)涵、更具有發(fā)展?jié)摿?、更受消費(fèi)者認(rèn)可，就能給渠道商、經(jīng)銷商更豐厚、更持久的回報(bào)。因此，加多寶始終不斷深化與上下游合作伙伴的合作，以實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。
主攻“正宗”
《中外管理》：營銷界有許多對加多寶營銷的分析，您對哪些認(rèn)可？哪些不認(rèn)可？
王月貴：網(wǎng)上有許多對于加多寶營銷的評論，其中評論最多的是加多寶冠名《中國好聲音》，這已成為營銷界的經(jīng)典案例。
有些評論說，加多寶贊助《中國好聲音》是“押寶”的勝利，我很不贊同。因?yàn)樽銎髽I(yè)是不可以去賭的，我們肯定會從各個(gè)方面去判斷。（我們）當(dāng)初就很看好“好聲音”，對于兩者的合作，基本上是“一拍即合”，從開始接觸到最終確定合作的用時(shí)非常短。接到浙江衛(wèi)視有關(guān)《中國好聲音》的電話和資料后，我們覺得他們“正宗版權(quán)”的概念很好，正好與我們“正宗涼茶”的訴求吻合。接下來的合作正如大家看到的那樣，取得了很好的效果?！吨袊寐曇簟繁械摹罢妗睂傩詾榧佣鄬毜摹罢跊霾琛碧峁┝吮硶Ｍㄟ^贊助這檔節(jié)目，首先我們提升了品牌的知名度和產(chǎn)品美譽(yù)度，讓公眾迅速獲得了“加多寶是涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”這一核心信息；其次，《中國好聲音》的播出正值涼茶銷售旺季，借助《中國好聲音》的熱點(diǎn)效應(yīng)，加多寶的市場銷量取得了良好的成績，鞏固了加多寶在涼茶市場的地位。
向加多寶學(xué)“攻心拳法”
得人心者得市場，加多寶無疑是“攻心拳法”的極佳注腳，也是極佳的學(xué)習(xí)對象。
對于加多寶的營銷路數(shù)，雖然眾說紛紜，但很多都經(jīng)不起推敲。因?yàn)槊恳粋€(gè)“要點(diǎn)”，其實(shí)都不必然促成加多寶到目前為止的營銷奇跡。而筆者的這個(gè)疑惑，直到我們的記者采訪到加多寶運(yùn)營的獨(dú)家信息，才渙然冰釋。
攻心為上，正是“加多寶拳法”的靈魂，從這點(diǎn)出發(fā)解讀加多寶的一系列運(yùn)營行為，會恍然大悟。
“攻心為上”說來簡單，真做起來，非有一整套“拳法”方能實(shí)現(xiàn)。在這方面，加多寶無疑是“攻心拳法”的最佳注腳，也是最佳的學(xué)習(xí)對象。
渠道掌控，制勝“步法”
關(guān)于渠道。
當(dāng)加多寶與廣藥在機(jī)場、電視等地方血拼廣告時(shí)，其實(shí)把差距拉得最大的，反而是加多寶默默無聞的渠道。2012年，多半消費(fèi)者對新“加多寶涼茶”和新廣告語的真切感知，是從那些或大或小但無孔不入的銷售終端接收到的。
當(dāng)各個(gè)銷售終端里，新的“加多寶涼茶”已經(jīng)占據(jù)顯要位置，讓消費(fèi)者滿目紅罐時(shí)，新的“王老吉涼茶”卻還不知道在什么地方，甚至在一些地區(qū)為廣藥打前陣的反而是“王老吉綠豆蓮子羹”等讓人驚愕的“新品”。
我們之所以把加多寶渠道看得如此重要，既因?yàn)檫@種懸殊的差異，也因?yàn)椤吨型夤芾怼吩诓稍L時(shí)聽到的類似評價(jià)：與娃哈哈等企業(yè)把渠道運(yùn)營包給經(jīng)銷商不同，加多寶最大的特色是自己嚴(yán)控渠道，在全國掌控著約1萬人的銷售隊(duì)伍。這讓加多寶“攻心”的陣地，占據(jù)著各個(gè)城市最顯要的位置。
當(dāng)2012年必須進(jìn)行品牌切換時(shí)，在全國范圍內(nèi)無空白市場的加多寶，已經(jīng)具備第一時(shí)間向千千萬萬個(gè)銷售終端“直接訴說”的能力……
在中國的傳統(tǒng)武術(shù)中，密不外傳的往往是一些“不起眼”的步法。加多寶“攻心拳法”里，渠道正是這樣的“底盤”功夫和制勝步法。
錘煉團(tuán)隊(duì)，“力量”訓(xùn)練
關(guān)于團(tuán)隊(duì)。
攻心拳法的運(yùn)用自如，需要一個(gè)有凝聚力、執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。從領(lǐng)導(dǎo)班子來說，如同特勞特中國公司和其他許多人感受到的，加多寶是一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)非常有凝聚力的公司。2012年遇到危機(jī)以后，凝聚力迸發(fā)出驚人的力量和運(yùn)營效率。
另外，加多寶對龐大銷售團(tuán)隊(duì)的錘煉，在關(guān)鍵時(shí)期的攻心戰(zhàn)中也發(fā)揮了重要作用：約1萬人的銷售隊(duì)伍，可以做到幾乎一夜間在全國各地貼上一模一樣的海報(bào)，讓所有業(yè)務(wù)員與終端講同一句話。而這支龐大隊(duì)伍的流失率不到行業(yè)水平的一半。在關(guān)鍵時(shí)刻能做到這些，足以說明平時(shí)功夫的積累！
武術(shù)里有一種說法，功夫再高的師父，年老后也不要輕易與年輕人交手，因?yàn)轶w質(zhì)和力氣已經(jīng)不行了。
常年錘煉團(tuán)隊(duì)的功夫，正是加多寶拳法的“體質(zhì)”保證。
迅速反應(yīng)，以快制敵
關(guān)于速度。
一位餐飲行業(yè)資深人士對《中外管理》講，在他看來，在加多寶換標(biāo)過程中，贏就贏在決策速度夠快上，至少要比它的對手快。
從種種市場跡象來看，其實(shí)加多寶在2012年商標(biāo)官司敗訴之前，就已經(jīng)為品牌切換“幫助”消費(fèi)者做心理準(zhǔn)備。比如：在相當(dāng)長一段時(shí)間里，各地超市里“總也賣不完”的一面加多寶一面王老吉的紅罐涼茶。這些渠道行為已經(jīng)在敗訴前，就為品牌切換打下了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)。
從記憶規(guī)律看，最先進(jìn)入人們頭腦的市場行為，將最有可能先入為主，在攻心對局中擊倒對手。
功夫比拼，往往拼的就是個(gè)快字。
直指人心，洞察借勢
人人心里有桿秤，這對紅綠之爭也適用。當(dāng)很多人知道：加多寶用了十幾年時(shí)間，才把“王老吉”從地方品牌做成品牌資產(chǎn)千億元的“中國第一品牌”時(shí)，他們?yōu)樽陨碓庥鲽Q不平的行為，也是很容易引起共鳴的。
這并不是老百姓偏心眼兒，因?yàn)榫退銖姆ɡ砩线@也是解釋得通的。法律的基本理念是：各個(gè)社會主體的權(quán)利、義務(wù)必須平衡。既然加多寶為“王老吉”承擔(dān)了十幾年責(zé)任，那么，相應(yīng)的權(quán)利自然應(yīng)引人關(guān)注。
而相應(yīng)的，對社會心理的變化保持敏感，并把這種心理當(dāng)做資源，為其所用，就是加多寶的功夫了。
如同《中外管理》在采訪中得到的信息：攻心為上的精髓就是要洞察人心，并且去打動消費(fèi)者。
既然是攻心戰(zhàn)，就離不開這種洞察和借勢。
用戰(zhàn)略“打拳”
關(guān)于戰(zhàn)略。
對于加多寶2013年的營銷目標(biāo)，品牌管理部副總經(jīng)理王月貴說：“2013年加多寶將繼續(xù)夯實(shí)涼茶行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，繼續(xù)以傳承與弘揚(yáng)涼茶文化為企業(yè)使命，將涼茶文化及其所承載的中國傳統(tǒng)文化推向全世界?！?/p>
這很“官方”的文字里，恰恰極有深意。成為弘揚(yáng)涼茶文化的領(lǐng)導(dǎo)者，自然也就成為涼茶品類的領(lǐng)導(dǎo)者，以及最正宗者；成為把涼茶文化推向世界的品牌，自然也在國際上成為中國涼茶的代表。
加多寶的攻心拳法，每一拳都有其用意，基本上都在為品牌切換的“重新定位”戰(zhàn)略服務(wù)。而且可以看出，加多寶下一步走出國門的戰(zhàn)略意圖相當(dāng)明顯。只要“正宗的配方”和“正宗的市場”（高市場占有率）等“正宗”概念，在國內(nèi)外消費(fèi)者心里扎下根，那么加多寶攻心的戰(zhàn)略目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了，這個(gè)讓人驚嘆的品牌奇跡也就還沒有結(jié)束。
攻心，從來都是從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一整套組合動作。
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