8月30日20時(shí)27分，美食專欄作家殳俏在微博上貼出了海底撈火鍋外賣的照片，“有圖有真相—五點(diǎn)叫的海底撈外賣，五分鐘前外賣員道著歉說(shuō)堵車耽擱了，然后滿面笑容地開(kāi)始進(jìn)屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺(tái)布、圍裙一應(yīng)俱全。請(qǐng)注意角落那個(gè)大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一塊兒拿過(guò)來(lái)的。”一時(shí)之間，海底撈的火鍋外賣成了熱議的話題。

　　這家以服務(wù)出名的火鍋店已經(jīng)不是頭一次這么做了。早在2003年，海底撈就做過(guò)火鍋外賣。當(dāng)時(shí)由于非典，食客們都不愿意去餐館，海底撈的生意嚴(yán)重受挫。既然人手有富裕，海底撈決定送餐上門。不過(guò)，那時(shí)的海底撈只有在四川和西安有門店，遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在那么出名，生存下去是擺在創(chuàng)始人張勇面前的首要問(wèn)題。外賣業(yè)務(wù)隨著非典的結(jié)束也就不了了之了。

　　海底撈成立于1994年，張勇是個(gè)地道的四川人。四川火鍋講究麻和辣，在口感上，各家店的味道差異不大;加上火鍋經(jīng)營(yíng)相對(duì)粗放，門檻不高，競(jìng)爭(zhēng)激烈。海底撈直到1998年才開(kāi)出了第二家門店。據(jù)海底撈提供的數(shù)據(jù)，其去年的收入是9.6億，門店數(shù)量51家。

　　5月份，隨著北京、天津、鄭州業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，北方區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)開(kāi)始重新考慮火鍋外賣的主意。他對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱，海底撈外賣的定位是針對(duì)中高端用戶，希望給顧客帶來(lái)更好的生活享受。“就像是農(nóng)家樂(lè)一樣，一邊享受自然一邊享受食物。”袁華強(qiáng)說(shuō)。在海底撈的官方網(wǎng)站上，有野炊500元起送的規(guī)定，這個(gè)野炊就是袁華強(qiáng)對(duì)火鍋外賣最初的構(gòu)想。

　　食客們并不這么想。外送業(yè)務(wù)推出至今，還沒(méi)有遇到過(guò)野炊的單子，現(xiàn)在火鍋外賣業(yè)務(wù)的主要需求還是來(lái)自于家庭聚會(huì)和商務(wù)用餐。對(duì)于門店動(dòng)輒2個(gè)小時(shí)的等位，海底撈外賣所承諾的“四環(huán)之內(nèi)1.5個(gè)小時(shí)送餐，五環(huán)之內(nèi)2小時(shí)送餐”頗具吸引力。

　　雖然想法很吸引人，但是海底撈在執(zhí)行上卻相對(duì)謹(jǐn)慎。5月，海底撈成立了外賣項(xiàng)目組，投入了一個(gè)400呼叫中心。呼叫中心很簡(jiǎn)陋，2名員工輪流接聽(tīng)電話，向各個(gè)分店分配外送任務(wù)。6月份剛推出時(shí)，北京15家門店中只有望京一家設(shè)了外賣點(diǎn)。這是海底撈習(xí)慣的做法—愿意接受新的點(diǎn)子，但不貿(mào)然行事。“選擇一家店作為試點(diǎn)，完善服務(wù)，觀察顧客的反應(yīng)，計(jì)算成本，組織討論，然后在所有店面推廣，行不行，試試。”袁華強(qiáng)說(shuō)。

　　海底撈外賣服務(wù)正式推出后，很少做宣傳，只有部分老客戶得到了消息。在海底撈的官方網(wǎng)站上，外送板塊也沒(méi)有放在顯眼的位置，似乎無(wú)聲無(wú)息地，外賣業(yè)務(wù)就開(kāi)始了。最初的兩個(gè)月，業(yè)務(wù)收入幾乎為零，每天一兩單的量已經(jīng)算是不錯(cuò)。

　　8月30日殳俏微博發(fā)出之后，外送服務(wù)的訂單量陡然增加，海底撈增加了3個(gè)店來(lái)配合業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。西單店的店長(zhǎng)陳群蘭就在這時(shí)接手了外賣業(yè)務(wù)。

　　陳群蘭是海底撈的典型員工。她19歲外出打工，在廣州的工廠待過(guò)也做過(guò)銷售員。“別人能得到的我得不到，但我也不知道為什么。”陳群蘭在1999年加入海底撈西安店，這份工作的起薪并不算高，但她稱按時(shí)發(fā)工資給了自己很大的安全感。她從傳菜員做起，4年之后，成為了門店后勤部門經(jīng)理，2年之后晉升為門店店長(zhǎng)。除了財(cái)務(wù)和物流部門，海底撈從不外聘。幾乎所有的門店店長(zhǎng)走的都是和陳群蘭差不多的路，他們?cè)诤５讚朴兄甙四甑墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，是“海底撈的自己人，對(duì)公司比較忠誠(chéng)，并且在服務(wù)和理念上與公司保持一致”。

　　海底撈外賣的菜品價(jià)格和店里一樣，配送費(fèi)分19元、29元和99元三種，其中19元是沒(méi)有鍋和勺子的，29元可以配備鍋和勺子等餐具，99元配送費(fèi)則外賣員會(huì)留下來(lái)提供全程服務(wù)。

　　西單門店最初只有五六名服務(wù)員在做外賣，從配菜、遞送、點(diǎn)算到裝盤都由他們負(fù)責(zé)。李敏是這個(gè)店的外賣負(fù)責(zé)人，他在海底撈工作3年，原來(lái)是西單店的大堂經(jīng)理。“剛開(kāi)始沒(méi)有人知道該怎么做，大家沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，只能一步步學(xué)習(xí)，遇到過(guò)困難，就知道要改進(jìn)。”每天，外賣員回來(lái)都要向李敏匯報(bào)工作：今天送了幾單、客人滿意與否、是否有遲到現(xiàn)象、遇到了什么樣的意外。 >>

　　因?yàn)閾?dān)心手忙腳亂，海底撈本來(lái)每一單由3人送出，雖然這能給顧客不錯(cuò)的消費(fèi)體驗(yàn)，但是外送的人力成本大大提高。而且電磁爐和鍋需要回收，顧客12點(diǎn)前打電話的話配送員當(dāng)天都會(huì)去收。不過(guò)，也正是通過(guò)每單3個(gè)人的觀察，一些外賣流程開(kāi)始建立—套腳套、取電磁爐、接插線板、擺放食品、點(diǎn)算、裝鍋底、拆調(diào)料包等。外送服務(wù)逐漸流程化之后，減少了員工的培訓(xùn)時(shí)間?，F(xiàn)在，隨著訂單量的增大，西單店的外送人手增加到了10人，配送員已經(jīng)可以單獨(dú)完成一個(gè)訂單。

　　海底撈外賣派出的都是“先進(jìn)員工”，口才好，夠機(jī)靈，膽子大。陳群蘭門店的尹海波就是3天前剛加入外送隊(duì)伍的。他是一個(gè)特例，剛來(lái)3個(gè)月，但是學(xué)得很快，也很上心，腦子活絡(luò)，由于熟悉北京的地理環(huán)境，簡(jiǎn)單培訓(xùn)之后，就已經(jīng)上手做外賣了。

　　這些能干的服務(wù)員們是這個(gè)公司寶貴的資源，他們富有熱情，看起來(lái)精力旺盛，有時(shí)甚至讓人受寵若驚，但這的確很吸引人。“味道眾口難調(diào)，但服務(wù)的好壞每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)都差不多。”袁華強(qiáng)說(shuō)。

　　在海底撈，服務(wù)員分為新人、二級(jí)員工、一級(jí)員工、小區(qū)經(jīng)理、領(lǐng)班和大堂經(jīng)理。剛進(jìn)去的員工被稱為新人，每一個(gè)新人都由一個(gè)一級(jí)員工帶著。海底撈在這段時(shí)間不急于培訓(xùn)，而是告知最基本的服務(wù)流程，員工在這段時(shí)間更多的是在嘗試和適應(yīng)工作環(huán)境，那些和公司氣場(chǎng)相合的會(huì)留下來(lái)。3個(gè)月之后，公司對(duì)新員工進(jìn)行顧客服務(wù)的考核，通過(guò)之后升為二級(jí)員工。這時(shí)，他們才算是海底撈真正的員工。二級(jí)服務(wù)員需要掌握的是最基本的服務(wù)常識(shí)，包括迎接客人，端茶倒水，解釋菜品。要升到一級(jí)員工則需要一些打破常規(guī)的服務(wù)意識(shí)。

　　餐飲行業(yè)講究服務(wù)流程，比如顧客對(duì)菜品不滿意，菜里面有頭發(fā)，服務(wù)員處理起來(lái)都會(huì)有基本規(guī)則。但是，在海底撈，員工們被教育的是要“滿足顧客的需求”，他們要有自己的想法。有一次，一個(gè)外賣員出去送外賣，忘記帶上水果。他給客人打了一個(gè)電話了解到對(duì)方喜歡吃哈密瓜，然后在隔壁的超市買了一個(gè)。“客人很意外，也很滿意。”

　　這些細(xì)節(jié)很能籠絡(luò)人心，服務(wù)員也會(huì)因此受到客人和領(lǐng)班表?yè)P(yáng)，這些表?yè)P(yáng)代表著他們工作上的進(jìn)步，并且增加他們晉升的籌碼。每家門店每年升任一級(jí)員工3至5人，一家店1/3的員工最后會(huì)達(dá)到一級(jí)的水平。通過(guò)公司授權(quán)，海底撈的一級(jí)員工會(huì)有更多的權(quán)力，他們能夠給予客人200元以下菜品的免單—當(dāng)然是在顧客不滿意的情況下(主要是類似菜里有小蟲(chóng)子、服務(wù)員不小心把湯潑到客人身上這些嚴(yán)重的案例)。服務(wù)員會(huì)有自己的判斷，領(lǐng)班事后也會(huì)分析和考量這個(gè)案例，每天早上開(kāi)店之前和所有員工分享服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

　　在外賣服務(wù)中，由于擔(dān)心員工在外不知道如何處理，和上級(jí)不斷的溝通可能會(huì)降低顧客的滿意度，海底撈規(guī)定外賣遲到半個(gè)小時(shí)可以打八折，遲到兩個(gè)小時(shí)以上的則可以免單。按約定時(shí)間送到，如今是海底撈面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。剛開(kāi)始是每個(gè)人一輛電動(dòng)車，遇到公司聚餐用餐量很大的時(shí)候則會(huì)派出面包車。現(xiàn)在隨著人手增多，電動(dòng)車變得不夠用，公司允許外賣人員打出租車。

　　帶上腳套、插線板、垃圾桶都是外賣員在送餐過(guò)程中的切實(shí)體會(huì)。他們回來(lái)之后上報(bào)給店經(jīng)理，店經(jīng)理做一個(gè)初步篩選，覺(jué)得不錯(cuò)的上報(bào)給總公司并且開(kāi)始在門店試運(yùn)行?？偣久總€(gè)月有一個(gè)創(chuàng)新小組會(huì)，由袁華強(qiáng)牽頭加上公司的創(chuàng)新委員會(huì)，財(cái)務(wù)，設(shè)計(jì)，門店經(jīng)理討論，分析在門店長(zhǎng)期實(shí)行的情況，通過(guò)的則可以在所有門店推廣。每一個(gè)通過(guò)的改進(jìn)，公司都給予獎(jiǎng)勵(lì)，一個(gè)店的創(chuàng)新數(shù)量還會(huì)成為該店長(zhǎng)考核的指標(biāo)。

　　這些改進(jìn)措施還不止局限于面對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，也包括工作流程，陳群蘭最近推行的白板叫號(hào)方式就得到了公司的認(rèn)可，開(kāi)始在所有門店推廣。

　　這個(gè)創(chuàng)新緣于每天海底撈等位的人都特別多，叫號(hào)的服務(wù)員到后來(lái)都會(huì)嗓音沙啞，著急的顧客還會(huì)一遍遍詢問(wèn)自己的號(hào)有沒(méi)有被叫到。陳群蘭買了一塊磁性板，放在門口，按照店內(nèi)的區(qū)號(hào)進(jìn)行劃分，把各個(gè)號(hào)碼安排在這個(gè)板上，顧客們很遠(yuǎn)就能知道自己前面還有多少人，服務(wù)員也節(jié)省了很多的溝通精力。進(jìn)一步的，她的員工又想到在快排上座位的前3個(gè)號(hào)碼的客人那里擺上一盆小花，一來(lái)給顧客一個(gè)好的心理預(yù)期，同時(shí)領(lǐng)位的那個(gè)服務(wù)員一走到候位區(qū)一下子就能找到客人，節(jié)省了和寫(xiě)號(hào)員之間的溝通。服務(wù)員的創(chuàng)新都來(lái)自于自己的工作，他們有所困擾，開(kāi)始思考改進(jìn)方案，他們的建議能夠受到回饋甚至采納讓他們感覺(jué)良好，而改進(jìn)之后的措施也會(huì)使工作更有效率。

　　現(xiàn)在北京每天的最高外賣量可達(dá)到70單，袁華強(qiáng)認(rèn)為短期內(nèi)做到每天100單不是問(wèn)題，100單是海底撈一個(gè)門店單天點(diǎn)餐量的1/3。由于不計(jì)成本的投入，火鍋外賣現(xiàn)在是賣一單虧一單的水平。但袁華強(qiáng)希望這個(gè)業(yè)務(wù)做大之后，能為公司帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)—增加的人力成本遠(yuǎn)低于新開(kāi)店的成本，“不行就慢慢試，花3至5年把外賣給做起來(lái)。”

　　海底撈的小細(xì)節(jié)

　　等位時(shí)

　　棋牌、美甲、擦皮鞋、上網(wǎng)區(qū)域、提供瓜子、爆米花、龍蝦片、水果等零食

　　用餐期間

　　提供眼鏡布、手機(jī)套、圍裙、

　　感冒送姜湯、勤換毛巾、洗眼鏡、孕婦獲得泡菜、提供雨衣