德魯克在管理學上的最主要貢獻之一就是提出了“目標管理”理論。該理論認為可以通過對每個企業(yè)員工分排目標并且實行責任制度可以大大提高管理效率。

1、目標管理的基本概念以及特點

1）目標管理的概念是德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后她又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所有，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，黨組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€部門以及各個個人得分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟又恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需要采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界觀理解大行其道。

目標管理的具體形式各種各樣，但是其基本內(nèi)容時一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或者過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營評估和獎勵沒給單位和個人貢獻的標準。

2） 目標管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。他與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可以概括為：

重視人的因素。目標管理是以、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重依賴、支持，下級在陳諾目標和本質(zhì)后世自覺自主和自治的。

建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各個單位、各個員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。

重視成果。目標管理是以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，再目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。

2、目標管理的優(yōu)缺點

1）優(yōu)點

對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的幫助。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。而對于技術(shù)不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目標管理。

目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或者部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷。

目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)、講個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2）缺點

目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，是組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制定數(shù)量化是很困難的。

目標管理的哲學家設(shè)不一定都存在。Y理論對人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

目標商定可能增加管理成本，目標商定要上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利的傾向。

有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很能保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全個性規(guī)章制度，注意改進管理作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)上；要逐步推行、長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預(yù)期的作用。

3、目標管理的4個構(gòu)成要素

德魯克指出：目標管理是指由下級與上級共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用他們來激勵員工。

目標管理是授權(quán)管理的一種具體形式。按照這種管理方法，各級主官在一定期限內(nèi)多應(yīng)有組織和個人的作目標。目標制定后，主管依據(jù)目標內(nèi)容對下屬員工授予用人、用錢、用物職權(quán)，是下級員工能運用這些權(quán)利盡力完成所定的目標。主管只用目標管理夏季，再期限內(nèi)或者到起先后，根據(jù)目標進行檢查和考核。4個構(gòu)成要素為：

明確目標。許多的管理者也為自己和下屬制定目標，但是他們只是說“我們的銷售額要有較大提高，”而不是說明“我們的銷售額要比去年提高10%還是20%”。除非主管人員訂立的目標時明確的，就不能期望目標能對你的員工起到積極的引導(dǎo)作用。就如，如果燈塔在遠方是時隱時現(xiàn)的話，你就會越走越不能堅信自己的方向。

參與決策。管理者引入MBO時，決不能仍然沿用過去的辦法：自己訂立一個計劃，讓秘書打印出來，等下屬走進辦公室時，遞給他說：“你們就按照計劃去做把“。MBO是一種參與管理的形式，讓員工參與，不僅是出于尊重，更重要的事，要使他們對于目標產(chǎn)生興趣和信心。

規(guī)定期限。不要簡單告訴你的下屬“一年后，我們要達到什么目標”。如果確實是必要的，也要把這一年分成幾段，一個具有吸引力的目標可能會因為實現(xiàn)他的道路太過漫長而失去一意義。要把目標的達成與驗收限定在一個明確的、遠近合適的時間區(qū)間內(nèi)。

反饋績效。管理者往往不能意識到反饋下屬工作績效的重要性。如果你發(fā)現(xiàn)下屬的進展是順利的，你可以說一句：“恭賀你們有一個好的開始，第一個月你們的利潤比去年的這個月增長了10%足有”；如果你為下屬的進展感到擔憂，把你的憂慮告訴下屬：“事情好想不那么順利。如果你不能及時地把你的看法告訴你的下屬，他們就會覺得你根本不重視這件事，他們也會心氣，低沉，而事實上，你一直在關(guān)注著事情的進展。

4、目標管理的五項基本任務(wù)

1）確定有無目標。引進目標管理的第一個且最重要的任務(wù)，就是明確自己組織中有沒有適宜的目標。

2）找到真實具體的目標

3)目標與戰(zhàn)略順序。每個公司都應(yīng)該有目標，但是任何公司都不能同時進行復(fù)雜的多種目標，更不可能同時全部做好。因此管理者必須能夠排列多種目標的優(yōu)先順序，然后集中力量。同時對延緩什么事、放棄什么事等作出冒險的決定。首先面臨的問題是對內(nèi)、對外的溝通。其次是公司并不是都擁有無限的資源

4)合理分配人力資源

5)準確的測評法。德魯克“不能客觀評估的成果，等于是沒有成果，因為它只是一個浪費錢財?shù)幕顒佣?。”因此未獲得成果必須明確結(jié)果，并預(yù)計實現(xiàn)那個成果的可能性。明確規(guī)定評估測定的尺度，才能使活動成果回饋到下一次的活動。有了明確的尺度后，便能明確了解陳國又能采取善后措施。這樣就能預(yù)知后果，以便向較理想的方向采取措施。

5、目標管理的基本程序

1）目標的設(shè)置：包括高層管理預(yù)定目標（一個企業(yè)的總目標可能包含下面一些內(nèi)容：獲取一定水平的利潤率和投資收益率；以一定的代價和時間開發(fā)出某種新產(chǎn)品；企業(yè)在股票市場上的業(yè)績；通過利潤再投資和銀行貸款來籌措資金；按照產(chǎn)品細分的市場占有率；在國際市場中達到一定銷售額；保持優(yōu)勢產(chǎn)品的競爭價格；在本行業(yè)中的地位攀升到一定水平；遵循企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)所在的社會價值）；重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。也就是依據(jù)公司目標、戰(zhàn)略、項目或者工作特征，形成部門的總目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。部門目標的設(shè)立要引入上級領(lǐng)導(dǎo)的意見、聽取部署的意見，尤其是處于中層的主管總要謀求上司的認可與部屬的認同；確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級得分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要和其他得分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)；上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲是以達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)利，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。

2）實現(xiàn)目標過程的管理

目標管理重視結(jié)果，強調(diào)資助，自治和自覺。并不等于管理者可以對過程放手不管，相反由于形成了目標體系。管理者要定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下既解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。

3）總結(jié)和評估

達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。