導(dǎo)語：
互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是一種全新的渠道、一種廣告媒介、一種新的交易方式及便利性的獲得，互聯(lián)網(wǎng)對于每一個企業(yè)而言，是一種全新的商業(yè)秩序的基礎(chǔ)，也是一種全新價值鏈秩序的基礎(chǔ)。
文／陳春花 （微信公眾號：春暖花開）
互聯(lián)網(wǎng)深遠(yuǎn)地影響著消費(fèi)者與生產(chǎn)者之間的關(guān)系，這使得互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是一種全新的渠道，也不僅僅是一種廣告媒介，或者一種新的交易的方式以及便利性的獲得，互聯(lián)網(wǎng)對于每一個企業(yè)而言，它是一種全新的商業(yè)秩序的基礎(chǔ)，也是一種全新價值鏈秩序的基礎(chǔ)。一方面，互聯(lián)網(wǎng)授予了消費(fèi)者前所未有的權(quán)力，在消費(fèi)者的需求驅(qū)動下，任何一個組織都不得不開放自己組織，融合在互聯(lián)網(wǎng)所締造的全新價值網(wǎng)絡(luò)中，重新界定企業(yè)的價值。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)授予了個體前所未有的能力，在個體價值實現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動下，任何一個組織不得不開放自己的組織，讓組織融合在互聯(lián)網(wǎng)所締造的全新價值網(wǎng)絡(luò)中，重新界定組織的價值。
動態(tài)組合
傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)組織內(nèi)部，以及企業(yè)所在的價值鏈體系中，都是一個封閉的環(huán)，成員之間是一種串聯(lián)的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，成員之間是一種網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，各個點之間互聯(lián)互通，成為一個有機(jī)的生態(tài)圈，成員既獨(dú)立又包容，因此，開放、合作、共享是互聯(lián)網(wǎng)組織形態(tài)的基本生存法則。企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部個成員之間形成各自獨(dú) 立，彼此互依、互動交流的有機(jī)體。
當(dāng)我們了解到這一點，我們必須面對一個無法回避的事實：在互聯(lián)網(wǎng)情形下的成員，都是如德魯克所言的“知識型員工”，這些知識型員工因其能力與知識，一定會要求組織開放邊界，讓他們能夠在組織中感受到獨(dú)立與價值創(chuàng)造的可能。
在我講授《組織行為學(xué)》20年間，感受最大變化是新組織形式的出現(xiàn)，我們很習(xí)慣于一種相對明確邊界和穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的組織，比如直線式、職能式，到了矩陣式，很多企業(yè)就會產(chǎn)生混亂，甚至無法讓組織有效展開工作，產(chǎn)生很多的內(nèi)耗。事業(yè)部制的出現(xiàn)，的確培養(yǎng)的經(jīng)理人，并讓企業(yè)得以快速擴(kuò)展，但是也出現(xiàn)了事業(yè)單元之間不合作，諸侯割據(jù)的情形。不過以上的組織形式，依然是在一個層級結(jié)構(gòu)之中，對于管理者來說，相對可控也好理解。隨著信息技術(shù)的出現(xiàn)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，一種新的組織形式“虛擬組織”演化出來。
我接觸“虛擬組織”應(yīng)該算是非常早，那個時候還未有這個名稱，因為管理研究與咨詢的緣故，經(jīng)常要和不同的人組成不同的項目組，小組成員有企業(yè)內(nèi)部管理者，也有學(xué)院的老師，還有其他機(jī)構(gòu)的專業(yè)人士，我們?yōu)榱私鉀Q一個具體的問題和組合在一起，當(dāng)任務(wù)完成后，這個小組自然解散。虛擬組織的好處是可以為具體目標(biāo)組合合適的成員，能夠高效工作并發(fā)揮每個成員的作用，同時可以根據(jù)任務(wù)的需求不同，動態(tài)地組合成員，并降低成本。
虛擬組織以往比較少在正式組織里運(yùn)用，但是在今天則需要在正式組織里廣泛運(yùn)用。設(shè)立虛擬組織的驅(qū)動因素是兩個，一個是顧客需求導(dǎo)向，一個是員工需求導(dǎo)向。按照傳統(tǒng)的組織設(shè)計習(xí)慣，組織設(shè)計的基本依據(jù)是分工與職能，所以在大部分的企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為層級與職能專業(yè)化的縱橫關(guān)系，縱向是權(quán)責(zé)的分配，企業(yè)的經(jīng)營績效在縱向分工中界定清楚；在橫向分工中，把企業(yè)的資源專業(yè)化地運(yùn)用好，這樣可以保證組織的效率和績效的結(jié)果。
但是這個組織設(shè)計最大的局限性，就是忽略了組織中的個體，組織設(shè)計完全是按照組織目標(biāo)和組織資源展開，忽略了人在其中的需求與作用，因此，也有人說，組織是泯滅人的個性的，從這個意義上講似乎也成立。只是當(dāng)組織成員對自我的認(rèn)知更加清晰，擁有的能力和信息更加全面的時候，個體并不愿意固化在這樣一個組織里，成員需要新的組織形式出現(xiàn)，所以跨部門的小組、跨職能的小組、項目管理以及創(chuàng)新社區(qū)等等組織形態(tài)層出不窮，也就是說虛擬組織正式化成為一 種趨勢和現(xiàn)實。
新希望的“新創(chuàng)E”就是一個在正式組織里的“虛擬組織”，這個社區(qū)的設(shè)立，就是為了讓有創(chuàng)意的組織成員能夠被發(fā)現(xiàn)，讓有創(chuàng)意的想法能夠運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中。這雖然是一個小小的社區(qū)，但是可以開放到新希望體系內(nèi)8萬多人當(dāng)中，每一個成員都可以運(yùn)用這個組織平臺，貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)意。
“新創(chuàng)E”是新希望集團(tuán)的創(chuàng)新事業(yè)孵化平臺，由集團(tuán)創(chuàng)新與信息部（原創(chuàng)新與電商事業(yè)部）牽頭打造。圍繞著“文化創(chuàng)新、點子 孵化、項目成立、孵化運(yùn)營、商業(yè)運(yùn)營”等五個維度，以一億創(chuàng)新基金為助推器，新創(chuàng)E平臺致力于為新希望集團(tuán)營造創(chuàng)新文化氛圍，為所有熱愛創(chuàng)新的小伙伴提供創(chuàng)新培訓(xùn)、互動交流、方案評審、申請通道、實施跟進(jìn)、內(nèi)外資源整合、資金支持等一條龍的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)。項目于2014年6月下旬正式啟動。2014年11月正式上線以來開始在集團(tuán)內(nèi)部試驗推廣，截止2015年3月底，平臺累積注冊用戶近900人，發(fā)布點子1333條，用戶遍布新希望集團(tuán)各大板塊。新創(chuàng)E平臺采用線上與線下相結(jié)合的運(yùn)作方式，線上創(chuàng)新孵化社區(qū)以移動端（安卓版和蘋果版APP、微信公眾號）和網(wǎng)站端為呈現(xiàn)載體；線下創(chuàng)新運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)以項目管理團(tuán)隊以及配套管理機(jī)制為核心，向集團(tuán)各事業(yè)板塊分子公司布局管理網(wǎng)點。
項目運(yùn)營團(tuán)隊以平臺管理員@創(chuàng)E小秘書賬號為窗口，策劃執(zhí)行了豐富多彩的活動：
（1）點子周報和點子評審：每周收集優(yōu)質(zhì)點子并匯編為點子周報發(fā)予訂閱周報的大 V 用戶評閱，組織第一屆點子評審大會，評選出90余位活躍用戶和230條優(yōu)質(zhì)點子，集中統(tǒng)計得到人氣較高的主題。包括：品牌建設(shè)、鴨血產(chǎn)品開發(fā)、生態(tài)觀光農(nóng)業(yè)、內(nèi)購平臺、創(chuàng)意營銷等。
（2）英雄帖懸賞活動：不定期組織線上創(chuàng)新主題活動，廣泛征集大V用戶實務(wù)需求并發(fā)布英雄帖，如“為烤腸征名”帖送出了7份烤腸以獎勵優(yōu)秀的創(chuàng)意提案，“新·創(chuàng)美好杯”精英雙百創(chuàng)新大賽作品征集帖收獲了數(shù)十份商業(yè)策劃方案等。
（3）線下創(chuàng)新宣講、創(chuàng)新大賽：聯(lián)合集團(tuán)人力資源部、新希望六和商學(xué)院、新希望六和人力資源部以及禽肉事業(yè)部等進(jìn)行創(chuàng)新宣講、策劃組織員工創(chuàng)新大賽活動；更較好利用了股份以及集團(tuán)總經(jīng)理大會等場合，舉行創(chuàng)新大賽頒獎、播出新創(chuàng)E出品的創(chuàng)新視頻、組織創(chuàng)新擂臺賽等事件活動，每個環(huán)節(jié)都植入了新創(chuàng)E和創(chuàng)E小秘書的品牌形象，收到了較好效果。
價值網(wǎng)絡(luò)
2009年，任正非又開始醞釀新的改革。這一年，在極端困難的外部條件下，華為經(jīng)受住了考驗，全年銷售額超過300億美元，客戶關(guān)系得到進(jìn)一步提升。在內(nèi)部，亦同步開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊”作戰(zhàn)隊形，培育機(jī)會、發(fā)現(xiàn)機(jī)會并咬住機(jī)會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項目支持的規(guī)劃與請求。
原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)離戰(zhàn)場，同時為了控制運(yùn)營風(fēng)險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)，滋生了嚴(yán)重的官僚主義及教條主義，導(dǎo)致最前線的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間用在找目標(biāo)、找機(jī)會以及將機(jī)會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返 溝通協(xié)調(diào)上。面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機(jī)的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權(quán)，才能適應(yīng)千變?nèi)f化中的及時決策。
鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設(shè)置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)，重點的交互節(jié)點得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)，這是華為打 造的內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)。
組織如何解決資源向承擔(dān)績效的人傾斜，向顧客傾斜，這是今天企業(yè)應(yīng)對快速變化的核心。大部分情況下，很多企業(yè)無法面對外部的變化，是因為企業(yè)的內(nèi)部資源集中在少數(shù)人手里，集中在與市場和顧客非常遠(yuǎn)的地方。華為提供了一個解決方案，讓內(nèi)部的資源可以有效集聚在市場一線和面向顧客，擁有了一個內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)。
但是，這樣的一個內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)，并不容易建立，因為內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)建立的核心是要讓權(quán)力的重新分配。往往這個時候，會讓企業(yè)內(nèi)部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些過去的經(jīng)驗被調(diào)整，一些資源被重新分配，這些改變都會帶來很多人的不滿或者反對，甚至有些高層管理者，包括企業(yè)家在內(nèi)，會認(rèn)為是在否定過去所取得的成績。因此，如果你想在內(nèi)部構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，把后方變成系統(tǒng)的支持力量，讓資源匯集到一線和顧客端，需要首先高層管理者和企業(yè)家能夠，沿著流程 授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，要有真正對一線和顧客端的重要性認(rèn)知，要能夠控制高層管理者和企業(yè)家自己擁有權(quán)力的欲望。
企業(yè)在打造內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)的同時，需要構(gòu)建外部價值網(wǎng)絡(luò)，對于今天的企業(yè)而言，開放結(jié)構(gòu)而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求。能夠因應(yīng)市場變化與技術(shù)變化的企業(yè)，都會讓自己融入在一個生態(tài)系統(tǒng) 中，你中有我，我中有你。
我們很難說阿里巴巴是阿里巴巴的，應(yīng)該說阿里巴巴是成千上萬在其上開店的商戶的，然后會是上億的線上消費(fèi)者的，之后是眾多投資者的，最后還有馬云和阿里巴巴人。我們也很難說小米是小米的，小米構(gòu)建了一個健康的生態(tài)鏈，從“米粉”到供應(yīng)商，從產(chǎn)品到服務(wù)，從硬件到軟件，三條價值鏈貫穿而成的價值網(wǎng)絡(luò)，讓小米以極高的速度獲得消費(fèi)市場和投資市場的雙重認(rèn)可。
互聯(lián)網(wǎng)時代為什么傳統(tǒng)企業(yè)集體焦慮，其核心是在于傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是層級結(jié)構(gòu)，內(nèi)部壁壘重重，對外控制為主，根本無法開放結(jié)構(gòu)，如果無法開放結(jié)構(gòu)，也就無法與別人互聯(lián)，自然被市場淘汰。2014年我主導(dǎo)公司內(nèi)部主營業(yè)務(wù)的組織變革，一方面劃小經(jīng)營單元，另一方面做產(chǎn)銷分離，讓內(nèi)部價值網(wǎng)絡(luò)得以構(gòu)建，在這樣的安排下，我們有機(jī)會和京東、永輝、真功夫等企業(yè)建立全新的2015年我啟動新希望六和的組織平臺轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在主營業(yè)務(wù)繼續(xù)劃小單元基礎(chǔ)上，開設(shè)新事業(yè)平臺，分別設(shè)立了農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融、食品投資控股、養(yǎng)豬服務(wù)、2030計劃，這四個平臺打造不到3個月的時間，我們有機(jī)會組合價值鏈上的優(yōu)秀者，包括雷軍的順為資本、郭廣昌的復(fù)興、海爾投資。
2014年6月27日，Web設(shè)計師Manu Cornet在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖。在他筆下，亞馬遜、谷歌、Facebook、微軟、蘋果、甲骨文6家公司的結(jié)構(gòu)躍然紙上，看著錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，你可以理解這6家公司所具有的價值創(chuàng)造能力。
《第一財經(jīng)周刊》也如法炮制了一份中國6家科技公司結(jié)構(gòu)圖—百度、騰訊、華為、聯(lián)想、阿里巴巴、新浪，而這6家公司雖然風(fēng)格各異，而價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，幫助這6家企業(yè)獲得屬于自己的競爭優(yōu)勢。
這些結(jié)構(gòu)圖雖然有點漫畫的特質(zhì)，但是可以很直觀地讓我們了解這些科技公司， 在構(gòu)建自己的價值網(wǎng)絡(luò)做出的努力，不同的價值網(wǎng)絡(luò)，顯示出公司不同的核心能力。
我嘗試過一次構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)的魅力。剛好在2015年母親節(jié)前夕我需要出版一本關(guān)于母親的書，我就和出版社討論是否可以用“眾籌”的方式發(fā)行，開始的時候，大家覺得時間緊迫，加上沒有經(jīng)驗，所以建議還是用傳統(tǒng)的渠道發(fā)行。但是，我想看看價值網(wǎng)絡(luò)的能力，所以我決定繼續(xù)找來不同的人討論，我找了文輝，文輝是VChello微投網(wǎng)的創(chuàng)始人，他有著非常強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他又找來了VChello投資運(yùn)營總監(jiān)國俊、粉絲魔方創(chuàng)始人吳勇、原1號店副總裁文妍、上海蘭渡90后創(chuàng)始人婷婷、深圳互娛公司創(chuàng)始人程皓、太合麥田的副總雨豪、海聚游學(xué)90后創(chuàng)始人韻怡、機(jī)械工業(yè)出版社袁璐、白婕、南京品成創(chuàng)始人渝涓、還有佳妮、Roc、汪一一、云客互動創(chuàng)始人春霞、運(yùn)營經(jīng)理seven.lv、優(yōu)米創(chuàng)始人陳第、家政無憂創(chuàng)始人健強(qiáng)、泡啊、漢草薈創(chuàng)始人葉軒、免簽精選游創(chuàng)始人婷然、獅吼網(wǎng)創(chuàng)始人周池，還有一些幕后的朋友一起參與設(shè)計，結(jié)果發(fā)出第一天就完成眾籌的目標(biāo)，給出眾籌的時間是26天，到第二天的時候已經(jīng)超過目標(biāo)的120%。這個過程讓我切身感受價值網(wǎng)絡(luò)的力量，同時也了解到價值網(wǎng)絡(luò)的建立，是需要找到價值點，以及足夠的開放度。
結(jié)語：
互聯(lián)網(wǎng)時代為什么傳統(tǒng)企業(yè)集體焦慮，其核心是在于傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是層級結(jié)構(gòu)，內(nèi)部壁壘重重，對外控制為主，根本無法開放結(jié)構(gòu)，如果無法開放結(jié)構(gòu)，也就無法與別人互聯(lián)，自然被市場淘汰。
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